Стратегия управление человеческими ресурсами

С точки зрения теории ожидания Врума мотивация  наиболее высока, когда ожидания работников удовлетворяются в наибольшей степени. В «теории справедливости» утверждается, что если работники полагают, что им платят недостаточно по сравнению с принятой на рынке труда оплатой труда, то они снижают интенсивность своей работы. Но когда они считают, что им платят больше, то работники начинают работать более интенсивно. Поэтому важно вознаграждать работников так, чтобы сотрудники полагали, что их труд оценивается справедливо.

Необходимо  избегать одинакового подхода к  сотрудникам, работающим с разной эффективностью. Те, чьи результаты выше, должны в  общей сумме вознаграждаться больше, чем те, кто показывает невысокий результат. Если размер оплаты гарантирован вне зависимости от того, каковы результаты деятельности, то стимул к достижению целей у сотрудника мал. При этом не забудьте, что если просто повышать зарплату сотруднику в то время, когда он добивается высоких результатов, то в перспективе будет довольно сложно реагировать на последующее ухудшение его достижений.

Цели разработки и внедрения системы материального  и нематериального стимулирования (мотивации) персонала.

В их число входят следующие:

• повышение выручки и выполнение производственных и финансовых планов;
• повышение качества продуктов и услуг компании;
• повышение материальной заинтересованности работников предприятия и обеспечение им социальных гарантий;
• побуждение персонала предприятия работать максимально эффективно за минимальные деньги при стойкой иллюзии адекватности получаемого вознаграждения и неотвратимости заслуженного наказания;
• поддержание заинтересованности сотрудников в успешном проведении возможных структурных преобразований на предприятии, стимулирование высококвалифицированного труда персонала различных категорий;
• привлечение и удержание высококвалифицированных специалистов, развитие таких качеств персонала, как инициатива, лояльность и преданность компании;
• создание стимулов для повышения качества принятия управленческих решений высшим управляющим составом предприятия, способствующих росту эффективности компании в целом и сокращению расходов;
• укрепление дисциплины работников, лояльности к компании и солидарной ответственности персонала;
• прояснение, согласование и доведение системы целей руководства до уровня каждого рабочего места (каждой должности).

Порядок разработки и внедрения системы материального  и нематериального стимулирования

Процедура состоит  из двух этапов.

Этап 1 — «Диагностика и оценка персонала»

Разработка  и согласование критериев, описывающих  задачи каждого рабочего места (каждой должности).

Анализ распределения  функций и зон ответственности  за ключевыми подразделениями. Анализ соотношения официально закрепленных функций и ролей, которые работники берут на себя в действительности. Определение критериев оценки эффективности труда, критериев качественной оценки вклада сотрудников в общий результат работы компании.

Разработка  и проведение процедур оценки по определению  соответствия работников предприятий занимаемой должности.

Исследование, анализ преимуществ и недостатков  существующей системы мотивации  персонала в компании (материального  и нематериального стимулирования), целей и потребностей аппарата управления, основанных на стратегии развития компании.

Анализ мотивационных  установок персонала различных  категорий, выявление приоритетов.

Анализ соответствия структуры, процессов и мотивационной  системы стратегическим решениям руководства.

Анализ степени  удовлетворенности сотрудников  условиями работы и содержанием труда. Построение профилей условий работы и содержания труда. Анализ степени удовлетворенности сотрудников стилями руководства.

Анализ готовности, желания и способности организации к изменению.

Подготовка  обоснованных рекомендаций по снижению затрат за счет изменения существующей системы мотивации персонала и анализа существующих проблем.

Определение и  систематизация проблем сосредоточения и распределения власти в структуре до, во время и после преобразований.

Доклад результатов  диагностики руководству, разработка мероприятий по оптимизации мотивационной  системы.⁹

В число применяемых  методов входят проведение интервью с руководителями высшего уровня и начальниками подразделений, проведение тестовых процедур диагностического обзора среди сотрудников, заполнение сотрудниками специализированных опросников, утверждение материалов проведенного исследования проектной группой.

Результаты  этапа таковы:

• предоставление отчета о существующей системе мотивации в компании, возможностях использования отдельных ее элементов при разработке системы стимулирования, а также о потребностях и мотивационных установках персонала;
• предоставление отчета с анализом функционального распределения между подразделениями, с систематизацией критериев оценки эффективности труда работников и качественных критериев оценки вклада работников в общий результат работы. В отчете даются подробные рекомендации по сокращению затрат за счет изменения существующей системы мотивации персонала и анализа внутренних проблем.

Этап 2 — «Разработка  системы материального стимулирования персонала (во взаимосвязи с нематериальными  факторами вознаграждения)» 

Разработка  стратегии, общих принципов и  механизмов системы вознаграждения, на которых базируются предлагаемые альтернативные компенсационные программы.

Определение стратегических принципов, критериев и конкретных финансовых/управленческих механизмов распределения вознаграждения между подразделениями компании с учетом их дифференциации.

Разработка  принципов и механизмов системы  управления деятельностью сотрудников (подразделений) как основы системы материального стимулирования персонала.

Согласование  общих принципов и определение  специфических (качественных и количественных) критериев оценки вклада в результаты деятельности компании для каждой из трех групп составляющих:

• подразделение (по группам);
• руководство;
• сотрудники (по мотивационным категориям).

Согласование, коррекция и утверждение показателей и механизма последующей процедуры оценки результатов деятельности:

• сотрудников;
• подразделений;
• руководства.

Разработка  основных элементов системы вознаграждения персонала (материальная/нематериальная составляющие, основные/дополнительные выплаты, долгосрочные/краткосрочные выплаты, постоянная/переменная части).

Определение взаимосвязи  между критериями оценки и варьируемыми составными частями, формами и сроками выплаты вознаграждения. Результаты таковы:

• предоставление критериев оценки результатов деятельности сотрудников (по мотивационным категориям), подразделений (по выделенным группам) и компании в целом. Формулирование рекомендаций по определению значимости критериев в форме и размере распределяемого вознаграждения;
• предоставление описания индивидуальных целей сотрудников, подразделений и руководства компании;
• предоставление альтернативных программ компенсации персонала, содержащих принципы и конкретные механизмы распределения вознаграждения между подразделениями (по выделенным группам) и сотрудниками компании (по мотивационным категориям);
• предоставление подробных рекоменда<span class="dash041e_0431_044b_0447_043d_044b_0439_0020_0028_0432_0435_0431_0029__Cha