Стратегия развития ЗАО «Комплексстрой»

1.3.5. Анализ факторов внутренней  среды

Анализ внутренних факторов организации направлен на выявление тех изменений, которые произошли внутри организации в результате реализации ее предыдущего стратегического плана. Он позволяет, во-первых, установить недостатки и слабые стороны в уровне ее компетенции, структуре, ресурсах, культуре, которые необходимо устранить или по крайней мере ослабить их воздействие на работу организации в будущем. Во-вторых, необходимо тщательно изучить, какие сильные стороны организации помогут ей осуществлять дальнейший рост и повышать свою конкурентоспособность. Чаще всего они характеризуются наличием ресурсов, которые отвечают по крайней мере трем требованиям: во-первых, они воплощаются в вещах, которые представляют ценность для потребителей; во-вторых, они должны быть достаточно редкими; в-третьих, их трудно скопировать конкурентам. Следует иметь в виду, что количество и состав таких ресурсов постоянно меняются, отражая динамику общественного развития и приоритеты, выбираемые руководителями организаций.

Оценку своих внутренних ресурсов организация может осуществлять разными способами, но чаще всего она производится по функциональным подсистемам, процессам и результатам.

При первом подходе производится оценка наиболее важных функциональных подсистем организации (например, маркетинга, производства, персонала, финансов, инноваций и т. п.) путем сравнения их показателей с аналогичными подсистемами конкурентов, а также на основе изучения и прогнозирования изменений рынка. Для этого используются не только количественно измеряемые показатели, но и сравнительные данные, отражающие качественные оценки экспертов.

При втором подходе используется анализ всех видов процессов в организации, осуществляемый в соответствии с известной моделью

Третий подход к выявлению факторов внутренней среды организации требует изучения ее общих (в первую очередь финансовых) результатов по всем направлениям деятельности и выделения среди них стратегически перспективных и наиболее прибыльных. Для этого анализируются:

• тенденции в динамике результатов (по организации в целом и ее бизнес-единицам) для установления подразделений, имеющих отклонения в ту или другую сторону от средних данных;
• источники прибыли (по продуктам, продуктовым группам, географическим районам, каналам продаж, методам распределения и группам клиентов).

Оценка внутренних факторов организации производится разными методами, но наиболее часто используют методы анализа жизненного цикла продукта, продуктово-портфельной матрицы, матрицы анализа конкурентов и пр. Для оценки изменений во внешней и внутренней среде, которые следует учесть при разработке стратегии, применяется SWOT-анализ, позволяющий выявить возможности и угрозы со стороны окружающей среды, а также выделить сильные и слабые стороны организации. Количественная оценка влияния этих факторов осуществляется на базе балльной экспертной шкалы. Эти методы детально рассматриваются в [25].

1.3.6. Стратегические альтернативы

На основе проведенного анализа  внешних и внутренних факторов организация может рассмотреть разные варианты будущего развития. Например, если ее планы связаны с проникновением на рынок с теми видами продукции, которые она производит в настоящее время, выбор может быть сделан из стратегий, ориентированных на:

• конкуренцию,
• покупателей/клиентов,
• поставщиков,
• продукты-заменители,
• новых рыночных конкурентов.

Каждая из альтернатив связана с решением специфических задач и требует разработки разных методов их реализации.

Однако, если организация планирует развиваться за счет выпуска новой продукции, ее стратегия может быть направлена на:

• разработку новых видов продукции;
• расширение рынка, выход на новые рынки;
• диверсификацию, при которой выход на новые рынки осуществляется с продукцией, являющейся новой для организации.

Третья группа альтернативных стратегий  рассматривается, когда планируется уход с того или иного рынка. Организация может выбрать одну из альтернативных стратегий:

• полного или частичного закрытия организации;
• продажи собственности другому владельцу.

Выбор стратегии из множества альтернатив  — это сложный процесс принятия решений в условиях меняющихся приоритетов организации. Процесс этот проводится на основе оценки долгосрочных и краткосрочных последствий реализации каждого из рассматриваемых вариантов. Для этого используются как количественные измерители (например, при оценке влияния стратегии на объемы продаж), так и качественные (необходимые при анализе воздействия на окружающую среду, на взаимоотношения сотрудников организации и пр.). Оценка в последнем случае производится на основе анализа соответствия изменений целям организации, ценностям высшего руководства, проводимой им политики. Имеет значение также сопоставление критических факторов успеха каждого из оцениваемых вариантов (то есть факторов, первоочередное использование которых обеспечивает достижение целей компании).

Выбранный вариант стратегии должен обеспечивать организации конкурентное преимущество, что означает ее способность устойчиво, в течение достаточно длительного времени, занимать в конкурентной среде выигрышную позицию. В качестве условий достижения конкурентного преимущества в литературе по менеджменту называют следующие:

• вы должны производить продукцию и услуги лучше других;
• вашу продукцию или услуги трудно скопировать конкурентам;
• производить то, что ценится потребителями;
• производить такие виды продукции и услуг, которым трудно найти заменители;
• производить продукцию и услуги с более высоким по сравнению со средним соотношением между полезностью и затратами (прибылью).

В теории выделяют два базовых вида стратегии, которые позволяют реализовать конкурентное преимущество организации: стратегию низких затрат и стратегию дифференциации (см. Рис. 5, на котором показаны главные пути достижения конкурентного преимущества, используемые зарубежными корпорациями).

Стратегия низких затрат означает, что организация имеет самые низкие затраты на производство продукции или услуг по сравнению с конкурентами. Поэтому, продавая по ценам конкурентов, она может получать сверхприбыли. Организация, выбирающая стратегию дифференциации, идет по пути создания новых продуктов/услуг, существенно отличающихся от тех, которые производят конкуренты, по своим более высоким качествам и полезности для потребителя. На этом основании она может установить более высокую цену и даже, если ее затраты находятся на среднеотраслевом уровне, в результате получить сверхприбыль.

Базовые стратегии организаций  могут различаться по масштабам охвата (или по сфере конкуренции) на две подгруппы: общие и сфокусированные. Общие стратегии рассчитаны на все сферы конкурентной деятельности организации, сфокусированные ограничивают масштаб стратегии некоторыми специфическими сегментами потребителей, за счет которых ожидается получение сверхприбыли. О такой стратегии сегментированной конкуренции, например, заявило руководство английской авиакомпании British Airways, предполагающее получать высокие финансовые результаты за счет фокусирования на бизнес-пассажирах и сокращения объема пассажирских перевозок экономического класса, так как последние убыточны.

С учетом фактора сферы конкуренции выбор стратегии может быть сделан из четырех вариантов (Рис. 5).

 

 

Рис. 5. Варианты базовых стратегий

Подводя итог, можно сделать вывод, что при выборе стратегии организации  используют прежде всего показатели финансовой выгодности того или иного варианта и лишь в исключительных случаях оценивают сравниваемые варианты по эффективности человеческого потенциала и знаний, которые в современном менеджменте рассматриваются как будущий главный источник богатства и конкурентоспособности.

1.3.7. Условия реализации стратегии. Организация выполнения планов

Опыт многих компаний, как отечественных, так и зарубежных,  в сфере реализации разработанных ими стратегий управления, свидетельствует о том, что всё зависит от организации работы по выполнению стратегии: плохая организация великолепно продуманной стратегии может привести к более плохим результатам, чем по сравнению с тем, что может дать хорошая средней по идеям стратегии. Четкая стратегия и хорошо продуманные программы поддержки бесполезны, если компания не в состоянии организовать адекватное исполнение планов.

Консультационная фирма McKinsey считает, что стратегия – это один из семи элементов оптимальной организации управления компанией. [30]. Разработки этой фирмы показали, что успешному внедрению новой стратегии корпорации (организации, предприятию) мешает то, что стратегия опирается на старые структуры, ценности, системы, навыки, кадры и стиль управления, которые, скорее всего, не соответствуют новым задачам и методам их решения. На основании исследований фирмы была предложена модель под названием «Seven S» (по начальным буквам английских слов Stagery – Статегияt, Skills – Сумма навыков, Stucture – Структура, Staff – Сотрудники, Style – Стиль, Systems – Системы, Shared values – Совместные ценности), в которой определены условия успешной реализации стратегии. На Рис. 6 представлена схема модели. Главная идея её заключается не только в том, что реализация стратегии осуществляется путем изменений в семи названных областях, но и в том, что в каждом конкретном случае необходим поиск их наилучшей комбинации, обеспечивающей эффективность проводимых действий.

Авторы модели – Роберт Уотерман,  Ричард Паскаль, Энтони Этос и Том Питере – предложили модель в 1980 году, и, несмотря на свою простоту, модель «7 S» определила направление исследований в бизнесе на следующие 20 лет. Большинство книг о бизнесе, опубликованные в это время, так или включали эту модель.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Рис. 6. Схема модели реализации наилучшей  стратегии.

 

«Модель – это просто семь важных категорий, на которые обращают внимание руководители, - заметил Паскаль. – В числе 7 нет ничего сакрального. Могло быть 6 или 8 S. Ценность модели, подобной „7 S», заключается в том, что она дисциплинирует исследователя».

Стратегия – избранный организацией путь дальнейшего развития; план, составленный организацией в целях получения устойчивого конкурентного преимущества. В большинстве компаний стратегия реализуется в рамках проектов. В целях реализации стратегии типичное предприятие выполняет различные проекты. Каждый проект должен быть увязан с организационной стратегией, чтобы вносить свой вклад в ее реализацию, степень которой отражается портфелем будущих, выполняемых и завершенных проектов.

Структура – рамки, в которых координируется деятельность членов организации. Четырьмя базовыми формами структуры являются: функциональная, филиальная, матричная и сетевая.

Системы – формальные и неформальные процедуры, включая управляющие повседневной деятельностью системы компенсаций, управления информацией и распределения капитала.

Стиль – лидерский подход высшего руководства к делу и общий производственный подход организации; также манера представления себя сотрудниками организации: поставщикам и покупателям.

Сноровка – что компания делает лучше всего, отличительные способности и возможности организации.

Сотрудники – трудовые ресурсы организации; относится к развитию, обучению, социализации, интеграции, мотивации кадров и управлению их продвижением по службе.

Совместные ценности – изначально назывались соподчиненными целями – руководящая концепция и принцип ценностей и стремлений организации. Часто неписанные фундаментальные идеи, выходящие за рамки заявленных целей корпорации, вокруг которых строится дело, факторы, влияющие на работу группы над достижением общей цели.

Модель «7-S» не предлагает готовых вариантов выбора стратегии. Эта модель представляет собой способ осмысления основных внутренних факторов организации, оказывающих влияние на перспективу. 

 

 

Глава 2. Анализ системы управления ЗАО «КОМПЛЕКССТРОЙ»

2.1.Компания ЗАО «КОМПЛЕКССТРОЙ». Структура организации

Компания зарегистрирована 23 октября 2002 года регистратором Межрайонная  инспекция МНС России №3 по Нижегородской  области. Генеральный директор организации  – Корастылев Василий Серафимович. Компания ЗАО «КОМПЛЕКССТРОЙ» находится по адресу 607188, НИЖЕГОРОДСКАЯ область, г. САРОВ, шоссе ВАРЛАМОВСКОЕ, д. 23, основным видом деятельности является строительство, а именно:

• Строительство зданий и сооружений;
• Строительство дорог, аэродромов и спортивных сооружений;
• Производство общестроительных работ по строительству автомобильных дорог, железных дорог и взлетно-посадочных полос.

На Схеме 2.2 обозначены: СДО –  сметно-договорный отдел; ПЭО – планово-экономический  отдел; ОК – отдел кадров; СМК  СУП – система менеджмента качества и система управления проектами; ОООС – отдел охраны окружающей среды; ПТО – производственно-технический отдел; ООТ и ТБ – отдел охраны труда и техники безопасности.

 

 

 

Схема 2.2. Структура организации ЗАО «КОМПЛЕКССТРОЙ»

2.2. Проведение SWOT-анализа и определение стратегических альтернатив развития организации.

Во всем многообразии факторов внешней  и внутренней среды, можно заметить их разделение на две группы: те, которые  поддаются управлению со стороны  руководства фирмы, и те, которые такому управлению не поддаются. Это разделение важно с точки зрения прогнозирования, конъюнктурных исследований, стратегического и иного планирования, выдвижения целей.

В стратегическом управлении наиболее часто используется метод анализа  среды организации, получивший название SWOT-анализ. Применяя этот метод, удается установить линии связи между силой и слабостью и внешними угрозами и возможностями. Такие связи в дальнейшем используются для разработки стратегии.