Типы менеджеров в зависимости от стиля руководства. Положительные и отрицательные стороны различных типов. Адаптивный стиль руководства.

  Таким образом, исследование Мичиганского университета, показало, что условием эффективного руководства является оказание поддержки работникам и привлечение их к принятию решений.³

  Позднее (1961 г.) Ренсис Лайкерт предлагает подход на основе четырех стилей руководства:

1. эксплуататорско–авторитарный стиль, подразумевающий жесткий контроль сверху;
2. благожелательно–авторитарный стиль с элементами отеческой заботы со стороны начальства;
3. консультативный стиль: руководство принимает решение, но прежде советуется со всей группой;
4. совместное принятие решений руководством и работниками.

  Развитие теории стилей сопровождалось появлением новых моделей Поведения руководителя, расширением классификации стилей.

  Непоследовательный (алогичный) стиль руководства проявляется в непредсказуемом переходе руководителя от одного стиля к другому (то авторитарный, то попустительский, то демократический, то вновь авторитарный), что обусловливает крайне низкие результаты работы и       Максимальное количество конфликтов и проблем.⁴

  Возможно несовпадение формы и содержания действий руководителя. например, внешне используется форма демократического стиля (демонстрация внешнего расположения, вежливости к подчиненным, проводится обсуждение проблемы), но в действительности решение руководителем давно уже принято единолично (маскировка авторитарного руководителя под «демократического»).

  Стиль управления эффективного менеджера отличается гибкостью, индивидуальным и ситуативным подходом. Ситуативный стиль управления гибко учитывает уровень психологического развития подчиненных и коллектива П.Херси, предполагает следующие классификации:

1. Уровень  развития сотрудника, коллектива:

1.1. Низкий  уровень: «Не хотят работать, не умеют работать» – низкая квалификация, недобросовестные работники.

1.2. Средний  уровень: «Хотят работать, но еще не умеют работать» – недостаточно опыта, хотя обладают определенными базовыми навыками и старательны, добросовестны.

1.3. Хороший  уровень: «Хотят и умеют работать» – имеют базовые навыки и квалификацию, достаточные для большинства технических аспектов работы. Дальнейшее развитие такой группы сотрудников требует, чтобы они в своей работе брали на себя больше ответственности и чтобы их моральное состояние оставалось хорошим.

1.4. Высокий  уровень: «Хотят и умеют работать творчески» – экстраспециалисты, достигшие высокой квалификации, ответственные, инициативные работники.

2. Форма  управленческого поведения:

2.1. «Авторитарное указывание»:

 а) четкие  указания, что и как делать, инструктаж;

 б) постоянный  контроль работы;

 в) когда  необходимо – наказывайте, отмечайте ошибки и хорошую работу, поощряйте хорошие результаты работы;

2.2. «Популяризация»:

 а) указания, инструктаж в популярной форме  (наставничество, совет, рекомендация, дается возможность и самостоятельность  проявить себя);

 б) регулярный  контроль работы;

 в) уважительное, доброжелательное отношение;

 г) интенсивное  общение (оцениваются индивидуальные  характеры, выявляются общие интересы);

 д) когда  необходимо – приказывайте;

 е) вознаграждайте  позитивное поведение, когда необходимо – наказывайте.

2.3. «Участие в управлении»;

 а) проводите  консультации с сотрудниками  по отдельным проблемам, советуйтесь  с ними;

 б) поощряйте  инициативу подчиненных, высказывание  ими своих замечаний, предложений;

 в) предоставляйте  больше ответственности;

 г) ограничивайте  прямые указания и контроль;

 д) создавайте  системы самоконтроля сотрудников;

 е) ставьте  цели, не уточняя способ их  достижения;

 ж) широко  общайтесь;

 з) вознаграждайте  активность, инициативу, хорошую работу.

2.4. «Передача полномочий»:

 а) ставьте  проблему, проясняйте цели и достигайте  согласия по отношению к ним;

 б) предоставьте  необходимые права, полномочия  сотруднику для самостоятельного  решения проблемы;

 в) избегайте  вмешательства в дела;

 г) самоуправление  и самоконтроль у сотрудников;

 д) если  вас просят, оказывайте поддержку;

 е) серьезно  реагируйте на просьбы;

 ж) вознаграждайте  творческие решения проблем.⁵

  Использование теории стилей руководства в направлении выделения наиболее эффективного менеджера привели к изменению взглядов на то, каким должен быть современный менеджер. Новая концепция управления 60–70–х годов предполагала новый тип руководителя, для которого характерно стремление к наилучшей организации работы подчиненных, который не настолько бессердечен, автократичен и зависим от компании, как «Деловые люди» 50–х годов, но вместе с тем все еще обособлен от людей и эмоционально недостаточно доступен.

  Последующие исследования современной американской корпоративной культуры показали, что в ней имеются 4 основных типа менеджеров: «мастера», «борцы с джунглями», «люди компании» и «игроки».

  Первый  тип – «мастера». Это люди, которые придерживаются традиционной системы ценностей, включая рабочую этику и уважение к другим людям. Окружающие оцениваются ими преимущественно с точки Зрения того, насколько они творчески относятся к своим обязанностям. Эти люди, однако, бывают настолько поглощены предметом собственных творческих изысканий, что оказываются не в состоянии управлять сложными и изменчивыми организационными системами.

  Второй тип – «борцы с джунглями». Это люди, которые страстно стремятся к власти. Они воспринимают себя и окружающих как живущих в «человеческих джунглях», где каждый стремится съесть другого. Их интеллектуальные и другие психологические ресурсы направлены преимущественно на обеспечение собственной безопасности и благополучия. Коллег по работе они обычно рассматривают как конкурентов или врагов, а подчиненных – как средство в борьбе за власть. Среди них в свою очередь выделяются два подтипа: «львы» и «лисы». «Львы» – это победители, которые добились успеха и строят свою «империю». «Лисы», устроив свои норы в корпоративной организации, продолжают ловко и расчетливо продвигаться дальше. За счет предприимчивости им удается быстро подняться по служебной лестнице. Однако их планы обычно в конце концов рушатся в результате ответных действий тех, кого они в свое время обманули или использовали в корыстных целях.

  Третий  тип – «люди компании». Они идентифицируют себя с организацией, к которой принадлежат. Если они психологически слабы, то стремятся подчинить себя другим и скорее добиться безопасности, нежели успехов. Будучи же волевыми и достаточно сильными, они стремятся к признанию со стороны окружающих, к повышению степени сплоченности корпорации. Наиболее творческие из них создают в компании атмосферу сотрудничества и дружелюбия, однако оказываются не в состоянии успешно устраивать дела в условиях сильной конкуренции.

  Четвертый  тип – «игроки». Они рассматривают деловую жизнь вообще и свою работу в частности как своеобразную игру, любят рисковать, но с расчетом и часто увлекаются новшествами. В отличие от «борцов с джунглями» они стремятся не к созданию собственной «империи», а к удовлетворению от победы самой по себе. Их главная забота – приобрести известность победителей. Среди современных корпоративных менеджеров наиболее широко представлен именно последний тип.

  Однако у руководителей, занимающих наиболее высокие посты, вместе с чертами «игроков» присутствуют характеристики «людей компании». Они ведут игру в основном в интересах компании, идентифицируя себя с ней. Стимулируя интерес к работе у своих подчиненных, они поощряют тех из них, которые способствуют успехам корпорации, и наказывают тех, кто препятствует им.⁶

  По мере продвижения вверх по служебной лестнице их собственные интеллектуальные способности совершенствуются, а черты характера приобретают такую психологическую структуру, в которой способны сочетаться очень разные, порой даже противоположные черты: стремление к сотрудничеству и конкуренции, лаконичность стиля руководства и нетерпимость к бюрократизму, склонность к риску и трезвый расчет и т.д. Однако все это касается в основном интеллектуально–волевых, а не эмоционально-душевных качеств, то есть тех черт личности, которые необходимы руководителю для правильного обращения с людьми. Отмечается, что из каждых десяти опрошенных менеджеров, выразивших нужду в помощи со стороны друзей, лишь один сам проявил желание помочь другим.

  Развивая теорию стилей Р. Блейк и Д. Моутон показали, что можно научиться компетентному руководству, и опровергли ранние личностные теории, отмечавшие важность врожденных качеств. Менеджер может учиться руководить, используя обратную связь и критику со стороны коллег, чтобы изменить или улучшить стиль своего управления.

  Менеджеры придерживаются в большей или меньшей степени одной ориентации, но меняют свой стиль в зависимости от ситуации. Так возникает теневой (неосновной) стиль, который используется в случае необходимости, когда нельзя применить основной. Ориентацию стилей 9.1 или 1.9 считают жесткой, но попытки применять стиль 5.5 не всегда эффективны, так как этот стиль означает, скорее, компромисс, а не умение маневрировать. Блейк и Моутон считают, что стиль 9.9, который является чрезвычайно демократичным, наиболее эффективен.⁷

  Сама классификация стилей Блейка–Моутона показывает, что не существует абсолютно эффективного стиля без учета специфики должности и руководимого коллектива. Обследование значительного числа менеджеров подтвердило гипотезу основателей модели о том, что независимо от ситуации стиль 9.9 является лучшим.⁸ Рассматриваемая модель обрела высокую популярность у менеджеров. Она используется ими для выработки лучшего лидерского поведения через участие в программах обучения и подготовки, специально разработанных для выработки у них стиля 9.9. В случае преобладания у менеджера стиля 9.1 ему следует уделять больше внимания обучению в области развития персонала, мотивации, коммуникации и т.п. Преобладание стиля 1.9 может потребовать обучения в таких областях, как принятие решений, планирование, организация, контроль, рабочие операции. При стиле 5.5 в определенной мере может потребоваться обучение по большинству из указанных направлений. Стиль 1.1 вызывает сомнения в возможности изменить поведение менеджера, в том числе и через обучение.

  В дополнение к классификации Блейка и Моутона можно выделить типы руководителей: «Карьерист вид «Манипулятора» с повышенной направленностью на свои собственные интересы (карьеру), ради достижения которых могут приноситься в жертву интересы людей и дела; «Бюрократ», направленный на официальную субординацию и регламентированные действия вне зависимости от интересов людей и дела, который может пренебрегать даже собственными интересами.

 

1. Выбор стиля управления

 

  Стиль  управления – представляет собой манеру поведения руководителя по отношению к подчиненным, позволяющая влиять на них и заставлять делать то, что в данный момент нужно.

  Стили управления складываются под влиянием конкретных условий и обстоятельств. В связи с этим можно выделить «одномерные», т.е. обусловленные одним, каким-то фактором, и «многомерные», т.е. учитывающие два или более обстоятельств при построении взаимоотношений «руководитель-подчиненный», стили руководства.

2. Одномерные стили управления

 

  К ним относятся: авторитарный (директивный), демократический (разрешительный) и либеральный (попустительский).

 

 

  Рис. 1 –  Таблица-характеристика одномерных  стилей управления

 

  Предпосылкой постановления различных «одномерных» стилей управления стали теории «Х» и «Y» Дугласа Мак-Грегора. Так, согласно теории «Х», люди изначально ленивы и при первой же возможности избегают работы. У них полностью отсутствует честолюбие, поэтому они предпочитают быть руководителями, не брать на себя ответственность и искать защиты у сильных. Что бы заставить людей трудиться, нужно использовать принуждение, тотальный контроль и угрозу наказаний. Однако, по мнению Мак-Грегора, люди таковы не по своей природе, а вследствие тяжелых условий жизни и труда, которые начали меняться к лучшему лишь со второй половины ХХ в. В благоприятных же условиях человек становится тем, кем он есть на самом деле, и его поведение отражается уже другой теорией – «Y». В соответствии с ней в таких условиях люди готовы брать на себя ответственность за дело, более того, даже стремятся к ней. Если их приобщить к целям фирмы, охотно включаются в процесс самоуправления и самоконтроля, а так же в творчество. И такое приобщение является функцией не принуждения, а вознаграждения, связанного с достижением поставленных целей. На таких работников опирается руководитель, исповедующий демократический стиль.⁹

  Характеристика  «одномерных» стилей управления была предположена отечественным исследователем Э.Старобинским.