Техники оптимального выбора кандидата на вакантную должность (на примере ГЛХУ «Логойский лесхоз»)

Автор работы: Пользователь скрыл имя, 10 Апреля 2015 в 12:08, курсовая работа

Краткое описание

Предмет – интеллектуальные техники выбора кандидатов на вакантную должность
Цель работы: определить роль техники оптимального выбора кандидата на вакантную должность в хозяйственной деятельности предприятия; исследовать организацию подбора персонала на предприятии ГЛХУ «Логойский лесхоз».
Методы исследования: анализ и синтез, научное обобщение, сравнительный анализ.
Исследования и разработки: на основе обобщения различных теоретических подходов к подбору персонала изучен опыт работы с персоналом конкретного предприятия.
Область возможного практического применения: результаты полученные в курсовой работе могут быть использованы на предприятии.

Содержание

Введение………………………………….………………………………………..4
1. Понятие и сущность техник выбора кандидатов на вакантную должность.6
1.1 Анализ содержания работы и разработка требований к претендентам на замещение вакантной должности………………..……………………………6
1.2 Методы оценки персонала……………..…………………………...…….11
1.3 Отбор персонала – как отбор лучших из резерва, созданного при наборе………………………………………………...………………………..17
2.Анализ техники выбора кандидата на вакантную должность на примере ГЛХУ «Логойский лесхоз»…………………………………………………...20
2.1 Характеристика предприятия ГЛХУ «Логойский лесхоз»…………….20
2.2 Анализ техники подбора персонала на предприятии…………………..24
3.Собственные предложения по введению техники оптимального выбора кандидата на вакантную должность…………………………………………27
Заключение……………………………………………………………………….30
Список использованной литературы…………………………………………...31

Прикрепленные файлы: 1 файл

Курсовая работа Принципы и методы подбора кандидатов на вакантную должность.doc

— 294.00 Кб (Скачать документ)

Общая схема работы по привлечению специалистов высшего класса.

 

У руководителя, решившего подойти к оценке кандидатов основательно и составить описание нужных качеств работника, есть три возможности:

  • найти готовый профиль профессионально необходимых качеств для данной должности
  • использовать профессионального консультанта для работы над профилем
  • составить такой профиль самому или с помощью своих сотрудников.

Что касается готовых профилей, сейчас многие психологи предлагают руководителям протестировать их работников или кандидатов на должности в организации, иногда это очень полезно. И все же, прежде чем тестировать, стоит поинтересоваться: что конкретно этот тест проверяет; кто изготовил его, кто и как проверил, что он измеряет именно то, на что претендует.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

1.2 Методы оценки персонала

 

Стоит подробнее остановиться на методах оценки кандидатов на вакансии при подборе персонала. Их гораздо больше, чем методов поиска, и они дают возможность сформировать систему отбора персонала, подходящую каждой конкретной организации и решающую ее задачи более эффективно.К наиболее широко применяемым методам сбора информации, требующейся для принятия решения при отборе кандидата на вакантную должность относятся испытания, собеседования и центры оценки.

ИСПЫТАНИЯ.

Поведенческие науки разработали много видов различных испытаний, которые помогают предсказать, сколь эффективно сможет кандидат выполнять конкретную работу. Один из видов отборочных испытаний предусматривает измерение способности выполнения задач, связанных с предполагаемой работой. В качестве примера можно привести машинопись или стенографию, демонстрацию умения работать на станке, демонстрацию речевых способностей путем устных сообщений или письменных работ. Другой вид испытаний предусматривает оценку психологических характеристик, таких как уровень интеллекта, заинтересованность, энергичность, откровенность, уверенность в себе, эмоциональная устойчивость и внимание к деталям. Для того, чтобы такие испытания были полезными для отбора кандидатов, требуется значимая корреляция между высокими оценками, набираемыми в ходе испытания, и фактическими показателями работы. Руководство должно дать оценку, действительно ли люди, хорошо справляющиеся с испытаниями, оказываются более эффективными работниками, чем те, которые набирают меньшее количество баллов.

Бланки заявлений, анкет и т.д., хотя они и не относятся к истинным средствам определения способностей или психологических характеристик, тоже успешно применяются для сравнительной оценки уровня квалификации. Так, например, конкретные сведения, которые надо указать в анкете о стаже предыдущей работы, зарплате, характере образования и оконченном учебном заведении, хобби и т.д., тоже можно использовать для отбора кандидатов, если такие биографические данные помогают отличить более эффективных от менее эффективных служащих, уже работающих в данной организации.

ЦЕНТРЫ ОЦЕНКИ.

В последнее время все чаще используется универсальный комплексный метод — метод Центров оценки, который вобрал в себя элементы многих методов, для достижения максимально объективного анализа персонала. Данный метод имеет ряд критериев (чаще разработанные профили компетенций), по которым проводится оценка человека. Среди компетенций в качестве примера можно привести: обучаемость, умение делать устные и письменные обобщения, контактность, восприятие мнения окружающих, гибкость в поведении, внутренние нормативы, творческие характеристики, устойчивость к стрессовым ситуациям, энергичность, организованность, организаторские и управленческие способности и т.д. Особенностью метода является наличие инструментов оценки компетенций, обеспечивающих оценку каждой компетенции не менее 2-х раз, а каждого оцениваемого - не менее, чем 2-мя подготовленными наблюдателями. Обычно в сценарии Центра оценки присутствует групповое задание (игра), ролевые упражнения (оцениваемый должен проявить некоторое свойственное ему в ряде ситуаций поведение), аналитические задания и презентации. Результаты Центра оценки подкрепляются проведением опросов и интервью.

Исследования показали, что центры оценки являются отличным средством для прогнозирования рабочих качеств кандидатов. Однако они весьма дороги и поэтому обычно используются только крупными преуспевающими компаниями.

СОБЕСЕДОВАНИЯ.

Собеседования до сих пор являются наиболее широко применяемым методом отбора кадров. Даже работников неуправленческого состава редко принимают на работу без хотя бы одного собеседования. Подбор руководителя высокого ранга может потребовать десятков собеседований, занимающих несколько месяцев.

 

Таблица 1.2.1 Собеседование как метод подбора персонала:

Слабые стороны

Сильные стороны

1. У проводящего собеседование, как  правило, есть стереотипное представление  о «хорошем» претенденте. Такое  представление пытаются примерить  к опрашиваемым, не оценивая при  этом их реальные достоинства

1. Личный контакт с претендентом, позволяющий составить первое впечатление о его возможностях, которое далеко не всегда бывает обманчивым

2. Зачастую мнение о претенденте  складывается уже в самом начале  собеседования и в дальнейшем  мешает объективной оценке качеств претендента

2. При личном контакте можно  оценить не только то, что отвечает  претендент на поставленные вопросы, но и как он отвечает (скорость  реакции, склонность «выкручиваться»  при ответе на неприятные вопросы  или же молча уклоняться от  ответов и т. п.)

3. На проводящих собеседование  большее влияние оказывает отрицательная, а не положительная информация  о претенденте (хорошее воспринимается  как должное, а негативное —  как преступление)

3. В отличие от тестов, предполагающих  выбор ответов из ограниченного количества жестко заданных вариантов, при собеседовании можно выявить способность претендента мыслить нестандартно, находить свой, особый подход при решении проблем

4. Часто причиной предубежденного  отношения становится внешний  вид претендента («слишком красив, вызывающе одет» или наоборот: «невзрачен»)

4. Только при личном контакте  в полной мере «срабатывает»  такой важный фактор, как интуиция  руководителя 

5. Проводящие собеседование ищут  подтверждения своего мнения  о претенденте, которое у них  уже сложилось. Ясно, что в этом случае выбор — дело вкуса, предпочтений

5. Собеседование требует значительно  меньших затрат времени, чем, например, тестирование


 

Источник: собственная разработка

 

Лицо, проводящее собеседование должно быть ознакомлено с методами обеспечения результативного общения.

Прежде чем приступить к собеседованию, следует составить программу, которая зависит главным образом от числа кандидатов и от того, какие виды собеседования (по отдельности или в комбинациях) будут использованы. Программа зависит также от места проведения собеседования. Если проводится поиск большого числа сотрудников по всей стране, то управляющий может провести собеседование в региональном отделении компании или в гостинице, а также поручить проведение предварительных собеседований региональным менеджерам. Если собеседование проводится централизованно, то следует использовать для этих целей офис фирмы или ее подразделения, что даст значительный эффект для создания благоприятного образа компании.

После того как составлена программа, получены личные рекомендации и рекомендации от прежних работодателей, а также приглашены кандидаты, можно приступать к процессу собеседования.

После того как будет произведена оценка всех кандидатов, можно приступать ко второй стадии, предусмотренной системой объективных оценок претендентов: к составлению аналитической таблицы, в которой записываются имена всех кандидатов и ключевые требования к ним, против имени каждого кандидата проставляется оценка по соответствующему признаку. Такой подход позволяет внести элемент объективности в этот исключительно субъективный процесс.

Однако исследования выявили целый ряд проблем, снижающих эффективность собеседований как инструмента отбора кадров. Основа этих проблем имеет эмоциональный и психологический характер. Так, например, существует тенденция принятия решения о кандидате на основе первого впечатления, без учета сказанного в остальной части собеседования.

Исследования показывают, что структурированные интервью со стандартизированными и записанными вопросами и ответами повышают точность этого метода. Вместе с тем, собеседование следует сконцентрировать на тех вопросах, которые конкретно относятся к данной работе.

О чем нужно обязательно спросить претендента?

Образование, квалификация, предыдущая работа - получить информацию об этом нетрудно. Но есть задача и посложнее. Не можете же вы, в самом деле, задавать такие вопросы: «Вы умны?», или «Продемонстрируйте мне ваши способности», или «Каковы ваши профессиональные возможности?». Да и вряд ли ответы были бы объективными... Об этих параметрах личности приходится судить по общему кругозору, поведению во время собеседования, интересам и т. п. И не забудьте во время собеседования узнать, какое у человека хобби, как он предпочитает проводить свободное время. В противном случае вы лишите себя обширных источников информации о претенденте. Добровольно ли он выбрал свою специальность? Какие виды деятельности по-настоящему интересуют его? Энергичен ли? Были ли у него обязанности, которыми он должен был заниматься вне служебного времени? Могут ли внешние интересы помешать работе? Общителен ли он? С людьми каких типов может ладить и являются ли люди, работающие в вашем коллективе, именно такими?

В Приложении Д приведен перечень целевых вопросов для интервью, рекомендованных Андреем Лавриновичем, одним из крупных специалистов по отбору и оценке кадров, на сайте «Управление персоналом».

КОМПЬЮТЕРНОЕ ТЕСТИРОВАНИЕ

Тестирование с целью выбора подходящих людей для определенных целей использовалось на протяжении долгого времени. Сегодня этот метод выбора наилучшего из кандидатов для заполнения вакантной должности становится наиболее популярным.

Этот интерес вполне понятен, если принять во внимание, что постоянно возрастает значение правильного выбора и все дороже становятся ошибки.

При тестировании выполнение заданий и ответы на вопросы осуществляются кандидатом, после чего компьютер обрабатывает  полученную информацию, производит все необходимые расчеты и выдает результат.

Применяемые при приеме на работу тесты предназначены для того, чтобы получить психологический портрет кандидата, оценить его способности, а также профессиональные знания и навыки. Они позволяют оценивать кандидатов между собой или с эталонными, то есть идеальным, кандидатом. Как правило, тесты разработаны психологами, но чтобы их использовать, совсем не обязательно быть психологом.

Иногда под тестом понимают такое испытание, отличительными чертами которого являются фиксированность времени выполнения и единственность правильности ответа. Такой тест предназначен для определения уровня развития интеллекта и других способностей и навыков.

Особой разновидностью тестов являются опросники. С их помощью оценивают свойства личности или интересы. Ответ характеризует отвечающего. Опросники используют для определения склонности к тому или иному виду деятельности, например нравится ли данному человеку работать в коллективе, есть ли у него артистические склонности и т.п. Эффективно применять опросники в целях профориентации. Обычно и то, и другое называют тестами.

 

Таблица 1.2.2 -  Часто применяемые тесты при приеме на работу:

Наименование теста

Краткое описание

Комплексные тесты оценки личности

Тест опросник 16ЛФ (адаптация опросника Кеттела) 105 вопросов

Оценка выраженности 16 личностных черт, предложенных Кеттелом в качестве модели структуры личности: доброжелательность, интеллект, эмоциональная устойчивость, доминантность, беспечность, моральная нормативность и др. Оценка каждой из черт производится по стандартизированной 10-бальной шкале.

Тесты профориентации и профпригодности

Личностный опросник ( вариант теста MMPI в адаптпции Воробьева) 556 вопросов

Оценка соответствия психологических особенностей личности профессиограммам более чем по 60 видам деятельности.

Тесты исследования интеллекта

Интелектуально-структурный тест Амтхауэра. 180 вопросов

Определение уровня и структуры интеллекта по 9 составляющим (лингвистического и математического мышления, пространственного воображения, памяти и проч.). Развитие интеллектуальных навыков.

Тест Айзенка по определению IQ

Определение стандартизированного коэффициента интеллекта по 5-и общим и 3 специализированным субтестам

Специальные тесты

Цветовой тест Люшера

Диагностика психофизического состояния личности и выдача кратких характеристик, которые могут быть использованы для построения психологического портрета

Тесты межличностных отношений

Тест-опросник Т.Лири ( диагностика межличностных отношений) 512 вопросов

Оценк взаимодействия личности с окружающими ( по 8 составляющим), формирование идеальных образов «я» и ближайшего окружения. Выявление внутренних конфликтов, связанных с самореализацией личности.


Источник: собственная разработка.

 

АТТЕСТАЦИЯ

Комплексной и совершенно самостоятельной методикой оценки персонала является аттестация.

«Аттестация» (от латинского «attestatio» — свидетельство) — определение уровня соответствия. Аттестация является одной из наиболее распространенных форм оценки работы персонала, а точнее — определения уровня соответствия работника занимаемой должности и (или) месту, на которое он претендует. Сотрудники большинства организаций с налаженным менеджментом проходят процедуру аттестации, как правило, раз в год.

ОНЛАЙН-ОЦЕНКА

Сегодня большинство инструментов оценки можно использовать дистанционно, в онлайн-формате. Несмотря на наличие таких рисков, как искажение восприятия поведенческих реакций, это дает возможность оценить большое количество работников или соискателей, сэкономив время и деньги.

Применение виртуальных способов оценки целесообразно для крупных компаний, чьи подразделения распределены территориально.

На мой взгляд все перечисленные техники являются интеллектуальными, так как используются в процессе деятельности и в большей или меньшей степени являются эффективными в зависимости от ситуации и поставленной задачи. В каждом случае эффективность результата зависит от компетентности менеджера проводящего отбор, его опыта, навыков , мастерства.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

1.3 Отбор персонала – как отбор лучших из резерва, созданного при наборе

 

Реальная практика оценки управленческого персонала показывает, что, для того чтобы достоверность оценки руководителей была максимально высокой, необходим комплексный подход, многокомпонентная модель. В качестве основы для данного подхода может быть выбрано понятие «человеческие ресурсы», которое с качественной, содержательной стороны характеризует кадровый состав (квалификация, знания, компетентность, способность к творчеству, инновационное мышление, общая культура и пр.).

В этом случае индивидуально-психологические, личностные, профессиональные и другие качества человека рассматриваются как ресурсы, отдельные виды которых могут быть подвергнуты оценке с какой-либо целью и с помощью различного методического инструментария.

Необходимость использования комплексных моделей обусловливает применение практиками программного подхода к оценке и развитию управленческого персонала. Для каждой компании содержание программы сугубо индивидуально, однако процесс создания и использования внутриорганизационной программы оценки руководителей включает ряд общих этапов (см. рисунок).

Информация о работе Техники оптимального выбора кандидата на вакантную должность (на примере ГЛХУ «Логойский лесхоз»)