Удосконалення системи менеджменту на туристичному підприємстві (на прикладі ПП «Сігуенья»)

Менеджери повинні пам’ятати, що їхні підлеглі оцінюють свою винагороду, порівнюючи її з оплатою праці й інших вигод колег. Збільшення заробітної плати чи призначення на більш високу посаду, які сприймаються як несправедливі стосовно інших співробітників, не роблять мотивуючого впливу. У деяких організаціях, наприклад, використовують подвійну систему оплати праці: новачки одержують набагато менше, ніж досвідчені працівники, що споконвічне створює основу для несправедливості. Несправедливість в оплаті створює тиск на працівників, що часом виявляється занадто великим. І тоді вони намагаються змінити свої уявлення, змінити саму систему чи приймають рішення покинути роботу. Кваліфікований менеджер завжди прагне до того, щоб підлеглі сприймали його рішення як справедливі. У противному випадку мотивація співробітників до праці істотно знижується[17].

Лайман Портер і Едвард Лоулер розробили комплексну прецесуальну теорію мотивації з елементами теорії очікувань і теорії справедливості. Згідно з моделлю Портера-Лоулера, досягнуті результати залежать від зусиль співробітника, його здібностей і характерних особливостей, а також усвідомлення ним своєї ролі. Рівень його зусиль буде визначатися цінністю винагороди і ступенем впевненості в тому, що ці зусилля справді будуть достойно винагороджені. Більше того, за теорією Портера-Лоулера встановлюють співвідношення між винагородою і результатами, тобто людина задовольняє свої потреби за допомогою винагород за досягнуті результати.

Згідно з моделлю Портера-Лоулера, результати, досягнуті співробітником, залежать від трьох змінних: затрачених зусиль, здібностей, характерних особливостей людини, а також від усвідомлення нею своєї ролі в процесі праці. Рівень затрачених зусиль, у свою чергу, залежить від цінності винагороди і того, наскільки людина вірить в існування тісного зв'язку між зусиллями і можливою винагородою. Досягнення потрібного рівня результативності може викликати внутрішню винагороду (це почуття задоволення від виконаної роботи, почуття компетентності і самоповаги), а також зовнішні винагороди — похвалу керівника, премію, просування по службі.

Задоволення - це результат зовнішніх і внутрішніх винагород з урахуванням їх справедливості. Задоволення від того, наскільки цінна винагорода насправді. Ця оцінка буде впливати на сприйняття людиною майбутніх ситуацій.

Один з найважливіших висновків Портери—Лоулера полягає в тому, що результативна праця приводить до задоволення.

Це прямо протилежне тому, що думають менеджери. Вони перебувають під впливом ранніх теорій людських стосунків. Ці теорії твердять, що задоволення веде до досягнення високих результатів праці (іншими словами — більш задоволені працівники працюють краще).

Портер і Лоулер, навпаки, твердять, що усвідомлення виконаної роботи приводить до задоволення, і це підвищує результативність.

У підсумку модель Портера—Лоулера внесла основний вклад у розуміння мотивації. Ця модель показує, наскільки важливо об’єднати такі поняття, як зусилля, здібності, результати, винагорода, задоволення і сприйняття в рамках єдиної пов'язаної системи.

Теорія підкріплення залишає осторонь питання потреб і роздумів працівників і привертає увагу менеджменту до аналізу взаємозв'язків між поведінкою співробітників організації та її наслідків. Прихильники теорії досліджують проблеми зміни поведінки людей у процесі праці, адекватного використання негайної винагороди і покарань.

Комплекс методів, за допомогою яких на основі теорії підкріплення менеджмент прагне до зміни поведінки співробітників, одержав назву регулювання поведінки. Основне припущення, на якому ґрунтуються методи регулювання поведінки, називається законом ефекту, відповідно до якого індивіди прагнуть до повторення позитивно підкріпленої поведінки і, навпаки, уникають знову демонструвати непідкріплювані дії. Підкріплення визначається як будь-які дії, що викликають повторення, чи навпаки, придушення способів поведінки. Виділяють чотири основних типи підкріплення: позитивне підкріплення, відмовлення від моралі, покарання і згасання. Кожен тип підкріплення є реакцією менеджменту на поведінку працівника, яка є бажаною або не повинна повторюватися[15].

Виходячи з розглянутих теоретичних положень можна відповісти на запитання: „Як мотивувати своїх співробітників?” Мотивація співробітників має виходити з того, що ніколи не можна замінити власну мотивацію співробітника сторонньою мотивацією. Іншими словами, внутрішню мотивацію неможливо викликати зовнішньою. Проте керівник може досить мотивувати своїх співробітників, створивши ситуаційне поле, яке спонукає їх зробити те, що від них очікують. Це поле складається з таких складових частин:

• стиль управління;
• поведінка керівника в комунікаціях;
• оплата праці;
• вимогливість через постановку завдань і цілей та ін.

Для того щоб зуміти створити таке поле для співробітників з врахуванням Їх особливостей, керівник повинен знати внутрішній мотиваційний спектр своїх співробітників, відповівши на запитання „Де і як найкраще з допомогою ситуації і завдань спонукати співробітників до дії?”

Проблематика мотивації набуває нині дедалі більшого значення насамперед тому, що у всіх випадках виконання робіт потребує розумових зусиль працівників. Саме цей вид зусиль підлягає мотивації.

Є багато стимулів, що спонукають працівника добре працювати, однак серед них немає універсальних. Люди по-різному реагують на різні стимули, і навіть у тих самих людей реакція не завжди однозначна. Людина звикає до стимулів і перестає на них реагувати, тому керівник повинен володіти арсеналом стимулів і постійно їх поновлювати[28].

 

 

Мал. 1.7. Різні типи підкріплення

 

1.4. Функція менеджменту «контроль»

Контроль - важлива функція менеджменту, застосування якої дає змогу керівникові стежити за виконанням управлінських рішень і вносити корективи. За своїм рангом функція контролю стоїть на другому місці після функції планування (постановки цілей). І це зрозуміло, адже, якщо не доведена до підлеглих мета їхньої діяльності, то і нічого буде контролювати. Незважаючи на те, що контроль не надто подобається працівникам, він все-таки є об'єднувальним чинником діяльності контролюючих та контрольованих осіб.

Основне завдання контролю - забезпечити досягнення цілей і місії організації. Потреба контролю є об'єктивною і визначається дією таких чинників:

• зміною довкілля (зміна законів, політики, структури організації тощо);
• небезпекою виникнення кризових ситуацій;
• потребою підтримувати успіх організації;
• боротьбою за ринки збуту товарів;
• інші.

Контроль за усіма стадіями діяльності підприємства повинен давати його керівництву інформацію щодо ухвалення відповідних рішень.

Для будь-якого контролю характерними є такі компоненти:

• об'єкт та суб'єкт контролю (що контролюється і хто контролює),
• процес контролю (здійснення в часі) і результати контролю[23].

З урахуванням того, якими будуть ці компоненти за своїм змістом, і визначають види контролю. Об'єктом контролю повинні бути результати діяльності і в жодному випадку співробітники.

Відправним пунктом концепції адміністративного (службового) контролю дій підлеглих є такий - досить охопити контролем певні стратегічні пункти, вузлові функції.

Третьою проблемою службового контролю є відбір оцінок підлеглих, щоб встановити, як  вони виконують свої посадові функції. 

Донедавна функція контролю в нашій державі зводилася до перевірки дотримання інструкцій, законів і виявлення порушників.

Контроль - це процес, який забезпечує досягнення цілей організації. Він необхідний для виявлення і розв’язання виникаючих проблем раніше, ніж вони стануть дуже серйозними, і може також використовуватися для стимулювання успішної діяльності.

Контроль - це критично важлива і складна функція управління. Одна з найважливіших особливостей контролю, яку слід враховувати в першу чергу, полягає в тому, що контроль повинен бути всеосяжним. Кожен керівник, незалежно від свого рангу, повинен здійснювати контроль як невід'ємну частину своїх посадових обов'язків, навіть якщо ніхто йому спеціально цього не доручав зробити.

Контроль є одним із фундаментальних елементів процесу управління. Ні планування, ні створення організаційних структур, ні мотивацію не можна розглядати повністю окремо від контролю. Дійсно, фактично всі вони є невід'ємними частинами загальної системи контролю в даній організації. Ця обставина стане зрозумілішою після того, як ми познайомимося з трьома основними видами контролю: попереднім, поточним і завершальним. За формою здійснення всі ці види контролю схожі між собою, оскільки мають одну і ту ж мету: сприяти тому, щоб фактично отримувані результати були якомога ближчі до потрібних. Розрізняються вони тільки часом, за який вони здійснюються[24].

Попередній контроль зазвичай реалізується у формі певної політики, процедур і правил. Перш за все він застосовується по відношенню до трудових, матеріальних і фінансових ресурсів. Поточний контроль здійснюється, коли робота вже йде і зазвичай проводиться у вигляді контролю роботи підлеглого його безпосереднім начальником. Завершальний контроль здійснюється після того, як робота закінчена або закінчився відведений для неї час.

Поточний і завершальний контроль грунтується на зворотних зв'язках. Керуючі системи в організаціях мають розімкнений зворотний зв'язок, оскільки працівник, який займає керівну посаду може втручатися в роботу цієї системи, змінюючи при цьому і цілі системи, і характер її роботи.

 

Процес контролю.

В процесі контролю є три чітко виражених етапи: вироблення стандартів і критеріїв, співставлення з ними реальних результатів і ухвалення необхідних дій, що коректують. На кожному етапі реалізується комплекс різних заходів.

Перший етап процесу контролю - це установка стандартів, тобто конкретних, таких, що піддаються вимірюванню цілей, які мають часові межі. Для управління необхідні стандарти у формі показників результативності об'єкту управління для всіх його ключових областей, які визначаються при плануванні.

На другому етапі порівняння показників функціонування із заданими стандартами, визначається масштаб допустимих відхилень. Відповідно до принципу виключення, тільки істотні відхилення від заданих стандартів повинні викликати спрацьовування системи контролю, інакше вона стане неекономічною і нестійкою.

Наступний етап - вимірювання результатів - є зазвичай дуже дорогим. Порівнюючи отримані результати із заданими стандартами, менеджер має можливість визначити, які заходи необхідно йому застосовувати.

Такими заходами можуть бути зміни деяких внутрішніх змінних системи, зміна стандартів або невтручання в роботу системи[1].

 

Поведінкові аспекти контролю.

Люди є невід'ємним елементом контролю, як, втім, і всіх інших стадій управління. Тому при розробці процедури контролю менеджер повинен брати до уваги поведінку людей.

Звичайно, та обставина, що контроль має сильний і безпосередній вплив на поведінку, не повинна викликати ніякого здивування. Менеджери часто навмисно роблять процес контролю відкритим, щоб впливати на поведінку співробітників і примусити їх направити свої зусилля на досягнення цілей організації.

На жаль, хоча більшість менеджерів добре знають про те, що процес контролю може бути використаний для позитивного впливу на поведінку співробітників, деякі забувають про можливості контролю викликати ненавмисні зриви в поведінці людей. Ці негативні явища часто є побічними результатами наочності дії системи контролю.

Контроль часто робить сильний вплив на поведінку системи. Невдало спроектовані системи контролю можуть зробити поведінку працівників орієнтованою на них, тобто люди прагнутимуть до задоволення вимог контролю, а не до досягнення поставлених цілей. Такі дії можуть також призвести до видачі невірної інформації.

Проблем, які виникають унаслідок дії системи контролю, можна уникнути, застосовуючи прийнятні стандарти контролю, встановлюючи двосторонній зв'язок, задаючи при цьому напружені, але досяжні стандарти контролю, уникаючи зайвого контролю, а також винагороджуючи за досягнення поставлених стандартів контролю[16].

 

Характеристики ефективного контролю.

Поведінка людей не єдиний чинник, який визначає ефективність контролю. Для того, щоб контроль міг виконати своє завдання, тобто забезпечити досягнення цілей організації, він повинен володіти декількома важливими властивостями.

Контроль є ефективним, якщо він має стратегічний характер, націлений на досягнення конкретних результатів, своєчасний, гнучкий, простий і економічний.

Коли організації здійснюють свій бізнес на зарубіжних ринках, функція контролю набуває додаткового ступеня складності.

Контроль в міжнародному масштабі є особливо важкою справою із-за великого числа різних областей діяльності і комунікаційних бар'єрів. Результативність контролю можна поліпшити, якщо періодично проводити зустрічі відповідальних керівників в штаб-квартирі організації і за кордоном. Особливо важливо не покладати на іноземних керівників відповідальність за рішення тих проблем, які від них не залежать[12].