Требования к организационным и управленческим процедурам

Оглавление

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Введение

 

Разработка и исследование систем различных видов, являющихся самоорганизованными объектами, как известно, подчиняется общим закономерностям. В этом смысле система менеджмента качества (СМК) не исключение.

К руководству любой компании рано или поздно приходит понимание того, что для повышения эффективности и возможностей предприятия, обеспечения конкурентных преимуществ, получения новых и расширения старых рынков сбыта необходимо упорядочивание всех направлений деятельности.

Одним из возможных направлений этой работы является внедрение на предприятии системы менеджмента качества, основанной на международных стандартах серии ISO9000:2000, в которую могут быть успешно интегрированы существующие на предприятии системы управления различными процессами и ресурсами (маркетинг, реклама, финансы, человеческие ресурсы, логистика и т.п.).

Эффективность функционирования любой системы управления организацией и ее составляющих определяется ее вкладом в достижение общеорганизационных целей. Это тем более справедливо в отношении управления персоналом, пронизывающего все сферы деятельности организации, все процессы и влияющего на эффективность других систем управления, в том числе системы управления качеством. Если последняя функционирует недостаточно результативно - это отражение неэффективного управления персоналом, так как персонал либо недостаточно профессионально подготовлен, либо он недостаточно мотивирован, либо руководство не соответствует решению проблем качества. Итак, управление персоналом эффективно настолько, насколько успешно сотрудники организации используют свой потенциал для реализации общеорганизационных целей. Учитывая, что в современных условиях одной из важнейших и даже основной общеорганизационной целью становится качество, система управления персоналом должна быть связана с качеством, быть адекватной системе менеджмента качества, базироваться на тех же принципах и основах.

Цель курсовой работы изучить особенности разработки элемента системы менеджмента качества «Управление человеческими ресурсами».

Задачи курсовой работы:

- Система управления человеческими ресурсами;

- Отличие управления человеческими ресурсами от управления персоналом;

- изучить  требования систем менеджмента  качества к управлению персоналом;

- разработать  элемент системы менеджмента  качества «Управление человеческими  ресурсами».

Предмет исследования – сертификация СМК.

Объект исследования – система менеджмента качества в управлении человеческими ресурсами.

Курсовая работа состоит из введения, двух глав, заключения и списка литературы.

 

 

 

Глава 1. Применение системы менеджмента качества  в управлении человеческими ресурсами

1. Система управления человеческими ресурсами

 

Управление человеческими ресурсами представляет сложную систему, включающую в себя взаимосвязанные структуры и подсистемы создания, использования и развития трудовых ресурсов.  
 
Цели подсистемы управления формированием человеческих ресурсов заключаются в следующем: 
 
1. обеспечение предприятия соответствующими кадрами;  
2. создание условий для максимальной реализации способностей работников.  
 
Задачи подсистемы управления формированием человеческих ресурсов заключаются в: 
 
1. прогнозировании и планирование потребности в работниках;  
2. анализе спроса и предложения на рынке труда;  
3. привлечении, подборе и отборе кадров;  
4. подъеме эффективности выполняемых работ;  
5. повышении качества деятельности работников и организации в целом;  
6. постоянном росте уровня жизни работников.  
 
Сущность подсистемы управления заключается в разработке целевой программы развития. Такая программа охватывает весь персонал и является составной частью программы развития организации.  
 
Основным залогом достижения стоящих перед организацией целей является эффективное использование имеющихся у нее в распоряжении ресурсов, к ним относятся и человеческие ресурсы. Этого можно достичь путем приближения производственных целей сотрудников к общеорганизационным целям.  
 
Менеджер должен руководствоваться рядом условий успешного управления человеческими ресурсами. К ним относятся: 
 
1. обоснованность, четкость и реальность поставленных целей;  
2. комплексный подход к анализу управления человеческими ресурсами;  
3. взаимосвязанность различных этапов работы организации;  
4. обеспеченность видами ресурсов;  
5. соответствие уровня квалификации и профессионализма сотрудников выполняемой работе;  
6. контроль со стороны руководителя за реализацией стратегического плана;  
7. внедрение и использование современных технологий;  
8. правильное делегирование полномочий;  
9. создание более гибких условий труда.  
 
Выделяются следующие факторы позволяющие оценить профессионализм управления человеческими ресурсами: 
 
1. профессиональная подготовка работников;  
2. компетентность и мотивация профессиональной деятельности;  
3. организационная среда реализации профессионализма.  
 
В настоящее время актуален вопрос о совершенствовании системы подготовки руководителей, создании условий проявления профессионализма. 

 

 

1.2 Отличие управления человеческими ресурсами от управления персоналом.

В отличие от управления персоналом управление человеческими ресурсами переориентировано с нужд работников на потребности самой организации в рабочей силе, и приоритеты кадрового менеджмента определяются в первую очередь результатами функционального анализа имеющихся и проектируемых рабочих мест, а не существующим кадровым потенциалом организации.

Обретение управлением человеческими ресурсами стратегического измерения делает кадровую политику более активной в отличие от пассивной и реактивной политики, характерной для традиционных моделей управления персоналом.

Ответственность за реализацию более активной кадровой политики возлагается также и на линейных менеджеров (руководителей структурных подразделений), а это означает, что кадровая работа руководителей всех звеньев интегрируется в систему кадрового менеджмента, которая только и способна эффективно реализовать такую политику.

Происходит переориентация системы кадрового менеджмента на индивидуальную работу с персоналом, а следовательно, с доминировавших в управлении персоналом коллективистских ценностей на индивидуалистические.

Если традиционно менеджер по персоналу должен был стремиться сэкономить на издержках, связанных с воспроизводством рабочей силы, то технология управления человеческими ресурсами нацелена на повышение эффективности подобного рода инвестиций, обеспечивающих постоянный профессиональный рост работников предприятия и улучшение качества условий труда.

Если в управлении персоналом все внимание сосредоточено исключительно на рядовых работниках, то в управлении человеческими ресурсами акцент переносится на управленческий штат: именно компетентность менеджеров оказывается ключевым элементом кадрового потенциала современной организации.

Новая система кадрового менеджмента предполагает сильную и адаптивную корпоративную культуру, стимулирующую атмосферу взаимной ответственности наемного работника и работодателя, стремление всех работников организации сделать ее лучшей за счет поддержки инициативы на всех уровнях деятельности, постоянных технических и организационных нововведений, открытого обсуждения проблем.

Технология управления человеческими ресурсами дает синергетический эффект, если в организации соблюдаются как минимум следующие условия:

— относительно хорошо развита система адаптации к внешнему и внутреннему рынку труда (индивидуальное планирование карьеры, подготовка и переподготовка персонала, стимулирование профессионального роста и ротации кадров);

— имеются гибкие системы организации работ;

— используются системы оплаты, построенные на принципах всестороннего учета персонального вклада (в том числе и самими работниками) и уровня профессиональной компетентности (знания, умения и навыки, которыми реально овладели работники);

— поддерживается довольно высокий уровень участия отдельных работников и рабочих групп в разработке и принятии управленческих решений, касающихся их повседневной работы;

— применяется практика делегирования полномочий подчиненным;

— функционирует разветвленная система организационной коммуникации, обеспечивающая двух— и многосторонние вертикальные, горизонтальные и диагональные связи внутри организации.

Поскольку управление человеческими ресурсами складывалось в рамках индивидуальной ответственности, то эта технология изначально противостояла коллективистским подходам.

В этом направлении кадрового менеджмента за его более чем сорокалетнюю историю можно выделить два подхода. Во-первых, рационалистический, когда высокая степень адаптируемости организации к конкурентной среде обеспечивается гибкостью управления персоналом, интенсификацией труда высококвалифицированных работников и участием работников в распределении прибылей.

Во-вторых, гуманистический, когда ответственность за создание конкурентных преимуществ организации берут на себя сами работники, а их вовлеченность в дела организации достигается за счет таких факторов, как эффективная организационная коммуникация, высокая мотивация и гибкое руководство.

Традиционный рационалистический подход в управлении человеческими ресурсами исходит из того, что если организация инвестирует в кадры, совершенствует технологии отбора персонала, систематически организует его обучение и реализует программы карьерного роста, хорошо платит и заботится о нем, то она вправе требовать от своих работников лояльности и ответственного отношения к работе. По крайней мере можно рассчитывать на то, что они не будут вступать в профсоюзы. Активная кадровая политика обеспечивается представительством руководителя кадровой службы в правлении организации и нацелена на удовлетворение потребностей организации в лояльной, устойчиво функционирующей и удовлетворенной своим положением рабочей силой. Такая кадровая политика является основой для реализации успешной, конкурентоспособной стратегии и строится в отличие от традиционных методов управления персоналом не на подчинении работников воле работодателя, а на взаимном учете интересов сторон и взаимной ответственности.

Гуманистический подход в управлении человеческими ресурсами представляет собой известный компромисс между двумя направлениями кадрового менеджмента — управлением персоналом и управлением человеческими ресурсами. Превращение работников в собственников предприятия переводит отношения "работодатель — наемный работник" на новый уровень. Благодаря этому удовлетворение многих потребностей работников становится целью кадровой политики, а не средством к достижению других целей, как это имело место в остальных подходах в кадровом менеджменте. В свою очередь, взаимная ответственность сторон обеспечивает растущую эффективность деятельности организации. Высокий уровень участия работников в проектировании рабочих мест и управлении качеством условий труда, выпускаемой продукции и предоставляемых услуг — все это создает совершенно новую атмосферу в организации. Атмосферу сотрудничества, а не враждебности, которой еще недавно были проникнуты отношения между работодателями и профсоюзами. Признание законности различных интересов работников открывает реальные перспективы для вовлечения их в процесс совместного принятия управленческих решений, взаимных консультаций, а также доступа к информации о делах организации, в которой они работают.

Итак, можно говорить об определенном синтезе на базе технологии управления человеческими ресурсами традиционных и современных подходов. Однако, вобрав в себя достоинства различных подходов, сложившихся в кадровом менеджменте, технология управления человеческими ресурсами не может претендовать на роль своего рода панацеи для всех проблем, с которыми сталкивается в настоящее время менеджер по персоналу. И у этой передовой технологии критики обнаруживают изъяны.

Критический анализ применения технологии управления человеческими ресурсами, несмотря на многообещающие заявления ее приверженцев, демонстрирует известный разрыв между идеологическими установками и их практической реализацией.

Практика управления человеческими ресурсами в различных странах не только отражает многообразие национальных школ и традиций кадрового менеджмента, но, скорее, свидетельствует об отсутствии некоей единой концепции, так как пестрота используемых концептуальных схем нередко усугубляется их взаимной противоречивостью. Например, несовместимыми на практике представляются такие элементы управления человеческими ресурсами, как командная работа и индивидуальная оплата труда в зависимости от его эффективности.

Хотя все большее число организаций объявляют о внедрении у себя технологии управления человеческими ресурсами, практическая реализация новой стратегии кадрового менеджмента сталкивается со значительными трудностями. В частности, не заметен рост затрат на подготовку и переподготовку персонала, особенно принимая во внимание повсеместное распространение передовых форм кадровой работы. Передача части кадровых функций от кадровых служб линейным руководителям, как правило, обходится без дополнительной переподготовки последних, да и не пользуется особым вниманием со стороны руководства организации.