Управление человеческими ресурсами

 

Перечисленные практики управления интернациональны. Они успешно используются компаниями во всем мире в отличие от методов, которые могут быть применены лишь в отдельных географических условиях, т. е. методов, относящихся, например, к американской или японской моделям управления.

 

Однако этот перечень не исчерпывающий. Управление человеческими  ресурсами является сложным социальным процессом, и рассмотрение его в  свете отдельных компонентов - перечисленных  выше практик - лишь способ в первом приближении получить некоторую  характеристику процесса управления персоналом. Тем не менее, можно предположить, что названные основные методы присутствуют и в эффективных системах управления человеческими ресурсами в России.

 

Исследование  эффективности практических методов  управления человеческими ресурсами  в российских компаниях

 

После того как  были выделены основные методы управления персоналом, характерные для компаний в нескольких странах мира, предстояло проверить эффективность использования  основных методов управления человеческими  ресурсами в российских условиях.

 

На основе опыта, полученного в рамках предыдущих исследований, в Стокгольмской школе  экономики в Санкт-Петербурге была разработана анкета, содержащая более 100 вопросов.

 

Их можно условно  разделить на четыре блока:

общая информация о компании - ее возраст, количество сотрудников, сфера деятельности, количество сотрудников в отделе по управлению человеческими ресурсами;

информация о  системе управления человеческими  ресурсами компании (наличие стратегии  карьерного повышения сотрудников  внутри компании, программы развития навыков сотрудников, системы вознаграждения разных категорий сотрудников в  компании и пр.);

нефинансовые  показатели результатов деятельности фирмы (уровень мотивации сотрудников, текучесть кадров, средний уровень  компетенции отдельных групп);

финансовые показатели результатов деятельности фирмы.

 

Компаниям, прошедшим  отбор согласно критериям возраста (продолжительность работы не менее 3 лет) и размера (количество сотрудников  должно превышать 15 человек), в 2001 г. были высланы анкеты. В итоговой выборке - 101 российская фирма. Доля ответивших на анкету составила 28%, что является неплохим показателем для российских условий. Средняя продолжительность работы фирмы составила 8 лет.

 

Анкеты заполнялись  руководителями отделов по управлению человеческими ресурсами или  руководителями компании в случае, если в компании не было руководителя отдела по управлению человеческими  ресурсами.

 

Помимо анкетирования  в отдельных компаниях проведены  глубинные интервью с несколькими  руководителями и cотрудниками.

 

Конечной целью  проекта была эмпирическая проверка взаимоотношений, представленных на рисунке.

 

Эмпирический  анализ проблем управления человеческими  ресурсами всегда сопряжен с двумя  техническими сложностями. Во-первых, такое исследование должно быть в достаточной степени комплексным, т. е. охватывать всю область управления человеческими ресурсами. К примеру, коэффициент корреляции между уровнем зарплаты сотрудников и производительностью фирмы не слишком интересен, поскольку не учитывает прочих критически важных показателей, которые влияют на соотношение зарплата - производительность. Таким образом, в ходе исследования необходимо не только правильно выбрать и точно измерить все факторы, оказывающие влияние на результаты работы компании, но и учесть сложную структуру взаимных отношений между ними.

 

Во-вторых, методы управления человеческими ресурсами  едва ли могут быть непосредственно  измерены при помощи количественных показателей. На практике для выявления  даже относительных величин, характеризующих  интенсивность таких социально  сложных переменных, используют взвешенные суммы некоторых более простых  характеристик. При этом перед исследователем возникает необходимость обоснования  правильности выбора таких весов. Например, такой сложный для измерения  показатель, как социальный статус сотрудника, может быть оценен как  взвешенная сумма нескольких более количественных величин: уровень общих доходов, расположение места жительства, уровень образования.

 

Как показали результаты проверки гипотез исследования, использование  методов управления человеческими  ресурсами положительно влияет на уровень  мотивации и способностей сотрудников  компании. В свою очередь, уровень  мотивации и способностей сотрудников  положительно влияет на результаты деятельности компании.

 

Исследование  выявило синергический эффект между  мотивацией и способностями сотрудников: эффект от их одновременного воздействия  превышает сумму отдельных эффектов на результаты деятельности компании, что действительно очень важно  для практики - даже профессионал самого высокого уровня не продемонстрирует хороших результатов в работе, если он не будет к ней мотивирован. С другой стороны, даже при наличии  высокой мотивации сотрудник  не сможет добиться высоких показателей  в работе, если он не обладает Рис. Концептуальная модель влияния методов управления человеческими ресурсами на результаты деятельности фирмнеобходимыми для данной работы компетенциями.

Полученные результаты представляют научный интерес, поскольку  впервые проверено эмпирически  влияние методов управления человеческими  ресурсами на деятельность фирм на основе российских данных. Результаты исследования убедительно продемонстрировали существование положительных взаимоотношений  между методами управления человеческими  ресурсами и результатами деятельности российских фирм.

 

Эти результаты в значительной степени согласуются  с данными, полученными ведущими в этой области исследователями  в работах, проведенных в других географических контекстах. В то же время они позволили выявить  специфические особенности, проявляющиеся  именно в российских условиях.

 

Например, высокая  гетерогенность рынка труда в  России по сравнению с другими  странами повышает актуальность работы над процедурой отбора сотрудников  при найме на работу. Кроме того, обычно российские сотрудники имеют  высокий уровень образования, однако не в той области, в которой  они работают, что делает программы  по обучению и развитию специфических  навыков наиболее эффективными.

 

Практическое  значение исследования заключается  в возможности использования  результатов для российских фирм при проведении консультационных проектов в сфере управления человеческими  ресурсами. Технология сопоставительного  анализа конкурентов, нацеленная на поиск наилучшего опыта (или, одним  словом, бенчмаркинг), делает полученные результаты необходимым инструментом в условиях конкуренции.

Журнал "Справочник по управлению персоналом", номер 4-2004

3.2 Разработка стратегии управления человеческими ресурсами в организации

 

Первое существенное отличие  процесса реализации стратегии от процесса выполнения долгосрочного плана  заключается в обязательном наличии  творческого подхода и эффективной  обратной связи.

Вторым существенным отличием является то, что на этапе реализации стратегии происходит активное, творческое, практическое создание всех значимых условий осуществления, как данной реализуемой стратегии, так и  всех будущих стратегий организации.

Третье существенное отличие  процесса реализации стратегии от процесса выполнения долгосрочного плана  состоит в следующем. Традиционное выполнение плана - это только, в той или иной мере, точное, добросовестное, но в любом случае просто исполнение уже принятых решений, заданных в достаточно четких и строгих границах. Как говорится, «вот тебе план - приступай к исполнению и думай только о том, как его точно выполнить; а самоё содержание плана - это не твоя забота». [5]

Можно выделить как минимум  два принципиальных условия, которые  необходимо обязательно выполнять  для успешной реализации любой стратегии.

1. Менеджеры всех уровней  должны иметь на руках стратегию  организации в виде системы  четких стратегических указаний  и осуществлять такие указания  строго в соответствии с текущим  оперативным планом реализации  стратегических изменений.

Менеджмент организации  в ходе всего процесса осуществления  стратегии обязан обеспечить данному  процессу полноценное поступление  всех необходимых ресурсов.

Топ-менеджерам следует практиковать особое сопровождение процесса реализации стратегии, которое обязательно должно включать: мониторинг ее реального осуществления посредством контроля всех стратегических целей и адекватные гибкие решения, направленные на практическое достижение таких целей.

2. Все основные моменты  корпоративной стратегии и особенно  ее текущие стратегические указания  должны быть хорошо доведены  до всего персонала организации.

Желательно, чтобы общая  стратегия организации соответствовала  всем критериям эффективности.

Другими словами, достаточная  мотивация всего персонала организации  на осуществление именно данной стратегии - это существенное, абсолютно необходимое  условие ее успешной реализации.

Запуск стратегии - это одно из ключевых решений стратегического менеджмента.

На стадии запуска общей  стратегии каждый уровень менеджмента  организации должен решать свои особые задачи. Но при этом главную роль играют решения уровня топ-менеджеров.

Высшие менеджеры организации  на данном этапе реализации стратегии  должны решить следующие вопросы.

Во-первых, топ-менеджеры проводят окончательный текущий анализ внешней среды организации в сравнении с представленным вариантом корпоративной стратегии,

Во-вторых, они же осуществляют завершающую коррекцию стратегии  посредством внесения в нее необходимых  изменений с акцентами на все  ключевые стратегические цели. При  этом завершающая коррекция стратегии  по целям означает и ее итоговую балансировку по обеспечению всеми  необходимыми ресурсами.

В-третьих, после завершающей  коррекции общая стратегия высшими  руководителями организации сначала  утверждается, а затем по всей организации  дается четкая команда о так называемом «законном старте», т. е. о запуске  стратегии в действие.

После официального запуска  процесса реализации конкретной корпоративной  стратегии на всех уровнях организации  и по всем ее специализированным подсистемам  в рамках соответствующих компетенции  производится необходимая работа по системному осуществлению именно данной конкретной стратегии.

На этом этапе реализации стратегии главным содержанием  деятельности является воплощение в  жизнь всех основных стратегических изменений, предусматриваемых именно данной конкретной стратегией, которая  осуществляется в данный конкретный период времени [29].

В соответствии с канонами современного стратегического менеджмента  гибкая коррекция реализуемой стратегии  осуществляется постоянно. На практике это проявляется в виде необходимых  конкретных изменений, которые осуществляются в реальном режиме времени, как в  части отдельных специализированных стратегий организации, так и по ее общей стратегии в целом.

Но при этом всегда надо помнить, что любые конкретные изменения, которые в реальной бизнес-практике осуществляются в ходе непрерывного процесса реализации той или иной конкретной стратегии, относятся только к двум качественно разным стратегическим видам.

Изменения первого вида - это практические изменения, которые  осуществляются в процессе реализации данной конкретной стратегии, оставаясь  в границах ее особого исходного  качества, т. е. являются текущими результатами ситуационно качественно первичной  стратегии.

Изменения второго вида - это практические изменения, которые  осуществляются в процессе реализации данной конкретной стратегии, но по своему содержанию выходят за границы ее особого исходного качества, т. е. являются текущими результатами ситуационно  качественно новой стратегии.

Таким образом, сам факт реализации тактических изменений второго  вида по своей сути означает, что  уже происходит практический переход  от ситуационно первичной стратегии  к иной вторичной стратегии, т.е. стратегии, которая по существу характеризуется  своим особым - качественно новым - конкретным системным содержанием.

Любая конкретная коммерческая организация в процессе своей  особой специализированной деятельности рано или поздно, осознанно или  неосознанно, но всегда проходит не только тактически разные, но и стратегически  различные этапы своего развития.

Именно такие стратегические переходы и являются системными стратегическими  изменениями, т. е. комплексными переходами от одной качественно определенной стратегии к другой качественно  иной стратегии.

Конкретные формы подобных переходов с точки зрения стратегического  управления могут быть принципиально  разными.

При правильно поставленном, то есть хорошем, стратегическом менеджменте  переходы от одной корпоративной  стратегии к другой осуществляются осознанно, профессионально и в конечном счете - эффективно.

При плохом стратегическом менеджменте качественные изменения  в стратегии могут проходить  либо вообще неосознанно, либо осознанно, но не достаточно профессионально. За этим всегда следует значимое падение  эффективности функционирования организации - вплоть до ее полного банкротства.