Автор работы: Пользователь скрыл имя, 10 Марта 2013 в 12:46, курсовая работа
Основная цель данной курсовой работы заключается в том, чтобы изучить основы и особенности формирования стратегии управления персоналом и её взаимосвязь с общей стратегией организации, рассмотреть стратегию на конкретном примере компании ИКЕА.
ВВЕДЕНИЕ………………………………………………………………………..3
I. СТРАТЕГИЯ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ
1.1. Понятие стратегии управления персоналом………………………5
1.2. Классификация стратегий управления персоналом……………..10
1.3. Взаимосвязь стратегии предприятия и стратегии управления персоналом………………………………………………………..…….....13
1.4. Разработка стратегии управления персоналом……………….…….20
II.СТРАТЕГИЯ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ В КОМПАНИИ ИКЕА
2.1.Общая характеристика компании ИКЕА……………………………26
2.2. Управление персоналом: с момента основания компании до настоящего времени……………………………………………………..30
2.3. Стратегия управления персоналом в компании ИКЕА……………39
ЗАКЛЮЧЕНИЕ…………………………………………………………….…..42
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ……………………………..43
- динамика целевых установок организации;
- уровень принятия решений;
- характеристика ресурсов стратегии;
- временной период стратегии.
В зависимости от динамики целевых установок организации можно выделить стратегии развития, стратегии функционирования, стратегии сокращения.
Развитие организации с позиций стратегического подхода предполагает регулярный переход от одного качественного состояния в другое, более совершенное для нее. Новое качество - это переход на новый вид производства, диверсификация, повышение эффективности деятельности при грамотном использовании исходных ресурсов и пр. Состояние развития невозможно без стремления организации к нему и в области управления персоналом.
Функционирование означает поддержание деятельности по управлению персоналом на достигнутом уровне. Другими словами, стратегия функционирования управления персоналом предполагает сохранение компетенций персонала.
Сокращение означает уменьшение чего-то, усечение. Стратегия сокращения подразумевает, что действия организации в данном виде производства не приносит дохода, требуется уменьшить численность персонала. Некоторые ученые не выделяют эту стратегию, аргументируя тем, что понятие сокращения уже входит в понятие "развитие". Однако этот момент можно назвать дискуссионным: с точки зрения философии, очевидно, что понятие "развитие" предполагает такой вариант, однако с точки зрения практики не всегда возможно идентифицировать стратегию развития с сокращением, поэтому целесообразно ввести данный признак в классификацию.6
1.3. Взаимосвязь
стратегии предприятия и
Большинство ведущих руководителей утверждает, что стратегия управления персоналом является составной частью общей стратегии организации. Однако на практике встречаются разные варианты их взаимодействия.
В теории управления персоналом существует три концептуальных подхода к определению места стратегии управления персоналом в системе стратегического управления организацией.
Так, согласно первой концепции, стратегия управления персоналом определяется стратегией организации. В данном случае управление персоналом выполняет сервисную функцию - обеспечение организации персоналом необходимого количества и качества. Здесь целесообразно рассматривать стратегии управления персоналом во взаимосвязи со стратегиями бизнеса. Разработка стратегии управления персоналом будет поручена линейным руководителям и считается функциональной.
Вторая концепция основывается на том, что стратегия управления персоналом является центральной, самостоятельной и не зависит от стратегии организации. Поэтому работники предприятия рассматриваются как самостоятельный ресурс, при помощи которого в зависимости от способностей работников (потенциальных кадровых ресурсов) можно решать различные задачи.
Такой подход сложился на сегодняшний день на практике. Отмечается, что одной из основных стратегических задач управления персоналом является установление связи между кадровой политикой и бизнес-стратегией организации. Симбиоз бизнес- и HR-стратегий может стать главным конкурентным преимуществом компании на рынке.
В рамках третьей концепции отмечается, что стратегический HR-менеджмент указывает направление, в котором организационные и бизнес-потребности компании трансформируются в политики, практики и процедуры, определяющие принципы ежедневного функционирования компании. Такая стратегия управления персоналом будет иметь место в рамках делового уровня.
Основываясь на известных уровнях разработки стратегии организации (корпоративная, деловая, функциональная, операционная), уточним, что стратегия управления персоналом как функциональная стратегия может разрабатываться на двух уровнях:
- для организации
в целом в соответствии с
ее общей стратегией - как функциональная
стратегия на корпоративном,
- для отдельных сфер деятельности (бизнеса) многопрофильной, диверсифицированной компании - как функциональная стратегия каждой сферы бизнеса, соответствующая целям этой сферы (например, если крупная электротехническая компания занимается производством авиадвигателей, военной электроники, электрооборудования, пластиков, осветительных приборов, то стратегия управления персоналом разрабатывается для каждой сферы производства, так как они имеют различия в структуре персонала, требованиях к квалификации и профессиональной подготовке, методах обучения и по другим вопросам).
Как было указано выше, стратегия управления персоналом может быть как подчиненной по отношению к стратегии организации в целом, так и совмещенной с ней, представляющей единое целое. Но и в том, и в другом случае стратегия управления персоналом ориентируется на конкретный тип корпоративной или деловой стратегии (бизнес-стратегии).7
При определении общей стратегии развития самой организации (или экономической системы - предприятия, фирмы и т.п.), избирается конкретная модель стратегии управления персоналом, которая имеет свои характерные черты по достижению целей организации на основе развития человеческого потенциала.
Исходя из выбранной
стратегии, на предприятии реализуются
соответствующие кадровые мероприятия
- действия, направленные на достижение
соответствия персонала задачам работы
организации на разных этапах ее развития,
и является типом стратегии самой организации(
Рассмотрим взаимосвязь стратегии организации и стратегии управления персоналом.
Таблица 1. Взаимосвязь
стратегии организации и
Тип стратегии организации |
Стратегия управления персоналом |
Составляющие стратегии управления персоналом | ||||
Предпринимательская стратегия | ||||||
Принимают проекты с высокой степенью финансового риска, минимальным количеством действий. Ресурсное удовлетворение всех требований заказчика. В центре внимания - быстрое осуществление ближайших мер, даже без соответствующей проработки |
Поиск и привлечение работников - новаторов, инициативных, контактных, с долговременной ориентацией, готовых рисковать, не боящихся ответственности. Важно, чтобы ведущие сотрудники не менялись |
А. Отбор и расстановка кадров: поиск людей, способных идти на риск и доводить дело до конца. Б. Вознаграждения: на конкурентной основе, беспристрастные, по возможности удовлетворяющие вкусам работника. В. Оценка: основывается на результатах, не слишком жесткая. Г. Развитие личности: неформальное, ориентированное на наставника. Д. Планирование перемещений: в центре - интерес служащих. Подбор рабочего места, соответствующего интересам работника | ||||
Стратегия динамического роста | ||||||
Степень риска меньшая. Постоянное сопоставление текущих целей и создание фундамента для будущего. Политика фирмы и процедуры фиксируются письменно, поскольку они здесь необходимы и для более строгого контроля, и как основа дальнейшего развития фирмы |
Служащие должны быть организационно закреплены, обладать гибкостью в изменяющихся условиях, быть проблемно - ориентированными и работать в тесном сотрудничестве с другими |
А. Отбор и расстановка кадров: поиск гибких и верных людей, способных рисковать. Б. Вознаграждения: справедливые и беспристрастные. В. Оценка: основывается на четко оговоренных критериях. Г. Развитие личности: акцент на качественном росте уровня и области деятельности. Д. Планирование перемещений: учитываются реальные сегодняшние возможности и разнообразные формы служебного продвижения | ||||
Стратегия прибыльности | ||||||
В центре внимания - сохранение существующего уровня прибылей. Усилия, требующие финансовых затрат, скромные, возможно даже прекращение найма. Управленческая система хорошо развита, действует обширная система различного рода процедурных правил |
Ориентируется на критерии количества и эффективности в области персонала; сроки - кратковременные, результаты - при относительно низком уровне риска и минимальном уровне организационной закрепленности служащих |
А. Отбор и расстановка кадров: чрезвычайно жестки. Б. Вознаграждения: основываются на заслугах, старшинстве и внутрифирменных представлениях о справедливости. В. Оценка: узкая, ориентрированная на результат, тщательно продуманная. Г. Развитие личности: акцент на компетентность в области поставленных задач, эксперты - в узкой области | ||||
Ликвидационная стратегия | ||||||
Продажа активов, устранение возможностей убытков, в будущем сокращение работников - насколько это возможно. Почти или вовсе не уделяется внимание попыткам спасти предприятие, поскольку ожидается дальнейшее падение прибылей |
Ориентирована на потребность в служащих на короткое время, узкой ориентации, без большой приверженности фирме |
А. Набор служащих: маловероятен из-за сокращения штатов. Б. Оплата: основана на заслугах, медленно растущая, без дополнительных стимулов. В. Оценка: строгая, формальная, основана на управленческих критериях. Г. Развитие, обучение: ограничены, основаны на служебной необходимости. Д. Продвижения: те, кто имеют требуемые навыки, имеют возможность продвижения | ||||
Стратегия круговорота (циклическая) | ||||||
новное - спасти предприятие. Меры по сокращению затрат и персонала осуществляются с целью выжить в ближайшее время и обрести стабильность на длительную перспективу. Моральное состояние персонала - довольно угнетенное |
Служащие должны быть гибкими в условиях изменений, ориентироваться на большие цели и дальние перспективы |
А. Требуются разносторонне развитые работники. Б. Оплата: система стимулов и проверки заслуг. В. Оценка: по результату. Г. Обучение: большие возможности, но тщательный отбор претендентов. Д. Продвижение: разнообразные формы | ||||
Процесс выработки и реализации стратегии является непрерывным, что находит отражение в тесной взаимосвязи решения стратегических задач как на длительную перспективу, так и на средне - и краткосрочный период, то есть их решения в условиях стратегического, тактического и оперативного управления. Подобная конкретизация стратегии управления персоналом и доведение ее до стратегических задач и отдельных действий воплощаются в стратегическом плане - документе, содержащем конкретные задачи и мероприятия по выполнению стратегии, сроки их осуществления и ответственных исполнителей по каждой задаче, объем необходимых ресурсов (финансовых, материальных, информационных и др.). Стратегия управления персоналом также зависит от типа кадровой политики: открытый или закрытый. Основанием для дифференциации является ориентация на собственный персонал или на внешний персонал, степень открытости по отношению к внешней среде при формировании кадрового состава.
Таблица 2. Открытая кадровая политика.
Уровень планирования | ||||||
Тип стратегии организации |
Долгосрочный |
Среднесрочный |
Краткосрочный | |||
редпринимательская |
Привлечение молодых перспективных профессионалов. Активная политика информирования о фирме. Формирование требований к кандидатам |
Поиск перспективных людей и проектов, создание банка кандидатов на работу в организацию, проведение конкурсов, выдача грантов. Установление контактов с кадровыми агентствами |
Отбор менеджеров и специалистов под проекты | |||
Динамического роста |
Активная политика привлечения профессионалов |
Разработка принципов и процедур оценки кандидатов и работы. Обучение управленцев — формирование горизонтальных и вертикальных управленческих команд. Планирование трудовых ресурсов |
Разработка штатного расписания. Создание должностных инструкций. Описание политики фирмы в документах и правилах. Набор персонала под конкретные виды работ. Адаптация персонала | |||
Прибыльности |
Разработка новых форм организации труда под новые технологии |
Разработка оптимальных схем стимулирования труда, увязанных с получением прибыли организацией. Анализ и рационализация рабочих мест |
Реализация программ оценки и стимулирования труда персонала. Набор эффективных менеджеров (управляющих) | |||
Ликвидационная |
Не рассматривается |
Создание нормативных документов по кадровому аспекту ликвидации предприятия. Установление контактов с фирмами по трудоустройству |
Оценка персонала с целью сокращения. Консультирование персонала по вопросам профессиональной ориентации, программам обучения и трудоустройству. Использование схем частичной занятости | |||
Круговорота |
Оценка потребности в персонале для различных этапов жизни организации |
Поиск перспективных специалистов |
Консультационная помощь персоналу (в первую очередь, психологическая). Реализация программ социальной помощи | |||
Таблица 3. Закрытая кадровая политика.
Уровень планирования | ||||||||
Тип стратегии организации |
Долгосрочный |
Среднесрочный |
Краткосрочный | |||||
Предпринимательская |
Создание собственных (фирменных) институтов |
Поиск перспективных студентов, выплата стипендий, стажировка на предприятии |
Привлечение друзей, родственников и знакомых | |||||
Динамического роста |
Планирование карьеры. Разработка нетрадиционных способов найма (пожизненный — Япония) |
Проведение внутрифирменных программ обучения с учетом личных потребностей в обучении. Разработка программ стимулирования труда в зависимости от вклада и выслуги лет |
Набор сотрудников
с высоким потенциалом и Проведение программ адаптации персонала | |||||
Прибыльности |
Разработка схем оптимизации труда, сокращения трудовых затрат |
Реализация программ обучения управленческого персонала. Разработка социальных программ |
Создание кружков “качества”, активное включение персонала в оптимизацию деятельности организации. Использование ресурсов “внутреннего найма” — совмещение | |||||
Ликвидационная |
Не рассматривается |
Проведение программ переподготовки |
Поиск рабочих мест для перемещаемого персонала. Увольнение в первую очередь новых сотрудников | |||||
Круговорота |
Создание “инновационных” отделов. Разработка программ стимулирования творческой активности сотрудников. Проведение конкурсов проектов |
Разработка программ частичной занятости по основному направлению с возможностью реализовать активность сотрудников в направлениях, полезных фирме |
Культивирование “философии фирмы”. Включение персонала в обсуждение перспектив развития организации | |||||
Таким образом, в условиях стратегического управления происходят качественные изменения в области работы с персоналом. Они заключаются в том, что в рамках традиционных направлений кадровой работы все большее значение приобретают стратегические аспекты. Объединяясь со стратегическими технологиями, такие конкретные направления работы с персоналом, как планирование потребности в персонале, отбор, деловая оценка, обучение и другие, выступают как составляющие стратегии управления персоналом, приобретают новое качество и единую целевую направленность, созвучие с целями и стратегическими задачами организации.9