Стратегия управление человеческими ресурсами

В рамках стратегии динамичного  роста предполагается изменение  целей и структуры организации. Задача состоит в нахождении баланса  между необходимыми изменениями и стабильностью. Для этой стратегии квалификация, преданность специалистов также являются факторами, определяющими успех. Кроме того, работники должны уметь адаптироваться к изменениям, быстро приобретать недостающую компетенцию в решении соответствующих задач.

Набор специалистов осуществляется из числа наиболее способных работников (если у фирмы хватит на это возможностей). Он мало формализован, главное - привлечь высококомпетентных специалистов, в которых фирма действительно нуждается.

Вознаграждение основано на оценке индивидуального труда  и на эффективной работе в группе, на анализе группового поведения. Процедуры оценки, применяемые приданной стратегии, более формализованы, но фактор преданности фирме является далеко не последним при рассмотрении деятельности отдельного специалиста.

Развитие компетенции  сотрудников обеспечивается за счет постоянного повышения их квалификации. В связи с расширением сфер деятельности организации существует реальная возможность профессионального продвижения специалистов.

Практика повышения  квалификации, продвижения работников достаточно четко структурирована и формализована для того, чтобы развитие персонала соответствовало целям развития фирмы.

Организации, применяющие  стратегию прибыли, находятся на стадии зрелости и рассчитывают получать постоянную прибыль при помощи хорошо зарекомендовавшего изделия, освоенных технологий и при отлаженном производстве. Основная задача организации в данной ситуации - производить больше продукции и минимизировать затраты.

Система управления такой  сферой деятельности состоит из четких процедур, правил, ориентированных на регулярный и жесткий контроль, на устранение неуверенности, неопределенности. Преобладает бюрократический подход во всем.

Набор. Прием специалистов происходите использованием стандартных  процедур и правил; отбираются только те специалисты, в компетенции которых заинтересована организация в данный момент (узконаправленный отбор). Для осуществления данной стратегии важно набрать персонал, уже готовый к выполнению своих обязанностей. Участие в управлении не является необходимым и не особенно поощряется, но если происходит снижение прибыли или ухудшение качества изделия, то возможно применение различных форм привлечения работников к решению возникшей проблемы.

Стратегию ликвидации выбирают организации, у которых все или  основные направления деятельности находятся в упадке с точки зрения получения прибыли, положения на рынке, качества изделий. Персонал фирмы крайне негативно относится к идее внедрения такой программы из-за предстоящих сокращений. При реализации стратегии ликвидации большое значение приобретают социальные меры защиты работников фирмы в виде поиска наиболее безболезненных способов сокращения занятых (переход на неполную рабочую неделю, сокращенный рабочий день, трудоустройство высвобождаемых работников на других фирмах за счет данной организации, внутренние перемещения).

Участие персонала в  разработке и реализации решений  не предполагается.

В создавшихся условиях организация не производит набора специалистов.

Вознаграждение работающих осуществляется исключительно в  соответствии с должностными окладами, никаких других форм стимулирования не применяется.

Оценка специалистов основана на критериях, выработанных с  учетом необходимости сокращения целых направлений деятельности, отбираются наиболее квалифицированные работники для поддержания выпуска остающейся продукции.

Повышение квалификации приобретает важное значение, если организация берет на себя обязательство  по трудоустройству высвобождаемых специалистов. Для значительной части  работников уход с фирмы связан с  необходимостью изменения специальности.

Стратегия изменения  курса применима в организациях, которые ведут борьбу за быстрое  увеличение объемов прибыли, за освоение нового или расширение уже имеющегося рынка. Признание данной стратегии  означает для фирмы изменение всей системы управления отношений в организации. Участие каждого сотрудника в поиске новых решений становится важным.

Набор в организацию  не прекращается, как это характерно для предыдущей стратегии, ведется  поиск грамотных специалистов на основные (в соответствии с поставленными целями) рабочие места. Вместе с тем организация преимущественно ищет необходимых работников среди своих сотрудников, оценивая и развивая их потенциал. Практика внутреннего набора, в достаточной степени формализованного, позволяет всем желающим принять участие в развитии новых направлений деятельности, по крайней мере, попытаться это сделать.

Развитие новых компетенций  и повышение квалификации приобретают  большое значение для реализации данной стратегии в связи с  тем, что организация планирует принципиальное изменение курса, исходя из внутренних ресурсов. Создание новых направлений деятельности позволяет организации предложить своим сотрудникам новые продвижения, новые должности, развитие карьеры.

Главное при внедрении  стратегии изменения курса состоит  в организации привлечения персонала к управленческой деятельности. Без энтузиазма, активного участия большинства сотрудников быстро реализовать на практике данную стратегию не представляется возможным. При этом необходимо учесть, что значительное материальное вознаграждение сотрудников в ближайшей перспективе не реально.

Опыт применения стратегии  различными фирмами показывает, что  они редко останавливают свой выбор на каком-то одном варианте. Чаще всего общая стратегия представляет собой комбинацию перечисленных вариантов стратегий. Причем их последовательность определяется значимостью и ожидаемыми результатами каждой.

 Стратегические амбиции и перспективные цели руководства фирм на 5-10 лет определяют перспективу работы с персоналом.

Стратегия работы с персоналом должна позволить в промежутке 3-10 лет подготовить работников для реализации глобальных целей развития компании.

В целом реализация взаимосвязи  стратегий осуществляется в форме  участия руководителей служб  по управлению персоналом в разработке стратегических решений фирм.

 

1.3. Компетенция персонала как объект стратегического управления

При описании вариантов  стратегического развития организации  достаточно часто использовался  термин компетенция, который является центральным понятием всей концепции управления персоналом и персонал-стратегии.

Под компетенцией понимать совокупность следующих факторов (рис. 4).

Каннак определил компетенцию  фирмы как рациональное сочетание  знаний и способностей, рассматриваемых  на небольшом промежутке времени, которыми обладают работники данной организации.

В этой связи управление персоналом может быть представлено как управление компетенцией предприятия с реализацией практики ее приобретения, стимулирования и развития.

Рис.4.Составляющие компетенции

Именно эти три основные задачи социального управления необходимо реализовать для внедрения стратегии организации:

Приобретение компетенции. В рамках этой задачи социальное управление обеспечивает организацию компетенциями, которые необходимы для реализации ее стратегии.

Выявление потребностей организаций в соответствующей  компетенции предполагает внедрение  системы прогнозирования человеческих ресурсов, назначение которой в том, чтобы определить в качественном и количественном выражении потребность в компетенции фирмы на предстоящий период (часто на 5лет).

Вместе с тем для  прогнозирования своих потребностей организация должна: а) располагать  четким описанием всех должностей и  всех функций, выполняемых для реализации поставленных задач;

б) определить необходимый состав компетенций под каждую из должностей;

в) провести анализ взаимосвязи  между должностями по составляющим компетенции (особенно данное положение актуально для таких стратегий развития фирмы, как стратегии “прибыли”, “ликвидации”).

Только после внедрения необходимых методов и процедур предприятие сможет начать процедуру приобретения компетенции либо за счет передвижения специалистов (“внутреннего приема”), либо за счет их приема со стороны.

Стимулирование компетенции. Приобретенные компетенции не принесут никакой пользы, если специалисты, которые ими обладают, не заинтересованы реализовать их с максимальной отдачей (эффективностью).

Задачи управления персоналом состоят в оптимизации результативности его действий, зависящей от мотивации  и компетенции.

Известный американский формулу:

Результативность =(Компетенция  х Мотивация).

На практике решение  этой задачи предполагает:

• создание в организации гибкой системы вознаграждения, справедливой и мотивирующей;
• внедрение систем оценки результатов деятельности работников;
• развитие партисипативного управления, т.е. вовлечение работников в управленческий процесс;
• улучшение условий их труда.

Важно, чтобы действующая  система управления персоналом обеспечила соответствие между требуемыми для реализации основной Задачи фирмы компетенциями и сотрудниками, носителями этих компетенций.

Развитие компетенции. Данная задача управления персоналом является одной из основных для реализации выбранной стратегии. Речь идет о создании условий развития компетенций, определенных в качестве базовых для внедрения стратегии.

Достаточно часто развитие компетенции оказывается синонимом  организуемого фирмами профессионального образования.

Вместе с тем практика внутреннего передвижения специалистов в организации и управления карьерой позволяет органам управления персоналом структурировать развитие компетенции. Управление компетенцией представляет собой процесс сравнения потребностей предприятия с наличными ресурсами и выбор форм воздействия для приведения их в соответствие.

В данном случае под потребностью организации понимается необходимый количественный и качественный состав персонала, определяемый в соответствии с выбранной стратегией развития фирмы. Под ресурсами подразумеваются работники фирмы с достигнутыми уровнями компетенции, желаниями, мотивациями, устремлениями. Результатом сравнения потребностей и ресурсов организации могут оказаться перестановки, передвижения, набор, обучение и т.д.

 

Рис.5. Прогнозирование компетенции

 

Прогнозирование компетенции - это процесс определения в текущий момент времени необходимого количества персонала и уровня его компетенции, требуемых фирме в соответствии с целями ее деятельности (рис. 5).

Управление компетенцией может проходить как на уровне фирмы, так и на уровне личности. На уровне фирмы управление компетенцией включает выполнение следующих действий:

• оценка имеющихся ресурсов (по составляющим компетенции), а также возможностей, знаний, навыков персонала, который работает на фирме;
• оценка потребностей фирмы в персонале в соответствии с целями, задачами фирмы, выбранной ею стратегией на ближайшие годы;
• сопоставление ресурсов - потребностей.⁴

 

 

 

Рис. 6.Управление компетенцией на уровне личности

1. Осознание требований должности - соединительная часть между ресурсами и задачами.

2. Уверенность в себе  так же необходима, как и знания.

3. Мобилизация внутренних  резервов - по знаниям.

4. Мобилизация внутренних  резервов - по навыкам.

5. Умение упорядочить  свои знания, имеющуюся информацию  под поставленную задачу.

Управление компетенцией на уровне личности состоит в оценке индивидом своих возможностей в  соответствии с требованиями должности (рис. 6). Такая оценка позволяет индивиду активизировать полученные им ранее знания, навыки, информацию. Он формирует цель своей деятельности на выбранной должности, принимает для себя решение: соответствует ли его компетенция требованиям должности или необходимо дополнительное обучение.

 

 

Глава 2. АНАЛИЗ СИСТЕМЫ СТРАТЕГИИ УПРАВЛЕНИЯ ЧЕЛОВЕЧЕСКИМИ РЕСУРСАМИ НА ПРИМЕРЕ КОМПАНИИ ООО “УНИКО-РИТЕЙЛ”

 

2.1 Общая характеристика деятельности и структура управления компанией ООО “ Унико-Ритейл”

      ООО  “Унико-Ритейл” был создан в ноябре 1994 года. С первого дня работы компания специализируется на оказании информационных услуг и является представителем компаний КонсультантПлюс и 1С в Московском регионе. Сегодня  осуществляет информационно-правовую поддержку более 6000 организаций. Среди них: Администрация Президента РФ, МГУ, Лукойл, издательский дом Коммерсант, Samsung, ИКЕА, и другие. Сегодня в данной компании работает более 600 квалифицированных специалистов. 

Этапы стратегии развития компании ООО “Унико-Ритейл”:

 В 1994 году открытие офиса,  выпуск и начало распространения  СПС КонсультантПлюс: Московский выпуск. Создание Информационного компьютерного центра (ИКЦ) «ЮНА» для ведения собственных программных разработок.

 Первое участие в выставке  «Бухгалтерский учет и аудит».

 В 1995 году создание фирмы  «ИПА» – проведение первых  семинаров для бухгалтеров.

 Организация в рамках юридического отдела направления для оказания услуг клиентам. Получение государственной лицензии на оказание юридических услуг.

 Выпуск и распространение  электронного толкового словаря  экономики и права «Ассистент-словарь».

 Заключение договора франчайзи с фирмой «1С».

 В 1996 году производство и начало распространения информационного банка системы КонсультантПлюс по законодательству Московской области.

 В 1997 году выпуск расширенной системы по московскому законодательству КонсультантПлюс: Москва Проф.

 В 1998 году выход первого выпуска электронного «Справочника по налогообложению для юридических лиц и граждан».

 В 1999 году компания ООО“Унико-Ритейл” стала членом Московской торгово-промышленной палаты с получением соответствующего сертификата.