Трудовой коллектив, его место в системе менеджмента туристской организации

Периферийную часть структуры  трудового коллектива образуют те его  члены, которые либо недавно включились в систему коллективных отношений  и еще не идентифицировались с  ней, либо присутствуют в коллективе лишь функционально.

Именно эта часть коллектива в первую очередь является объектом « манипулирования » со стороны лидера [5].

Таким образом, трудовой коллектив - это сложное структурное  образование со многими внешними и внутренними связями, оформленными и неоформленными отношениями, которые определяют идеологию (совокупность идей и взглядов, отражающих особенности общественных отношений) и психологию. 

Трудовой коллектив  представляет собой среднюю социальную группу, имеет сложную структуру, выполняет различные  функции: общественно-продуктивную,.социально-интегративную,.управленческого целенаправлен - ного регулирования деятельности членов коллектива и является субъектом и объектом управления.

Все трудовые коллективы имеют общие  свойства:   наличие общей цели, единство интересов членов трудового коллектива; организационная оформленность в рамках социального института; общественно-политическая значимость деятельности; отношения товарищеского сотрудничества и взаимопомощи; социально-психологическая общность членов коллектива; управляемость; наличие четко обозначенной структуры взаимодействий и определенного круга обязанностей, прав и задач.

Трудовые коллективы призваны выполнять следующие функции: функция управления производством - осуществляется через различные формальные органы коллективного управления, общественные организации, специальные выборные и назначаемые органы, непосредственное участие работников в управлении;   целевая - производственная, экономическая: выпуск определенной продукции, обеспечение экономической эффективности деятельности и т.д.; воспитательная - осуществляется методами социально-психологического воздействия и через органы управления; функция стимулирования эффективного трудового поведения и ответственного отношения к профессиональным обязанностям; функция развития коллектива - формирование навыков и умений коллективной работы, совершенствование методов деятельности; функция поддержки рационализаторства и изобретательства.

 

 

2. Особенности управления трудовым коллективом в туристской организации

 

Управление отношениями в трудовом коллективе туристской организации  оказывает огромное влияние на результаты хозяйственной деятельности предприятия.

Взаимоотношения трудового коллектива с работодателем, в том числе  по вопросам участия работников в  управлении организацией, по вопросам участия работников в управлении организацией, по вопросам социального  партнерства, охраны труда и другим, регулируется, прежде всего, Трудовым Кодексом РФ, уставом организации, коллективным договором, а также законодательными актами РФ, не противоречащими Трудовому  Кодексу РФ. Установленные названными нормативными правовыми актами полномочия трудовых коллективов не зависят  от организационно-правовой формы и  формы собственности организации.

Управляя трудовым коллективом  туристской организации, необходимо сделать  определенный выбор. Далеко не всегда коллективные нормы и правила  соответствуют нормам и правилам. Отношения с руководителем также  будут строиться на основе существующих в трудовом коллективе представлений.

Трудовое поведение определяется мотивацией трудовой деятельности, которая  в свою очередь формируется под  воздействием потребностей, интересов, ценностей, ценностных ориентаций, мотивов, установок. Потребности выступают  глубинными источниками возникновения  интересов. Интересы формируют мотивы и ценности. В свою очередь на интересы и ценности оказывает непосредственное влияние трудовая ситуация, складывающаяся из совокупности плановых и оценочных  показателей, административных решений  и системы стимулов. Между мотивами и ценностными ориентациями существует обратная связь, т.е. они взаимно  воздействуют друг на друга. Мотивы, установки  и ценностные ориентации напрямую формируют трудовое поведение. Общая схема механизма регулирования (рис.1).

 

 

Рис 1. Механизм регулирования трудового поведения

 

Согласно модели результаты, достигнутые  сотрудником, зависят от следующих  переменных: затраченных усилий, способностей и характерных особенностей человека, а также от осознания им своей  роли в процессе труда.

Уровень затрачиваемых усилий зависит  от ценности вознаграждения и того, насколько человек верит в  существование прочной связи  между затратами и возможным  вознаграждением. Достижение требуемого уровня результативности может повлечь  внутренние вознаграждения (чувство  удовлетворения от выполненной работы, чувство компетентности и самоуважения) и внешние вознаграждения (похвала  руководителя, премия, продвижение  по службе).

Если человека назначают руководителем, всегда ли он задумывается над тем, как сложатся отношения между  людьми в той группе, которой он будет руководить? Понимают ли его  будущие сотрудники друг друга и  поймут ли нового человека - руководителя? Настроение каждого из нас в огромной степени зависит от поведения  и отношения людей, с которыми мы общаемся. Хорошее отношение радует, плохое огорчает, тревожит, настораживает. А руководителю еще труднее, потому что по своему социальному статусу он как бы противостоит группе людей, объединенных общим « мы ». И вот такое взаимодействие человеческого « я » и группового "мы" очень сложно и противоречиво, изменчиво и неустойчиво. Мы часто, говоря о коллективе, рассматриваем это взаимодействие как соотношение индивидуальности и коллективности, при этом, как правило, отдаем предпочтение коллективности. Отсюда - стремление к усреднению, уравниванию людей и нелюбовь к « выскочкам », желание поставить их « на место ».

Такая тенденция очень вредна для  развития общества, особенно его творческого, интеллектуального потенциала. Оказывается, что чем ярче и богаче индивидуальность, выше уровень развития каждого члена  коллектива, тем более дееспособным, человечным является и коллектив  в целом. Поэтому так важно  проникнуть в особенности тончайшей ткани взаимоотношений « я » и « мы », складывающихся в социальной группе, т.е. в коллективе, которым мы руководим или собираемся руководить. И психология здесь может стать здесь хорошим помощником.

Процессы руководства и руководитель являются неотъемлемыми элементами организации. Руководство - это доминирующее и направляющее влияние на поведение  членов организации для достижения организационных и личных целей, опирающееся на властную позицию  и авторитет. На эффективность руководства  влияют следующие его компоненты:

- руководитель, обладающий необходимыми для управления людьми качествами;

- властная, командная позиция (руководящая должность), располагающая ресурсами влияния;

- авторитет и связанные с ним отношения неформального влияния;          .  - группа, подчиненные обладающие индивидуальными особенностями и находящиеся в системной взаимозависимости и интерактивном взаимодействии;

- общая цель и конкретизирующие ее задачи;

- внешняя среда, в которой осуществляется руководство;

- ситуация, отражающая динамичные, относительно изменчивые во времени факторы, которые влияют на руководство.

Важнейшим компонентом эффективного руководства туристской организации  является лидерство (от англ. leader - ведущий, вождь). Руководитель, обладающий всеми качествами лидера - идеальный глава организации, способный обеспечить наивысшие достижения. Роли и функции руководителя определяют его место в трудовом коллективе. И. Ансофф указывает четыре основные роли руководителя:

- роль лидера, обладающего высоким авторитетом и способностью влиять на других людей;

-.роль администратора - эта роль предполагает способность руководителя контролировать положение дел, принимать решения и добиваться их реализации, организовывать и координировать действия подчиненных, обеспечивать порядок, соблюдение правовых и административных норм и распоряжений;

-.роль планировщика - главные задачи этой роли - оптимизация будущей деятельности организации посредством анализа тенденций изменений, как самой организации, так и окружающей ее среды; определение управленческих альтернатив и выбор наилучших из них; концентрация ресурсов на главных направлениях деятельности организации. Планировщик должен иметь аналитический склад ума, быть методичным в работе и ориентироваться на будущее;

- роль предпринимателя - выступая в этой роли, руководитель должен быть экспериментатором, находить новые виды деятельности, нестандартные решения, наиболее соответствующие ситуации, должен быть готовым к определенному предпринимательскому риску, при этом минимизируя его.

Социальные роли руководителя детализируются и проявляются в его функциях. Множество конкретных функций руководителя туристской организации можно объединить в две основные функции:

1) достижение групповой цели;

2) сплочение группы и забота о ее сохранении. Вторая функция имеют глубокое социально-психологическое содержание, оценка и использование которого позволяют существенно повысить эффективность деятельности и авторитет руководителя [14].

В содержание функции сплочения  группы входит решение задач, связанных  с обеспечением оптимальности и  постоянства состава членов команды, с налаживанием внутригрупповых  отношений, в том числе отношений  членов группы с руководителем. К  числу таких задач относятся:

-.обнаружение и устранение эмоциональной напряженности в групповых отношениях;

-.оповещение о групповых нормах, правилах игры;

-.защита и ободрение "тихих" членов команды, торможение стремления чрезмерно активных сотрудников к доминированию и притеснению более скромных;

-.предупреждение и разрешение конфликтов;

-.защита отдельных сотрудников от тех, кто ущемляет их личное достоинство;

-.развитие здорового коллективизма, взаимного доверия и солидарности, доброжелательности и стремления к поиску компромиссов;

- всяческая поддержка групповых собраний;

- внимательное и терпимое отношение к сотрудникам при решении вопросов, возникающих при совместной работе в команде (правильно понимания общих целей, возможностей, проблем и т.д.);

- мотивация сотрудников;

- инициирование конструктивной критики.

Функции руководителя туристской организации  выступают мерой оценки его индивидуальных качеств и способностей эффективно работать и управлять отношениями  в трудовом коллективе.

Таким образом, управление отношениями в трудовом коллективе туристской организации  оказывает огромное влияние на результаты хозяйственной деятельности предприятия.

Взаимоотношения трудового коллектива с работодателем, в том числе  по вопросам участия работников в  управлении организацией, по вопросам участия работников в управлении организацией, по вопросам социального  партнерства, охраны труда и другим, регулируется, прежде всего, Трудовым Кодексом РФ, уставом организации, коллективным договором, а также законодательными актами РФ, не противоречащими Трудовому  Кодексу РФ. Установленные названными нормативными правовыми актами полномочия трудовых коллективов не зависят  от организационно-правовой формы и  формы собственности организации.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

3. Организационно-экономическая характеристика ООО «7 Морей»

 

Турагентство «7 Морей» является юридическим лицом, действующим  в соответствии с Уставом и  Учредительным договором (прил. 1).

В своей деятельности турагентство «7 Морей руководствуется соответствующими законодательными актами в сфере  предпринимательской деятельности, в соответствии с действующим  на территории Российской Федерации  и Белгородской области законодательством, а также правовыми актами органов  местного самоуправления г. Белгорода.

Организационная структура  турагентства «7 Морей» постоянно совершенствуется адекватно её развитию и является отражением полномочий и обязанностей, которые возложены на каждого  сотрудника.                                                           .  Организационно-управленческая структура турагентства «7 Морей» представлена на рисунке 2.

 

 

 

 

 

Рис 2. Организационно-управленческая структура

 турагентства  «7 Морей»

 

Тип организационной структуры турагентства «7 Морей» – линейно-функциональная. В турагентстве «7 Морей» преимущества данной структуры состоят в том, что директор делегирует полномочия функциональным руководителям.  Недостатки структуры управления предприятием состоят  в том, что при передаче информации от функционального руководителя директору может произойти ее искажение или потеря.

Основными документами для проведения анализа экономического состояния  турагентства « 7 Морей »    является     бухгалтерская    отчетность  (приложение 2-7). 

 Показатели финансово-хозяйственной деятельности  турагентства « 7 Морей »   за    2009-2011  годы   представлены    в    таблице 1.  

Из таблицы  1 видно, что выручка от продаж  в 2009-2011 году растет, значительный рост выручки от продаж наблюдается в 2010 году в связи с освоением новых туристических маршрутов.   Выручка от продаж    в 2010 году увеличилась  на 45,4%, в 2011 году - на   15,7%.

Себестоимость  услуг  увеличилась   в 2010 году  на 20,2%, в 2011 году–на 20,2%.

В 2009-2011 году турагентство «7 Морей» работало с прибылью, в 2009 году    прибыль от продаж    составила 35156  руб., в 2010 году  - 36973 руб., т.е. произошел рост прибыли от  продаж  по сравнению с 2009 годов на 5,2%. 

В 2011 году прибыль от продаж уменьшилась по сравнению с 2010 годом на  15,7% и составила   31181 руб.   Чистая прибыль турагентства «7 Морей»   в 2009 году составила 18364 руб., в 2010 году  - увеличилась на 10% по сравнению с 2009 годом и составила 20199 руб., в 2011 году  произошло уменьшение данного показателя по сравнению с 2010 годом на  33.2% в связи с резким ростом прочих расходов.