Автор работы: Пользователь скрыл имя, 22 Января 2014 в 13:21, курсовая работа
Целью курсовой работы является разработка мероприятий по совершенствованию адаптации персонала в ООО "Антей" и оценка социально-экономической эффективности проекта.
Для достижения поставленной цели в курсовой работе необходимо решить ряд задач, а именно:
– раскрыть сущность понятия "трудовая адаптация", содержание и структуру трудовой адаптации;
– анализ теоретических основ трудовой адаптации персонала в организации
– разработка проекта по совершенствованию трудовой адаптации персонала в ООО "Антей".
- оценка социально-экономической эффективности проекта
Введение
1 Теоретические основы адаптации персонала в организации
1.1 Понятие и структура адаптации персонала
1.2 Цели и виды адаптации персонала в организации
1.3 Критерии эффективности адаптации персонала в организации
2 Анализ хозяйственной деятельности и адаптации персонала в ОО"Антей"
2.1 Краткая характеристика деятельности ООО "Антей"
2.2 Анализ системы управления персоналом организации
2.3.1 Анализ основных функций по управлению персоналом
2.3.2 Анализ системы обучения персонала
2.3.3 Анализ системы организации и планирования деловой карьеры
2.3.4 Система проведения периодической аттестации работников
2.4 Выводы по результатам анализа
2.5 Задание на разработку организационного проекта
3 Разработка проекта по совершенствованию адаптации персонала ООО "Антей"
3.1 Мероприятия по совершенствованию адаптации персонала в ООО "Антей"
3.2 Оценка эффективности разработанных мероприятий по совершенствованию трудовой адаптации персонала ООО "Антей"
3.3 Мероприятия по внедрению проекта
Заключение
Список использованных источников
– регрессивная – пассивная
адаптации к среде с
● по уровню:
– первичная, т.е. приспособление молодых сотрудников, не имеющих опыта профессиональной деятельности (как правило, речь идет в данном случае о выпускниках учебных заведений различного уровня);
– вторичная, т.е. приспособление сотрудников, имеющих опыт профессиональной деятельности (как правило, меняющих объект деятельности или свою профессиональную роль, например, переходящих в ранг руководителя).
Следует отметить, что в условиях формирования и функционирования рынка труда возрастает роль вторичной адаптации. С другой стороны, отечественным кадровым службам необходимо обратиться к опыту зарубежных фирм, которые уделяют традиционно повышенное внимание первичной адаптации молодых сотрудников. Эта категория работников нуждается в особой заботе о них со стороны администрации.
Выделяются также еще два вида адаптации:
– адаптация работника в новой должности;
– адаптация работника к понижению в должности;
● по отношению сотрудника к организации:
– конформизм. Полное принятие ценностей и норм организации, готовность подчиняться правилам игры. Такие работники составляют в коллективе основную массу;
– мимикрия. Соблюдение второстепенных норм при неприятии основных характерно для потенциальной группы риска, члены которой готовы в любой момент расстаться с фирмой;
– адаптивный индивидуализм.
Он характеризуется согласием с
основными нормами и ценностями
организации при неприятии
– отрицание. Сотрудник выражает активное несогласие с ценностями фирмы, его ожидания находятся в непримиримом противоречии с реальностью. Обычно он увольняется в первые же месяцы.
Задача кадровиков заключается в интеграции новичка по второму или четвертому типу, вычислении сотрудников, скрывающих неприятие основных норм организации при демонстрации внешней лояльности. Первый вариант возникает вследствие ошибки кадровой службы на стадии отбора и должен быть, как можно быстрее исправлен.
● по направлениям:
– производственная;
– непроизводственная.
Последний критерий классификации является определяющим для более широкой подклассификации. Наиболее наглядно ее можно представить в виде схемы, приведенной на рисунке 1.
Рисунок 1 – Виды адаптации
1.3 Критерии эффективности
адаптации персонала в
Специалисты по управлению персоналом, консультанты и директора компаний много внимания уделяют оценке эффективности программ обучения, результатов деятельности сотрудников. Между тем одной из центральных задач системы управления человеческими ресурсами в любой организации является их удержание. Важность этой задачи не подвергается сомнению, тем не менее, специалисты не предпринимают достаточно усилий по разработке методик оценки программ адаптации персонала. В первую очередь это можно объяснить трудностью выражения качественных параметров через количественные, отсутствием таких показателей в характеристике бизнес-процессов в области управления людьми, а также мнением, что нельзя оценить эффективность социальной среды или корпоративной культуры с помощью финансовых прибылей или потерь.
Адаптацию персонала можно
рассмотреть как процесс и
как результат. Анализ в первом аспекте
предполагает, что организация как
система имеет некоторые
● снижение издержек по поиску нового персонала;
● уменьшение числа увольнений сотрудников, проходящих испытательный срок как по инициативе администрации компании, так и по желанию самого сотрудника;
● сокращение времени, необходимого на то, чтобы деятельность отдельного работника начала влиять на конкурентоспособность организации;
● уменьшение временных затрат других сотрудников на адаптацию новичков, что позволит им больше времени уделить непосредственным обязанностям.
Субъективные результаты
можно представить как
Если в результате процесса
адаптации организация в
Основной задачей служб по управлению персоналом становится разработка системы оценки процесса адаптации персонала в компании. Рассмотрим имеющиеся подходы к оценке эффективности адаптации, характерные для российских компаний.
Первый подход. Оценка через удовлетворенность.
В качестве критериев используются два показателя: "удовлетворенность работой" и "удовлетворенность организации сотрудником". С помощью специальной анкеты можно получить информацию относительно специфических трудностей, возникающих в ходе работы, характера профессиональных интересов работника и темпов их формирования. По результатам ответов на вопросы вычисляются "индекс удовлетворенности работой", "индекс интереса к работе" и "индекс удовлетворенности профессией". Интегральный показатель адаптированности является неким средним значением всех индексов.
Основным ограничением предложенной
методики расчета является сложность
анализа этого показателя: удовлетворенность
является субъективным показателем, который
весьма трудно оценить в силу того,
что человек может по тем или
иным причинам давать ответы, которые
от него ожидают и не совпадающие
с действительностью. Однако, несмотря
на это, во многих организациях в настоящее
время "удовлетворенность работой"
как показатель эффективности процесса
адаптации и производительности
труда все еще является достаточно
весомым, если не сказать, главным фактором
при анализе эффективности
Используя шкалу удовлетворенности теми или иными факторами, количественно можно измерить глубину адаптированности. Работника просят отметить степень удовлетворенности рядом факторов, например: содержание труда, наличие перспектив карьерного роста, занимаемая должность, уровень заработной платы, условия труда, отношения в коллективе и т.д.
Работник может выбрать оценку факторов адаптации из нескольких вариантов: "совершенно удовлетворен" +1,0; "удовлетворен" +0,5" "затрудняюсь ответить" 0,0; "не удовлетворен" -0,5; "совершенно не удовлетворен" -1,0.
Основным недостатком
этого подхода является то, что
показатель эффективности, рассчитываемый
по данной формуле, не позволяет определить
влияние того или иного аспекта
адаптации на успешность всего процесса
(речь идет о психологическом, профессиональном,
социальном, психофизиологическом аспектах),
а также не позволяет определить
значимость или весомость того или
иного фактора для сотрудника,
который может оказывать
Например, сотрудник, полностью удовлетворенный размером заработной платы, может посчитать, что оплата труда для него является главным фактором, и подавляет свое недовольство, предположим, отношениями в коллективе или корпоративной культурой. Таким образом, его положительные ответы на вопросы, касающиеся коллектива и организационной культуры, покажут его значительную адаптированность, в то время как проблема останется не выявленной и может впоследствии влиять на эффективность его деятельности.
Второй подход. Оценка через разработку показателей эффективности.
Отталкиваясь от идеи, что
любой организационный процесс
целесообразен, если он эффективен, специалисты
ввели в практику оценки эффективности
адаптационных процессов две
группы показателей: объективные и
субъективные. К первым относятся
те, которые характеризуют
Субъективные показатели разделяются аналогично объективным по принадлежности к одному из аспектов адаптации, а также определяют собственную оценку работником своего отношения к профессии и квалификации, к взаимоотношениям с коллективом и руководством (взаимодействия "по вертикали" и "по горизонтали"), принятию норм и условии труда, понимание места индивидуальных задач в решении общих задач организации.
Третий подход. Интегральная система оценки эффективности адаптационных программ.
При интегральной системе
оценки эффективности программ адаптации
не только делается основной акцент на
разработку различных критериев
эффективности (субъективных и объективных),
но и анализируется их влияние
на внутриорганизационные
Можно заметить, что группа
субъективных показателей имеет
сходство с оценкой эффективности
адаптации персонала через
Интегральный подход свидетельствует
о так называемом прозрачном для
современных менеджеров механизме
взаимодействия инструментов управления
персоналом (в данном случае – адаптации
нового персонала) и общеорганизационной
эффективности и
Анализ практики современных российских компаний по принципу их внимания к процессу адаптации и использования методов оценки ее эффективности позволяет выявить несколько типов компаний.
Тип 1 – отсутствие четкой системы адаптации. В компаниях этого типа руководство считает, что формализованная система адаптации не нужна в силу следующих причин:
– маленький штат сотрудников,
при появлении нового человека в
организации все остальные
– отсутствие текучести персонала (проблема, связанная с необходимостью адаптации, возникает очень редко);
– по идеологическим причинам
(руководство считает, что адаптация
не ведет к эффективности, топ-менеджмент
не видит взаимосвязи между
Для компаний, в которых
маленький штат сотрудников и
нет текучести персонала, отсутствие
программы адаптации, как правило,
не является проблемой, в то время
как для последней группы компаний
оценка эффективности адаптации
является важной. Перед тем как
проводить мероприятия по созданию
и внедрению системы адаптации
в таких компаниях, необходимо решить
информационную проблему, т.е. сделать
прозрачными для топ-
Тип 2 – присутствуют элементы системы адаптации (ведется работа с персоналом по тем или иным аспектам), однако система оценки эффективности отсутствует или присутствует частично. В большинстве таких компаний нет понимания четкой схемы (взаимосвязанности и взаимозависимости элементов процесса адаптации), отсутствует распределение обязанностей между линейными руководителями и отделом персонала. Как правило, компании второго типа используют первый подход при оценке процессов адаптации, т.е. ориентируются на исследования удовлетворенности персонала, при этом не уделяя внимания разработке объективных критериев.
Тип 3 – система адаптации разработана, внедряется, но не выбраны показатели ее эффективности (т.е. отсутствуют или частично отсутствуют элементы управления процессом адаптации).
Тип 4 – руководство думает,
что все разработано, внедрено и
успешно функционирует, но в действительности
это не так (как правило, это индикатор
проблем с персоналом, невозможность
со стороны руководства адекватно
оценить ситуацию или же нежелание
видеть "минусы".) В этом случае
также возникает информационная
проблема. Самое главное в такой
ситуации – изменить политику и
видение руководства
Тип 5 – филиалы западных
компаний, работающие на российском рынке,
и некоторые российские компании,
где разработаны, внедрены и успешно
функционируют программы
Информация о работе Управление адаптацией персонала в сфере туризма