Стратегия управление человеческими ресурсами

Превентивная кадровая политика. В подлинном смысле слова политика возникает лишь тогда, когда руководство фирмы (предприятия) имеет обоснованные прогнозы развития ситуации. Однако организация, характеризующаяся наличием превентивной кадровой политики, не имеет средств для влияния на нее. Кадровая служба подобных предприятий располагает не только средствами диагностики персонала, но и прогнозирования кадровой ситуации на среднесрочный период. В программах развития организации содержатся краткосрочный и среднесрочный прогнозы потребности в кадрах, как качественный, так и количественный, сформулированы задачи по развитию персонала. Основная проблема таких организаций — разработка целевых кадровых программ.

Активная кадровая политика. Если руководство имеет не только прогноз, но и средства воздействия  на ситуацию, а кадровая служба способна разработать антикризисные кадровые программы, проводить постоянный мониторинг ситуации и корректировать исполнение программ в соответствии с параметрами внешней и внутренней ситуацией, то мы можем говорить о подлинно активной политике.

Но механизмы, которыми может  пользоваться руководство в анализе  ситуации, приводят к тому, что основания для прогноза и программ могут быть как рациональными (осознаваемыми), так и нерациональными (мало поддающимися алгоритмизации и описанию).

В соответствии с этим мы можем выделить два подвида активной кадровой политики: рациональную и авантюристическую.

При рациональной кадровой политике руководство предприятия  имеет как качественный диагноз, так и обоснованный прогноз развития ситуации и располагает средствами для влияния на нее. Кадровая служба предприятия располагает не только средствами диагностики персонала, но и прогнозирования кадровой ситуации на среднесрочный и долгосрочный периоды. В программах развития организации содержатся краткосрочный, среднесрочный и долгосрочный прогнозы потребности в кадрах (качественной и количественной). Кроме того, составной частью плана является программа кадровой работы с вариантами ее реализации.

При авантюристической  кадровой политике руководство предприятия  не имеет качественного диагноза, обоснованного прогноза развития ситуации, но стремится влиять на нее. Кадровая служба предприятия, как правило, не располагает средствами прогнозирования кадровой ситуации и диагностики персонала, однако в программы развития предприятия включены планы кадровой работы, зачастую ориентированные на достижение целей, важных для развития предприятия, но не проанализированных с точки зрения изменения ситуации. План работы с персоналом в таком случае строится на достаточно эмоциональном, мало аргументированном, но, может быть, и верном представлении о целях работы с персоналом.

Проблемы при  реализации подобной кадровой политики могут возникнуть в том случае, если усилится влияние факторов, которые  ранее не включались в рассмотрение, что приведет к резкому изменению  ситуации, например, при существенном изменении рынка, появлении нового товара, который может вытеснить имеющийся сейчас у предприятия. С точки зрения кадровой работы необходимо будет провести переобучение персонала, однако быстрая и эффективная переподготовка может быть успешно проведена, например, на предприятии, обладающем скорее молодым персоналом, чем на предприятии, имеющем очень квалифицированный, хорошо специализированный персонал пожилого возраста. Таким образом, понятие “качество персонала” включает еще один параметр, который скорее всего не был учтен при подготовке плана кадровой работы в рамках данного типа кадровой политики.

Вторым основанием для дифференциации кадровых политик  может быть принципиальная ориентация на собственный персонал или на внешний  персонал, степень открытости по отношению  к внешней среде при формировании кадрового состава. По этому основанию традиционно выделяют два типа кадровой политики — открытую и закрытую.

Открытая кадровая политика характеризуется тем, что  организация прозрачна для потенциальных сотрудников на любом уровне, можно прийти и начать работать как с самой низовой должности, так и с должности на уровне высшего руководства. Организация готова принять на работу любого специалиста, если он обладает соответствующей квалификацией, без учета опыта работы в этой или родственных ей организациях. Таким типом кадровой политики характеризуются современные телекоммуникационные компании или автомобильные концерны, которые готовы “покупать” людей на любые должностные уровни независимо от того, работали ли они ранее в подобных организациях. Такого типа кадровая политика может быть адекватна для новых организаций, ведущих агрессивную политику завоевания рынка, ориентированных на быстрый рост и стремительный выход на передовые позиции в своей отрасли.

Целью кадровой политики, как правило, является обеспечение оптимального равновесия процессов притока и сохранения количественного и качественного состава работников, мотивация и развитие персонала в соответствии с потребностями предприятия, требованиями законодательства, состоянием рынка труда.

Остановимся на наиболее существенных составляющих кадровой политики.

Сегодня одной из ключевых задач для многих компаний является повышение эффективности системы  управления человеческими ресурсами. Современная система управления персоналом должна обеспечивать достижение необходимого уровня профессионализма и мотивации сотрудников для выполнения стратегических задач компании. Построение такой системы требует комплексного подхода, совмещающего использование передовых HR-технологий и учитывающего специфику компании: сферу деятельности, стадию развития организации, практику принятия и исполнения решений, особенности корпоративной культуры, текущую ситуацию в области управления человеческими ресурсами.

Для реализации подобных комплексных проектов консультантами, компания ООО“Унико-Ритейл” разработала и успешно использует собственную методику

   Подавляющее большинство проблем в сфере управления персоналом не уникальны, встречается их уникальное сочетание. Основная задача - выбрать из всего спектра возможных решений те, которые наиболее полно отвечают конкретной ситуации и специфике компании клиента.

Кадровая политика компании ООО“Унико-Ритейл” формируется дирекцией по персоналу в соответствии с целями и стратегией развития компании, действующим законодательством, с учетом основных тенденций развития рынка труда. Основная цель кадровой политики - поддержание эффективного функционирования и динамики развития компании за счет формирования, развития и сохранения оптимального кадрового состава, необходимого для решения задач, стоящих перед подразделениями компании.

Компания комплексно решает задачи разработки и внедрения систем подбора, адаптации, мотивации, оценки, обучения и развития персонала, эффективного кадрового делопроизводства, формирования корпоративной культуры и социального пакета для сотрудников компании.

В соответствии с современными тенденциями развития рынка информационных услуг одним из приоритетных направлений кадровой политики компании является обучение и развитие персонала. Задача дирекции по персоналу - обеспечить подготовку, переподготовку и повышение квалификации всех сотрудников компании, создать условия для профессионального и личностного роста.

Создание сплоченного  коллектива высокопрофессиональных специалистов, работающих на благо общей цели и собственного процветания, - это непрекращающийся процесс. Даже если собрана отличная команда и созданы, казалось бы, все условия для работы, наступает момент, когда сотрудники теряют интерес к выполняемым обязанностям или уходят из компании. Причины могут быть самыми разными, но суть их кроется в одном – в недостатке мотивации. Мотивацией являются меры, направленные на повышение заинтересованности сотрудников в своей профессиональной деятельности, которые могут иметь как материальную, так и нематериальную основу. Мотивация (вознаграждение) включает не только материально-денежные элементы, но также и «неденежные» (моральные, социальные, организационные и др.).

Мотивирование персонала оптимально в той степени, в какой подчиненные могут  быть информированы о вопросах, касающихся итогов работы.

Предоставление  сотрудникам допустимой свободы  действий и возможности контролировать ситуацию, права принимать решения, касающиеся результатов работы. Уже  простое осознание того, что человек  может контролировать ситуацию, приносит ему удовлетворение. Иметь возможность выбора и контроля является подсознательной потребностью человека. Естественно поэтому, что делегирование полномочий и ответственности на нижние уровни управления организацией повышает мотивацию подчиненных.

Мотивирование сотрудников, выполняющих определенную работу, увеличивается, если им предоставлена возможность принимать участие в решении вопросов, влияющих на итоги работы.

Для повышения  самостоятельности и активности работников, для достижения обоснованности предпринимаемых работниками действий, для того, чтобы работа становилась более интересной и разнообразной, чтобы связи между работниками становились более интенсивными, чтобы возрастала заинтересованность сотрудников в результатах своего труда и во взаимной помощи, необходимо соблюдение некоторых правил:

• четкая расстановка и распределение заданий по степени важности;
• установление признаков количества и качества работы, обратная связь по проделанной работе;
• непременное улучшение условий функционирования работника в компании;
• предоставление возможности работнику использовать свой багаж знаний и приобретенный опыт, а при необходимости получить помощь и поддержку.

Необходимо  разумно распределять и перераспределять работу между сотрудниками, например, с целью поднятия чувства ответственности и решения проблем монотонности и повышения у работников чувства собственной значимости. ⁸

Исполнители обычно мотивированы на достижение требуемых  результатов в той степени, в  которой руководство проявляет  интерес к желаемым результатам.

Мотивирование тогда приносит результаты, когда  подчиненные получают признание  за свой вклад в результаты работы, за заслуженный в коллективе статус. Обстановка и размер кабинета, участие  в престижных конгрессах, функция  представителя фирмы на важных переговорах, поездка за рубеж, неординарное обозначение должности — все это подчеркивает положение сотрудника в глазах коллег и посторонних лиц. Прибегать к этому методу стоит деликатно: частичное или полное лишение работника ранее предоставленного статуса приводит, как правило, к чрезвычайно бурным реакциям, вплоть до увольнения. То, что раньше работало как стимул, может трансформироваться в проклятие.

Неожиданные, непредсказуемые  и нерегулярные поощрения мотивируют лучше, чем прогнозируемые, когда они практически становятся неизменной частью заработной платы.

Положительное подкрепление результативнее отрицательного. Форма и способ подкрепления имеют большее мотивирующее значение, чем его непосредственная величина.

Подкрепление  должно быть безотлагательным, что выражается в незамедлительной и справедливой реакции на действия сотрудников. Они начинают осознавать, что их неординарные достижения не только замечаются, но и ощутимо вознаграждаются. Выполненную работу и неожиданное вознаграждение не должен разделять слишком большой промежуток времени; чем больше временной интервал, тем меньше эффект.

Сотрудников следует  стимулировать по промежуточным  достижениям, не дожидаясь завершения всей работы. Важно иметь в виду, что большие успехи труднодостижимы, а поэтому сравнительно редки. Поэтому положительную мотивацию желательно подкреплять через не слишком большие интервалы времени. Но для этого общее задание должно быть разделено и спланировано по этапам с таким расчетом, чтобы каждому из них могла быть дана адекватная оценка и должное вознаграждение, соответствующее объему реально выполненной работы.

Важно дать сотрудникам  почувствовать себя уверенно, поскольку  того требует внутренняя потребность в самоутверждении. Успех влечет за собой успех.

Как правило, крупные награды, редко кому достающиеся, вызывают зависть, а небольшие и частые&nbsli;— удовлетворение. Люди склонны к сравнительной оценке своих достижений не по абсолютным показателям, а преимущественно путем сравнения с результатами других. Поэтому без серьезных оснований не следует постоянно выделять кого-либо из сотрудников, иной раз этого не следует делать ради сохранения коллектива, даже если он того и заслуживает.

Полезно организовать внутреннее соревнование, быть может, даже конкуренцию между сотрудниками с целью побуждать их к работе с большей отдачей. Главное здесь, чтобы конкуренция не привела к ситуации, когда неудача одних становится наградой для других.

Соотношение между  позитивным подкреплением, вознаграждением  и негативным (угроза применения санкций) должно быть адекватным. Положительное подкрепление эффективнее и конструктивнее отрицательного.

Как правило, высшее руководство ставит перед собой  задачу оказания влияния на качество работы подчиненных таким образом, чтобы выполнялись цели администрации. Однако для получения хороших результатов необходимо поставить ряд целей, которые считают значимыми как руководители, так и их подчиненные. Если это условие не выполняется, налицо демотивация персонала. Чтобы добиться успешного сочетания целей организации и индивидуальных целей работников, следует обращать внимание и на удовлетворенность, и на неудовлетворенность работой каждого члена коллектива. Удовлетворенность и неудовлетворенность предопределены различными факторами, и это следует учитывать при стимулировании работников. Даже устранение факторов неудовлетворенности трудом совсем не означает возможности проявления удовлетворенности.

Обычно типовыми являются следующие стимулы: повышение  в должности, расширение полномочий, увеличение власти, процент от экономического эффекта, признание, лучшее место за столом на совещании, устная благодарность руководителя в присутствии коллег, материальная премия с указанием «за что», страхование жизни и здоровья, внеочередной оплачиваемый отпуск, гарантия сохранности рабочего места, ссуды с пониженной ставкой на обучение, приобретение жилья, оплата расходов на ремонт и бензин личного автомобиля, долгосрочные трудовые договора, возможность прямого общения с высшим руководителем, оплата медицинских услуг и т. д. Но нет стандартного пакета стимулов, он должен быть адресным, ориентированным на конкретного работника.