Требования к организационным и управленческим процедурам

В процессе делегирования полномочий сотрудникам размываются границы между руководителем и подчиненными, создаются "компании без границ". Изменение взаимодействия элементов организационно-институциональной системы управления персоналом должно базироваться на таких ценностях, как[7]:

-  уважение к личности;

-  высочайшие стандарты интеграции;

-  новаторство;

-  помощь потребителю (в том  числе внутреннему);

-  работа в команде;

- достижение личного качества;

-  взаимное доверие.

В большинстве случаев процесс коллективного участия должен быть встроен в существующую систему управления. Как правило, нет необходимости менять организационную структуру для расширения вовлечения персонала в процесс управления.

Одним из важнейших принципов взаимодействия в системе управления персоналом и в целом во взаимоотношениях в рамках TQM-ориентированной организации являются уважение к человеческому достоинству и идеям, которые выдвигают работники, а также взаимное доверие. Только осуществляя их, можно добиться действительного участия всех сотрудников в процессе улучшения работы. Руководители должны знать и всегда помнить, что без развитого чувства взаимного доверия, взаимного уважения практически невозможно привлечь работников организации к процессу улучшения, к выявлению и решению проблем, к высказыванию своих идей, так как при отсутствии такого доверия сотрудники рискуют при высказывании своих мыслей потерей собственного достоинства. Формируя атмосферу уважения к каждому работнику и взаимного доверия, руководство создает ситуацию, при которой никто не боится сделать ошибку, выдвинуть "неумную" идею и т.п. Необходимо, чтобы к любым предложениям, идеям прислушивались, чтобы они не отбрасывались, а накапливались и по мере возможности реализовывались. Таким образом, руководитель должен сменить авторитарный стиль взаимоотношений с подчиненными на сотрудничество, он во многом становится руководителем-помощником, который побуждает к активности работников, прислушивается к их идеям, реагирует на них. Одна из важнейших задач руководства и во многом системы управления персоналом - создание климата, способствующего изменениям, постоянному улучшению, новаторству, достижению высокого личного качества.

 

4. Вовлечение персонала в процесс улучшения качества

 

Важной проблемой, возникающей часто в процессе вовлечения персонала, является отсутствие знаний, навыков, умений или опыта для того, чтобы принимать полномочия, ответственность, участвовать в процессе улучшения. Для преодоления этой проблемы необходимо готовить персонал для этой его новой роли, обучать его, а также соответствующим образом вознаграждать и мотивировать.

Вовлечение персонала в процесс улучшения качества возможно осуществлять в двух формах: как индивидуальной, так и групповой. Групповой подход заключается в объединении совместных усилий двух или более лиц для участия в процессе улучшения.

Концепция самоуправляемых команд была введена в теорию и практику управления в середине 20-х годов XX века и более глубоко разработана в конце 50-х годов ХХ века. Японский менеджмент первым официально признал эту концепцию, хотя зародилась она в США. К настоящему времени в мире накоплен богатый опыт использования групп (команд) в деле улучшения качества, который достаточно широко освещен в специальной научной литературе как по проблемам качества, так и управления персоналом.

В мировой практике широко используются следующие типы групп при вовлечении работников в процесс управления, в том числе качеством[8]:

-  кружки качества;

-  группы совершенствования деятельности подразделений;

-  группы совершенствования процессов;

-  целевые  группы.

Как это видно, лишь одна характеристика едина во всех типах групп - это характер нахождения решения, а именно коллегиальный, при участии всех членов группы. Это один из важнейших принципов организации и функционирования групп.

Второй важнейший принцип организации деятельности групп состоит в том, что участие в команде (группе) не ограничивает личную инициативу как в рамках группы, так и вне ее. Оба эти принципа предполагают использование так называемого коллективного управления - стиля руководства, при котором активная роль в решении производственных вопросов принадлежит рядовым работникам.

Эффективность коллективного управления и, следовательно, деятельности групп во многом предопределена соблюдением следующих принципов[11].

1. Руководители  должны быть готовы поделиться полномочиями и обязанностями.

2. Руководители должны доверять подчиненным.

3. Главное  внимание должно уделяться обучению  методам решения проблем путем их предотвращения.

4. Работа  должна рассматриваться как совместная  деятельность руководства и рядовых работников.

5. Руководство  должно быть готово принять  систему, децентрализующую процесс  принятия решений. Руководство не  должно взваливать ответственность  за решения, принимаемые коллективом, на руководителя подразделения.

6. Руководство  должно исходить из того, что  каждый может иметь полезные  идеи и что комбинирование  различных идей поможет найти  оптимальное решение.

7. Руководство  должно быть готово к реализации  предложений рабочих и служащих  согласно их практической целесообразности.

8. Руководство  должно обеспечивать условия, способствующие  воспитанию рабочих и служащих  в духе преданности организаций.

9. Руководство  должно признавать заслуги коллектива и др.

Важным условием вовлечения работников в процесс улучшения вне зависимости от формы такого вовлечения (индивидуальная, через группы) выступает налаживание оптимальных коммуникационных связей в организации, своевременное и качественное информирование персонала. Методы информирования сотрудников могут быть разные, как и способы передачи информации. Как правило, надо сочетать различные их виды, в частности[1]:

-  еженедельные совещания (или чаще, в случае изменений, вносимых в систему управления и ассортимент выпускаемой продукции, и проч.) по вопросам экономического состояния организации, стратегии ее деловой активности;

-  отчеты групп (например, по совершенствованию деятельности подразделения) по решению конкретных задач с освещением полученных результатов и использованных методов повышения качества работы.

В случае эффективного использования групп и принципов коллективного управления организация получает, как правило, следующие преимущества:

1. возрастает  уровень качества продукции и эффективность производства;

2. повышается деловая активность;

3. улучшается  передача информации снизу вверх и сверху вниз;

4. у работников  повышается чувство собственного достоинства;

5. решаются  проблемы, которым в иных условиях не уделялось бы внимания;

6. цели  неформальных лидеров в подразделениях  сближаются с целями руководства, и сами сотрудники способствуют  налаживанию дел в организации;

7. улучшаются  взаимоотношения рядовых работников  и руководителей;

8. создается  система критериев оценки основных  видов деятельности в рамках подразделений;

9. лучше  взаимоувязываются индивидуальные  цели отдельных работников, цели  подразделений и общеорганизационные цели.

Персонал организации получает[2]:

1. бoльшие возможности для роста;

2. ощущение причастности к общему делу;

3. большее  удовлетворение от своего труда;

4. лучшую  систему подготовки кадров, возможность  профессионально-квалификационного продвижения, роста;

5. новые  возможности морального и материального вознаграждения;

6. повышение  гарантий занятости в результате  роста эффективности организации;

7. новые  возможности для своего интеллектуального развития.

Отмечая высокую эффективность групповой формы вовлечения персонала, нельзя признать ее как единственно приемлемую, как абсолютно оптимальную и универсальную для всех условий и ситуаций. Прежде всего, следует иметь в виду, что коллективное решение не всегда лучшее, так как:

-  коллективное решение часто является компромиссным;

-  коллективное мнение людей сложится под нажимом или в результате заблуждения;

-  часто трудно найти ответственного за коллективное решение и его реализацию.

 

Глава 2. Разработка элемента системы менеджмента качества «Управление человеческими ресурсами»

2.1. Характеристика предприятия

 

Компания «Развитие» создана в 2007 г. Основным направлением деятельности компании является выполнение консалтинговых проектов по разработке и внедрению систем менеджмента качества, а также подготовка и проведение корпоративных обучений (семинаров-тренингов).

В своей деятельности компания ориентируется на работу с заказчиками в различных отраслях экономики.

В компании работает штат высококвалифицированных специалистов, способных выполнять проекты любой степени сложности.

Организационная структура компании представлена на рисунке 2.1.

Рис. 2.1. Организационная структура компании

За годы работы сотрудниками компании были выполнены проекты по внедрению и сертификации систем качества на предприятиях следующих отраслей: машиностроение;  строительство;  химическая промышленность;  пищевая промышленность;  образовательные услуги.

2.2. Система менеджмента  качества

 

Система менеджмента качества компании «Развитие» разработана в соответствии с международным стандартом ИСО 9001:2008 и является инструментом постоянного повышения результативности деятельности компании.

Процессы СМК детализируются по двум уровням:

— первый уровень - представляет процессы, выполняемые во всей организации, нескольких дирекциях или отдельной дирекции;

— второй уровень – представляет процессы, выполняемые в отдельных подразделениях дирекций.

Состав процессов первого уровня, критерии результативности этих процессов и ответственные за результативность процесса представлены в таблице 2.1.

Таблица 2.1

Процессы СМК

Процессы первого уровня	Критерий результативности процесса	Владелец процесса
Административное управление	Выполнение принятых решений с заданными требованиями и в установленные сроки	Генеральный директор
Продажа услуг компании	Обеспечение продаж не менее уровня рентабельности	Директор по маркетингу
Исполнение проектов	Исполнение проектов в установленные сроки и с установленным бюджетом	Исполнительный директор
Корпоративное обучение	Трудоемкость проектов на этапе исполнения соответствует плановой	Исполнительный директор
Обеспечение ресурсами	Состав, количество и характеристики ресурсов соответствуют требованиям	Генеральный директор
Контроль, мониторинг и измерения	Выполнены все предусмотренные мероприятия по контролю, мониторингу и измерениям	Исполнительный директор

 

Критерии и методы необходимые для обеспечения результативности процессов второго уровня определены в картах процессов.

Документация системы менеджмента качества компании «Развитие» включает в себя внутренние и внешние документы.

Внутренние нормативные документы структурируются по следующим видам:

— стратегические документы компании: устав; концепция развития компании; политика в области качества; цели в области качества.

— документы управления компанией и подразделениями; руководство по качеству; документированные процедуры системы качества; карты процессов; рабочие инструкции.

— оперативные документы:планы;

организационно-распорядительные документы; договорно-правовые документы.

Внешние нормативные документы структурируются по следующим видам:

— нормативно-технические документы: стандарты и технические регламенты.

— нормативно-правовые документы: законы РФ; постановления правительства и министерств РФ; законы и подзаконные акты местных органов власти.