Управление адаптацией персонала в сфере туризма

Отдел кадров наряду с расчетом численности активной части трудовых ресурсов фирмы ведет расчет численности  управленческого персонала. Базируясь  на представленных показателях плановой численности, кадровая служба планирует  прием и увольнение сотрудников, а также распределение и регулирование  принятых рабочих и служащих по рабочим  местам. В процессе работники получают плановые задания, фактические результаты выполнения которых фиксируются либо в бумажных документах, либо на машинных носителях и передаются в бухгалтерию. Бухгалтерия в свою очередь, обрабатывает полученную информацию и вычисляет показатели оценки трудовой деятельности в денежном эквиваленте. До начала расчетов отдел кадров информирует бухгалтерию о текущих изменениях относительно отдельных работников (данные о пропущенном рабочем времени по причине временной нетрудоспособности о внутреннем и внешнем движении кадров, о нарушениях трудовой дисциплины и т.д.). Отдельные показатели такого рода передаются в отдел кадров, который использует их впоследствии при решении своих задач.

Специалист по кадрам ООО "Антей" обеспечивает соответствие осуществляемых операций с персоналом законодательству РФ, контроль за движением персонала и выполнением обязательств перед ним. Специалист по кадрам назначается на должность и освобождается от должности генеральным директором. Прием и сдача дел при назначении и освобождении специалиста оформляются актом после проверки состояния кадрового учета и отчетности. Специалист по кадрам подчиняется генеральному директору фирмы.

Специалист по кадрам должен выполнять следующие функции:

– подбор кадров;

– анализ резюме;

– собеседование;

– отбор претендентов на вакантные рабочие места.

Специалист по кадрам осуществляет организацию кадрового учета  на основе установленных правил его  ведения, обязан обеспечить:

– планирование и осуществление  приема и увольнения работников;

– распределение и регулирование  принятых рабочих и служащих по рабочим  местам;

– расчет численности активной части трудовых ресурсов и управленческого  персонала.

Всю полноту ответственности  за качество и своевременность выполнения возложенных на отдел задач и  функций несет начальник отдела кадров.

Степень ответственности  других работников устанавливается  должностными инструкциями.

Начальник отдела кадров и  специалист по кадрам несут персональную ответственность за правильность оформляемых  ими документов, их соответствие законодательству Российской Федерации.

Оценка деятельности отдела основывается на критериях своевременного, качественное выполнение поставленных целей и задач и качественного  выполнение функциональных обязанностей.

2.3.1 Анализ основных функций  по управлению персоналом

Как и во многих организациях, в ООО "Антей" существуют проблемы текучести кадров, низкой мотивации, трудности трудовой адаптации и  т.д.

Недостаток трудовых ресурсов может привести к уменьшению объема выпуска и услуг, в тоже время  их избыток порождает неоправданное  повышение затрат на заработную плату, снижение общей эффективности и  неизбежное сокращение персонала. Исходными  данными для определения необходимой  численности персонала, его профессионального  и квалификационного состава  являются: производственная программа, нормы выработки, планируемый рост повышения планирования труда.

Первичный профотбор состоит  в установлении соответствия между  требуемыми профессией качествами и  индивидуальными особенностями  личности. Целесообразность отбора кадров определяется индивидуальными врожденными  особенностями (задатками, способностями) и условиями обучения и воспитания (социальные факторы развития). Профессиональный отбор, как правило, содержит в себе несколько основных этапов:

а) медицинский (состояние  здоровья);

б) образовательный (исходный уровень знаний);

в) специальный (социальные характеристики);

г) психологический.

В 2009 году соответствующие  мероприятия проводились по трем направлениям:

1) разработка локальных  нормативных актов;

2) разработка и изготовление  различных видов рекламной продукции,  наглядной агитации, презентаций  для проведения работы;

3) организация и проведение  конкретных мероприятий со студентами  ВУЗов и учащимися средних  и начальных профессиональных  учебных заведений.

С целью регламентации  доводки работников до необходимого компании уровня введено "Положение  о целевой подготовке специалистов в ООО "Антей", основными пунктами которого являются:

а) удовлетворение потребности  в высококвалифицированных кадрах посредством обучения за счет средств  ООО "Антей" детей работников и  другой молодежи в профильных и других высших учебных заведениях;

б) обучение и развитие талантливых  специалистов, представляющих ценность для ООО "Антей";

в) воспитание корпоративного духа и поддержание традиций организации.

ООО "Антей" ежегодно организует и проводит производственные, ознакомительные  и преддипломные практики студентов.

Принятая система обучения направлена на развитие кадрового потенциала и мотивации к труду и обеспечивает подготовку кадров от найма до высвобождения. Все обучение персонала проводится с использованием корпоративной  информационной системы оперативного управления.

Формированию резерва  кадров в ООО "Антей" уделяется  особое внимание. Подготовка резерва  проводится на основе индивидуальных планов профессионального развития (ИППР) в течение 2 лет. Структурно ИППР состоит из разделов:

1) обучение по стандартным программам (управление финансами, персоналом, производством; инновационный менеджмент; развитие коммуникативных навыков; управление коммерческой деятельностью) и углубленная подготовка по специальности;

2) самостоятельная подготовка  с последующим предоставлением  реферата по изученной тематике  или руководство дипломным проектированием  студентов вузов;

3) стажировка на руководящих  должностях в период отсутствия  руководителя. В целях всесторонней  подготовки работников состоящих  в резерве, для выдвижения на руководящую должность, получения ими практического опыта по смежным участкам работы, компания использует горизонтальные ротации.

Не менее важным элементом  кадрового менеджмента стала  оценка трудовой деятельности работников, которая производится при:

а) приеме на работу;

б) выдвижении на вышестоящую руководящую должность (за исключением должностей, решение о выдвижении на которые принимается Генеральным директором или иными органами управления Общества);

в) аттестации;

г) проведении внутренних конкурсов на замещение вакантных должностей (в установленном в ООО "Антей" порядке);

д) формировании кадрового резерва;

е) проведении конкурса "Молодой лидер";

ж) определении потребности в обучении работников;

з) изучении социально-психологического климата в плане исследования механизмов обратной связи.

Методами оценки персонала  в ООО "Антей" являются:

1) оценка на основе  системы компетенций;

2) оценка с использованием  тестовых методик;

3) опросы, анкетирование.

Первая направлена на определение  соответствия деятельности работника  требованиям компании и проводится двумя способами:

1) непосредственным руководителем;

2) руководителем, коллегами  и подчиненными (так называемый  метод "360 градусов".

В настоящее время проводится работа по разработке профилей компетенций  для использования их при определении  потребности в обучении персонала, отбора перспективных кандидатов для  включения в резерв кадров, проведения конкурсов на замещение конкурсных должностей.

Проведение социологических  опросов и анкетирование направлены на изучение социально-психологического климата в трудовых коллективах  с целью определения факторов, влияющих на удовлетворенность работой  в Антее.

2.3.2 Анализ системы обучения  персонала

Обучение персонала является одним из актуальных вопросов в области  управления персоналом, стоящих перед  руководством не зависимо от того, на какой  стадии существования находится предприятие. Будь то этап становления, активного роста, захвата новых рынков или реструктуризации, потребность в квалифицированном персонале в условиях жесточайшей конкуренции – одна из самых актуальных. Грамотно спланированная и четко организованная работа по обучению персонала – залог достижения компанией стратегических целей, ее конкурентоспособности, а также готовности к проведению организационных изменений.

Построение системы обучения – процесс трудоемкий прежде всего  по причине затрат, как временных, так и финансовых. Именно поэтому  все сотрудники, в первую очередь  руководители высшего и среднего звена, должны четко понимать цели и  задачи подготовки персонала и осознавать его значение в успешном функционировании компании.

Рассмотрим основные принципы построения и внедрения системы  обучения персонала в ООО "Антей".

На момент определения  руководством необходимости систематизированного обучения персонала компания находилась на этапе активного роста и  перехода на новый уровень развития. Прежде всего, была проведена диагностика  существующей ситуации с целью внесения корректив в действующую систему  обучения. Благодаря этому была получена полная картина уже сложившейся  схемы обучения и выявлены ее слабые места. Диагностика проводилась  при участии руководителей всех подразделений. В результате проведенного исследования была сформирована общая  концепция системы обучения, обозначившая:

– структуру системы обучения с указанием ее места в общей  системе управления персоналом (связь  с процессами отбора, адаптации, оплаты труда, материальной и нематериальной мотивации, оценки);

– целевую аудиторию (управленческий состав, кадровый резерв, подразделения  и отдельные сотрудники);

– цели и задачи обучения (соответствие стратегическим целям  компании, задачам отдельных подразделений, планы индивидуального развития сотрудников);

– ответственных за обучения лиц (HR-менеджер, руководители подразделений  – некоторые из них могли выступать  в роли внутренних тренеров);

– направления и методы обучения (согласно потребностям и  возможностям компании);

– расчет бюджета на обучение;

– составление плана и  графика обучения на год;

– разработку документации, регламентирующей процесс обучения (Положение об обучении, должностные  инструкции, необходимые внутренние приказы и распоряжения, оценочные  формы).

В целом система обучения была создана с учетом потребностей отдельных сотрудников, целевых  групп и подразделений, руководящего состава компании и включенных в  кадровый резерв сотрудников.

В основу новой системы  обучения была положена модель компетенций, позволяющая четко определить степень  профессионализма сотрудников на разных этапах – найма, адаптации, продвижения, аттестации. Таким образом, различные формы оценки (в зависимости от поставленных задач), предшествующие внедрению разработанной концепции, позволили выявить потребность в обучении у отдельных работников, а также четко спланировать его методы и направления.

Рассматривая план индивидуального  обучения и развития сотрудника, следует  отметить, что при подборе персонала  руководство компании использовало два пути:

– трудоустройство готового специалиста, знания и навыки которого максимально соответствуют требованиям  к должности и принятым в компании стандартам;

– подбор кандидата с  минимальным опытом работы, высоким  потенциалом и желанием профессионально  расти и развиваться в выбранной  сфере деятельности.

В первом случае принятый сотрудник  на начальном этапе работы не требует  затрат на обучение и имеет доступ только к внутренним обучающим ресурсам компании. Исключением может быть обучение, связанное со стратегическими  целями компании, или на укрепление командного духа. В дальнейшем, по истечении  определенного периода и при  высоких рабочих показателях, он получает доступ к той части системы  обучения, которая влечет за собой  финансовые затраты для компании.

Во втором случае при трудоустройстве  молодых специалистов, не соответствующих  или не полностью соответствующих  требованиям к должности, использовалась специально разработанная модель их подготовки.

Поскольку ООО "Антей" занимает одну из лидирующих позиций, опыт, приобретаемый в период работы в ней, является очень ценным для молодого работника. Кроме того, ему предоставляются достойные условия труда и возможности роста, как карьерного, так и профессионального. Исходя из этого, в процессе формирования предложения о работе с потенциальным сотрудником оговариваются следующие условия:

– так как имеющиеся  у него знания и навыки пока не соответствуют  указанным в профиле должности (должностных инструкциях), ему будет  предоставлена возможность для  их повышения в течение определенного  периода (период уточняется: испытательный  срок, полгода, год и т.д.);

– для достижения поставленных целей сотрудник будет следовать  специально разработанной индивидуальной программе обучения и развития;

– личный вклад сотрудника должен быть прямо пропорционален его  желанию добиться высоких рабочих  показателей.

Таким образом, компания получает высокомотивированного на достижение результатов сотрудника, самостоятельно повышающего свой уровень знаний.