Автор работы: Пользователь скрыл имя, 17 Января 2013 в 23:29, реферат
Мета тренінгу: Формування навичок командної роботи, раціонального розподілу ролей; відпрацювання ефективних схем взаємодії між членами команди; поглиблення персонального досвіду учасників участі у командній роботі з метою злагодженої роботи колективу.
висококваліфікованим працівникам, забезпечує їх необхідною інформацією тощо. Такий керівник поєднує самостійність з колегіальністю, діє послідовно, планомірно, по- діловому, проте без врахування дефіциту часу.
Мінімальне втручання в життя колективу, керівник обмежується лише встановленням функцій контакту по горизонталі та вертикалі, надає інформаційне забезпечення членам колективу для успішного виконання робіт, надає максимальну самостійність у виконанні завдань, створює умови для індивідуальної та колективної творчості.
Створюються реальні умови для творчої дискусії, критики та самокритики, розвитку самостійності при прийнятті рішень членами колективу в межах їхньої компетенції, розвитку ініціативи, задоволеності працівниками своєю роботою. Такий стиль сприяє колективному виробленню рішень керівником та членами колективу. Керівник переважно скеровує, контролює, враховує думку спеціалістів, розподіляє відповідальність, створює атмосферу
співробітництва та довіри.
Такий стиль можливо застосовувати лише у високо свідомому та високоорганізованому колективі при цілковито індивідуальному та творчому характері праці працівників, які самостійно планують та організовують свою роботу.
Неможливість застосувати в умовах дефіциту часу, коли необхідні чіткість та швидкість при прийнятті рішень.
Робота організації піддається впливу випадковостей та сторонньому впливу, є непослідовною. Вимоги до порушників дисципліни дуже низькі, так само як і до кваліфікації працівників. Дії керівника можуть звестись до виконання певних побажань та забаганок окремих членів колективу. Ускладнення у взаєминах між членами колективу розглядаються як негативне явище. Обговорення питань та дискусії формальні та умовні. Керівник має дуже низький авторитет. Його роль вкрай пасивна, полягає переважно у контролі та стимулюванні діяльності членів колективу.
СУЧАСНІ ТЕХНОЛОГІЇ ПОБУДОВИ ТА УПРАВЛІННЯ КОМАНДОЮ
Управління командою включає процеси планування, організації, мотивації, контролю, координації. У загальному її ефективність обумовлюється вмінням менеджера чітко окреслити задачі, забезпечити їх виконання необхідними ресурсами, заохотити і проконтролювати діяльність людей і, якщо це необхідно, скоригувати їх дії. Але групова робота має і свої особливості,
Перш за все вона ефективна там, де потрібно швидко знайти правильне рішення щодо проблеми, яка виникла в організації, Тому велике значення має спроможність команди виявити можливі альтернативи, вибрати кращу, дійти згоди щодо способу її реалізації тощо.
Для цього слід створити відповідні умови, врахувавши, що процес виявлення альтернатив відбувається шляхом обговорення ситуації, аргументування позицій, обміну думок між членами команди.
Менеджери приймають рішення щодо:
Розмір команди. Теоретики управління приділили багато уваги визначенню ідеальної кількості членів команди. Ними встановлено, що оптимальною для управління і міжособистісного спілкування в процесі діяльності є група, котра налічує сім плюс - мінус дві особи. Такий колектив є найменш конфліктним і найбільш оперативним.
У групі менше п’яти осіб творчий потенціал падає, і не лише з причини зменшення кількості висунутих ідей, а і внаслідок того, що відповідальність за прийняті рішення стає більш персоніфікованою і це примушує відмовлятись від деяких рішень, що здаються занадто ризикованими. Більший колектив здатен вирішувати складніші і різноманітніші завдання, оскільки його члени мають більший сукупний досвід і знання, але групу більше 9-10 осіб стає складно координувати, її члени можуть відчувати труднощі у проголошенні та обґрунтуванні своїх думок перед іншими, що грає особливо негативну роль при вивченні проблем, що не мають однозначного вирішення. Крім того, збільшення розміру команди посилює тенденцію до ухиляння від роботи, з’являються неформальні угрупування, дії і наміри яких часто є суперечливими.
Склад команди. У даному контексті склад команди враховує ступінь подібності її членів за точками зору, підходами, які вони проявляють при вирішенні проблем. Досвід показує, що група має складатися з несхожих людей з різними позиціями, ідеями, способами мислення тощо. Така група зможе працювати ефективніше, висунути і розглянути більше альтернатив, а значить, приймати обґрунтованіші рішення.
Групові норми. Прийняті групою норми суттєво впливають на поведінку окремої особи і на те, в якому напрямку буде працювати група: на досягнення цілей організації або на протилежне. Норми підказують членам команди, яка поведінка і яка робота очікується від них, Тільки дотримання норм дозволяє окремій особі розраховувати на причетність до команди, її визнання і підтримку, Але, якщо розглядати норми з позицій організації, то вони можуть мати не лише позитивний, але і негативний характер, тобто заважати досягненню її цілей. До останніх можна віднести крадіжки, прогули, деструктивну критику діяльності фірми. Тому керівнику слід формувати такі групові норми, які створювали б сприятливе для цілей і задач фірми мотиваційне середовище (відданість фірмі, захист її інтересів, турбота про якість продукції та обслуговування споживачів, колективна робота тощо). Варто при цьому відзначити, що добре приживаються і культивуються ті норми, які відповідають менталітету працівників, і погано - ті, що їм суперечать. Так, наприклад, відданість фірмі і орієнтація на колективну роботу надзвичайно розвинута у японському менеджменті (що відповідає переважно общинному характерові стосунків серед японців) і слабо проявляється у американському. Там більше заохочуються індивідуальна робота, оскільки вона забезпечує вищі результати, що є основою розвитку будь- якої фірми. Тому американський працівник змінює місце роботи, якщо бачить, що на старому він не може себе реалізувати достатньою мірою.
Групові норми і правила можуть відіграти вирішальну роль при прийнятті людиною рішення про її входження у групу, У разі, якщо вони визнаються усіма членами команди беззастережно, говорять про високу згуртованість команди.
Згуртованість команди. Це міра тяжіння членів команди один до одного і до колективу. Високий рівень згуртованості команди підвищує ефективність діяльності всієї організації, якщо цілі обох узгоджуються між собою. У згуртованих групах менше проблем у спілкуванні, менше непорозумінь, напруженості, недовіри, вища продуктивність. Керівнику слід робити все, щоб згуртувати групу і узгодити її цілі з цілями організації. Водночас слід стежити за тим, щоб згуртованість не набула характеру групової одностайності, коли тиск команди на окремих її членів стає надмірним. Груповий тиск - чи не найсильніший спосіб вплинути на поведінку людини в межах колективу, яка, навіть маючи рацію, вимушена йому уступити, для того щоб не допустити відкритого конфлікту.
У залежності від свого характеру та інших особистих рис люди по-різному ставляться до групових норм і групового тиску. Одні повністю їх приймають і намагаються їм відповідати. Інші, в душі не погоджуючись із ними, вимушені на практиці дотримуватись, щоб не втратити прихильності колективу, але лише доти, доки їм це вигідно (про таких кажуть, що вони мімікрують). Треті їх не приймають і не намагаються це приховати, що спричиняє їх високу конфліктність. Такі люди або не вживаються у колективі і йдуть із нього, або ж колектив вимушений під них пристосовуватись, якщо вони мають для нього велику цінність,
Конфліктність команди. Наявність несхожих у групі людей, хоч і є позитивним фактором, що сприяє підвищенню ефективності її роботи, водночас може обумовлювати появу конфліктних ситуацій, Для того, щоб не допустити негативного впливу конфліктів на діяльність команди, необхідно скеровувати їх хід у функціональне русло. Способи ефективного управління конфліктами розглядатимуться нами далі.
Статус членів команди. Він визначається місцем у службовій ієрархії, посадою, досвідом, інформованістю тощо. Ці фактори можуть сприяти підвищенню або зниженню статусу члена команди в залежності від її цінностей і норм. Як правило, на думки і поведінку команди більше впливає той із її членів, котрий має вищий статус. Але у багатьох випадках його позиція не є найкращою. Часто саме новачки мають цікаві, нестандартні ідеї, які можуть бути корисними організації. Тому для забезпечення високої ефективності роботи у групі необхідно створити такий внутрішній клімат, щоб думки членів, які мають вищий статус, не домінували над думками інших.
Ролі членів команди. Критичним фактором, який визначає ефективність роботи команди, є поведінка кожного з її членів. Вона має сприяти соціальній взаємодії і досягненню цілей команди. Не кожна людина здатна до групової роботи. Є цілковиті індивідуалісти, котрі в команді, в кращому випадку, працюватимуть нижче середнього, а в гіршому - стануть причиною її руйнування. Причина цього - вони не придатні до виконання групових ролей, На ці ролі не призначають, вони є природними, виходячи із психологічних особливостей характеру працівника. З роллю завжди пов'язуються певні права, обов'язки чи очікування.
Розрізняють три види групових ролей. Дві із них - цільові та підтримуючі - створюють нормальні умови для роботи команди, а одна (негативні ролі) - заважає.
Цільові ролі розподіляються таким чином, щоб мати можливість відбирати групові задачі і виконувати їх. Вони можуть бути умовно названі наступним чином: “голова”, “генератор ідей”, “організатор”, “комунікатор - добувач інформації", “скептик-аналітик”, “контролер-фінішер”.
Підтримуючі ролі обумовлюють таку поведінку, яка сприяє підтримці та активізації діяльності команди. Такими умовними ролями є: “секретар - оформлювач рішень”; “організатор"; “душа команди”.
Негативні ролі. За певних обставин такі ролі починають грати люди, яким досі були притаманні ролі цілком позитивні. Це має місце тоді, коли їхня позиція або властиві їм норми поведінки не співпадають із позицією більшості членів команди. До таких ролей відносять: “король”, “кавалер”, “красуня", “критикан”, “блазень" тощо.
ПРИНЦИП КОЛЕСА
Важливо розрізняти робочу групу та команду. За організацією вони подібні: збираються разом кілька людей та працюють над вирішенням поставленого перед ними завдання. А яку ж робочу групу можна назвати командою? Лише ту, в якій діє Принцип Колеса.
Принцип Колеса ілюструє вічний рух. Композиція колеса відображає організаційну структуру команди: в центрі - Керівник; по колу - члени команди; спиці колеса символізують міцні взаємозв’язки кожного члена команди з Керівником; основа колеса символізує міцний взаємний зв’язок між членами команди.
Колесо “працює" доти, доки усі спиці є цілими, а зовнішнє коло непошкоджене. Колесо команди “працює” доти, доки її члени єдині у розумінні результату та існує особлива енергія, що має назву “командний дух".
Побудувати справжнє “колесо” непросто. Це кропіткий процес, пролонгований в часі. Щоправда, усі видатки на цьому шляху окупляться сторицею.
Часом можна почути, як командою проголошують великі колективи, що складаються із десятків та сотень працівників.
Але колесо не може збільшуватись нескінченно. Керівник, що є центром колеса, не в змозі втримувати кілька десятків спиць. А надто формувати “командний дух” у сотні людей.
Між тим, кожний крупний керівник може пишатися тим, що у складі його колективу є хоча би одна (!) команда спеціалістів. Або тим, що вся система управління закладом чи корпорацією побудована на принципі Колеса.
СХЕМА ОРГАНІЗАЦІЙНО-УПРАВЛІНСЬКОЇ СТРУКТУРИ ФІРМИ НА ОСНОВІ “ПРИНЦИПА КОЛЕСА”
У цьому випадку Президент чи Директор є центром Колеса команди “управлінців”. Кожний “управлінець” має власну команду, і так далі, залежно від чисельності та особливостей корпорації. Організаційно-управлінська структура корпорації (закладу) являє собою велике Колесо, що складається з менших колес-команд, що тісно співпрацюють між собою. При цьому у загальному Колесі чітко прослідковується ієрархія.
Така корпорація непереможна та ефективна, бо перебуває у “вічному русі”. Разом з тим, для управління великою корпорацією зовсім не обов’язково формувати команди з усіх працівників. Достатньо створити ефективну команду управлінців з Першою особою в центрі.