Трудовая мотивация - социальная основа управления

Рассматривая социально-психологические  методы управления с этой точки зрения, можно сказать, что они направлены на управление социально-психологическими процессами в коллективе (работнике) по достижению им поставленной цели или  выполнению заданной функции при  условии сохранения здоровья работников и хорошего морально-психологического климата в коллективе, соблюдения законодательства и требований нормативных  актов. Психологические методы управления включают в себя четыре основные группы методов:

1. методы формирования и развития трудового коллектива. Они призваны создать на оптимальном уровне количественные пропорции между работниками с учетом их психологической совместимости, регулировать внутриколлективные групповые взаимосвязи и предотвращать конфликтные ситуации;
2. методы гуманизации взаимосвязей в трудовом коллективе. Призваны создать оптимальные взаимосвязи между работниками и руководителями, соответствующие принципам социальной справедливости и научной организации труда. Они включают стиль руководства, культуру управления, этику руководящей деятельности;
3. методы психологической мотивации к деятельности. Призваны сформировать у работников мотивы к высокопроизводительному труду путем развития инициативы и предприимчивости;
4. методы профессионального отбора и обучения.

Для создания эффективной системы  мотивов к труду необходимо соблюдение принципов, позволяющих укрепить морально-психологический  климат в коллективе:

1. принцип соответствия, т.е. максимального успеха. Коллектив может достигнуть наибольшего успеха при совпадении его формальной структуры с фактическим соподчинением входящих в него членов;
2. принцип перманентности. Любой коллектив необходимо строить, непрерывно формируя его состав;
3. принцип оптимального контроля, т.е. дифференцированный, индивидуальный подход к контролю за работой любого члена коллектива;
4. право на критику, позволяющее устранить недостатки в работе;
5. принцип материального и морального стимулирования, который характеризует гармоничное сочетание личных и общественных интересов.

Социально-психологический климат в коллективе – это система  морально-этических связей между  членами коллектива, возникающих  по поводу производственной деятельности, а также внепроизводственных  отношений.

Важнейшими средствами социально-психологических  методов управления являются изучение, направленное на формирование мотивов  трудовой деятельности работников, и  учет их на практике. В связи с  этим важно учитывать основные аспекты  механизма развития личности, межличностных  отношений и закономерности формирования у работников ценностных ориентиров.

Характеризуя личность как объект социального управления, следует  сказать, что из огромного числа  черт и признаков человека, известных  психологической науке, можно выделить такие, как мотивы трудовой деятельности, его жизненная позиция, преобладающие  формы общения с коллективом, потребности, общие черты характера, темперамент и др.

Мотивация труда проявляется в  виде стремления работника удовлетворить  свои потребности (получить определенные блага) посредством трудовой деятельности. Меры стимулирования труда формируются  исходя из этого положения.

Любой мотив имеет следующую  структуру: потребность, которую хочет  удовлетворить работник; благо, позволяющее  удовлетворить эту потребность; трудовое действие, необходимое для  получения блага; цена – издержки материального и морального характера, связанные с осуществлением трудового  действия.

В процессе управления нередко складываются ситуации, когда из-за разделения труда  и обезличивания трудового вклада бывает очень сложно определить мотивационную  сферу работника.

Самый старый способ намеренного воздействия  на людей с целью выполнения задач  организации осуществлялся при  помощи принуждения и поощрения (метод «кнута и пряника»). Естественной основой эффективности этого  метода были очень низкие экономические  и социальные условия жизни работников в период промышленной революции.

По мере роста жизненного уровня трудящихся и трансформации их отношения  к труду управляющие начали понимать, что экономическое поощрение  не всегда побуждает человека работать лучше.

Готовность и желание сотрудника выполнять свою работу является одним  из важнейших факторов обеспечения  эффективности деятельности организации. Хорошо известно, что самым мощным организующим средством является интерес  к работе.

Интерес к труду возрастает в  том случае, когда выполняемая  работа требует изобретательности, серьезных мыслительных операций и  профессиональных навыков. Чем выше у человека уровень знаний, квалификации и умений, тем настойчивее он стремится  к интересной работе. В интересной работе человек реализует свои возможности, способности и психологический  потенциал. Увлечение самой идеей  труда люди стремятся привести свои изменения в условия труда, чтобы  сделать его более содержательным. У таких людей явно прослеживается положительное отношение к труду. Удовлетворение при этом приносит само содержание работы, ее процесс, а не только плата за труд.

3. Методика системы оценки труда работников на предприятии

Основа оценки работы состоит в  том, чтобы сравнить содержание разных видов работ, например, по требуемым  физическим условиям, уровню ответственности, навыкам.

Оценка работы включает сравнение  видов работ между собой по их содержанию. Существует два основных способа, которые можно использовать для сравнения нескольких видов  работ [6, c. 223]:

В – первых, можно воспользоваться  интуицией. Вы можете решить, что один вид работы «важнее» других, и не углубляться в лишнее, почему это  так с точки зрения факторов, относящихся  к конкретному виду работ.

Применяя второй способ, можем сравнить виды работ друг с другом по некоторым  базовым показателям общим для  всех видов работ.

В оценке труда каждый вид работы обычно сравнивается со всеми остальными сопоставимыми видами работы по одним  и тем же компенсируемым факторам. Таким образом, оцениваются одни и те же компоненты каждого вида работ, например, по уровню ответственности, условиям работы, которые сопровождают каждый вид работ.

Оценка работы дает возможность  решить следующие кадровые задачи [14, с.94]:

1. оценить потенциал для продвижения и снижения риска выдвижения некомпетентных сотрудников;
2. снизить затраты на обучение;
3. поддержать у работников чувства справедливости и повысить трудовую мотивацию;
4. организовать обратную связь работников о качестве их работы.
5. уточнить профиль должности, повысить уровень справедливости в оплате труда, упорядочить взаимоотношения в коллективе.

Для того чтобы оценка работы была эффективной на каждом конкретном предприятии, она должна отвечать следующим требованиям:

1. использованные факторы должны быть понятны;
2. информация, использованная для оценки должна быть доступна;
3. результаты оценки должны быть связаны с системой поощрения.

Существует несколько методов  оценки работ.

Метод оценки труда – способ количественного  и качественного измерения трудового  участия работников в деятельности организации и сопоставление  с заданными нормами труда. Для  оценки труда могут использоваться различные подходы, ориентированные  на анализ поведения работников, изменение  объема производственного продукта, соблюдение заданных правил и норм [13, с. 411].

Самый простой метод оценки - ранжирование видов работ, который состоит  из нескольких этапов [16, c. 208]:

1. Сбор информации о характере и виде работы. Для каждого вида работы составляется должностная инструкция, а затем ее используют в качестве базиса для ранжирования
2. Выбор видов работ для ранжирования. Часто не имеет смысла составлять один и тот же рейтинг для всех видов работ, которые есть на предприятии. Более простая процедура – ранжирование видов работ по подразделениям или по «классам».
3. Создание иерархии разрядов или классов, отличающихся друг от друга масштабом ответственности, важностью выполняемых  функций, вкладом в достижение целей предприятия, требуемым уровнем квалификации, напряженностью труд.

Описание разрядов представлено в  таблице 1.1

Таблица 1.1

Классификация разрядов по степени  сложности и важности выполняемой  работы

Данный метод имеет несколько  преимуществ. Главное состоит в  том, что большинство руководителей  обычно классифицируют виды работ вне  зависимости от того, какой метод  оценки они используют.

Недостаток этого метода состоит  в трудности описания категорий  или разрядов, классификация в  значительной мере построена на субъективных суждениях. Но все же руководители его  используют, так как затраты на его использование более формализованных  количественных методов, больше, чем  обеспечиваемая ими дополнительная точность [6, c.225].

Более формализованный количественный метод оценки работы -  балльный метод. Он включает определение нескольких компенсируемых факторов, причем каждый фактор присутствует в конкретном виде работы в разных степенях. Каждому  фактору приписывается определенное количество баллов. Следующим шагом  следует анализ факторов. Наиболее часто используемыми ключевыми  факторами являются – степень  ответственности, уровень квалификации условия труда, уровень образования, степень физического и умственного  напряжения. Естественно, что факторами  могут быть различные для разных предприятий в зависимости от профиля их деятельности. Различным  может быть содержание каждого фактора  [6, с.226].

Поскольку применительно к различным  должностям степень важности каждого  из факторов может варьироваться, система  баллов предполагает наличие нескольких уровней важности или актуальности. Как правило, используются четыре уровня важности -  минимальный, низкий, средний  и высокий.

При использовании балльного метода можно учесть даже индивидуальную разницу  в квалификации работников, так как  большинство предприятий используют «вилки» оплат групп аналогичных  видов труда. «Вилки» отражают разницу  в квалификации разных людей, которые  при этом могут выполнять одну и ту же работу [3, с. 253].

Следующим шагом является создание матрицы баллов. Каждый фактор оценивается  в определенное число баллов, отражающее его относительную значимость (максимальное число баллов соответствует четвертому уровню), а затем производится распределение  баллов между уровнями. Баллы могут  распределяться как пропорционально, так и непропорционально. В результате создается матрица, показывающая, сколько баллов соответствует каждому фактору и каждому уровню важности [16, с. 226].

Таким образом, разработанная матрица  баллов в сочетании с ранжированием  поможет уставить размер заработной платы работников относительно их ответственного отношения к труду и относительно ценности их рабочего места.