Стратегия развития ЗАО «Комплексстрой»

В соответствии с этим модель стратегического управления, центральным звеном которой является стратегия, включает следующие элементы:

1. На этапе планирования стратегии

• миссия,
• стратегическое намерение,
• цели,
• стратегия.

2. На этапе разработки программ и планов реализации стратегии

• стратегические планы организации,
• стратегические планы подразделений.

3. На этапе контроля и оценки

• контроль хода выполнения планов,
• оценка достигнутых результатов,
• регулирование и корректировка (в случае необходимости).

Разработка стратегии начинается с формулирования миссии (если это не было сделано раньше) и с оценки настоящего стратегического профиля организации, то есть тех целей, областей, конкурентных преимуществ и синергии, которые были определены на предшествующий стратегический период времени. Результаты этой оценки могут рассматриваться в качестве исходной позиции, дающей старт для планирования новой стратегии. Этот процесс требует взаимосвязанного рассмотрения и тщательного анализа целевых установок руководства организации; возможностей, предоставляемых внешней средой; потенциала организации, и ее сильных сторон. Таким образом формируется стратегическое намерение организации, дающее представление о видении перспективы, то есть о будущем, к которому надо стремиться.

Концептуальный подход к разработке стратегического видения организаций, отраслей и регионов используется в  отечественной практике. Формулировка стратегического намерения — это только начало большого пути по разработке стратегии организации.

Третьим элементом планирования стратегии являются стратегические цели, учитывающие наличие разрыва между настоящим стратегическим профилем и видением положения организации в будущем. В теории менеджмента разработаны требования, предъявляемые к стратегическим целям. Во-первых, они должны устанавливаться в ряде важнейших областей деятельности (таких как: конкуренция и рынки; прибыль; предложение продукции потребителям и целевые рынки; маркетинг и сбыт; производство и труд; распределение доходов; исследования и разработки; финансы и контроль). Во-вторых, цели должны мобилизовать на достижение более высокого уровня. В-третьих, количество стратегических целей не должно быть слишком большим (реально люди воспринимают 4—7 целей), и среди них следует выделить приоритетные, достижение которых предопределяет все остальные результаты.

Цели как долгосрочные ориентиры  развития могут устанавливаться  по следующим направлениям⁷:

• снижение издержек производства и обращения;
• увеличение (удержание) доли на внутреннем и внешнем рынках;
• рост капитализации компании (рыночной стоимости акций);
• повышение уровня инвестиционной привлекательности компании;
• снижение давления поставщиков; организационное развитие;

• социальная ответственность компании и др.

Основу для установления целей  составляет не только четко сформулированное стратегическое намерение, но и информация о внутренней и внешней среде, предполагаемой динамике рынка, конкуренции и остальных значимых факторах.

Четвертый элемент — обоснование и выбор самой стратегии — требует взаимосвязанного рассмотрения и тщательного анализа: целевых установок; возможностей, предоставляемых внешней средой; потенциала организации и ее сильных сторон (Рис. 2).

Рис. 2. Логика формирования стратегии организации во взаимосвязи воздействующих на нее факторов

Анализ позволяет сформировать стратегию как определенный набор  способов достижения организацией своих  целей, видения и миссии. Ее основу должны составлять ключевые направления деятельности (в теории менеджмента их называют стратегическим фокусом), которые отражают стратегический интерес и повышают конкурентоспособность организации.

Переход ко второму этапу процесса стратегического управления означает превращение стратегии в набор взаимоувязанных планов организации в целом, ее бизнес-единиц, функциональных подсистем. К этому процессу подключаются руководители и менеджеры всех уровней. Результатом их работы является установление стратегических, тактических и оперативных целей, распределение ресурсов, определение сроков и ответственных за исполнение. Совершенно ясно, что 'вся система планов должна базироваться на достаточном объеме информации, относящейся к будущему периоду.

Планирование предшествует изменениям, которые в ряде случаев могут потребовать реорганизации структуры компании, выделения; из ее состава специализированных подразделений, а нередко — и отказа от производства каких-то видов продукции и услуг, исчерпавших свое значение для достижения успеха.

На третьем этапе процесса стратегического управления осуществляется мониторинг деятельности организации. Достигнутые параметры сопоставляются с запланированными. Основу этой деятельности составляют обратная связь и информация от всех участников процесса. Результаты конечного этапа процесса стратегического управления могут быть использованы как входные данные для разработки новой стратегии.

1.3.3. Аналитическая работа при выборе и обосновании стратегии организации

На всех этапах процесса стратегического управления производится большая аналитическая работа, направленная на выявление потребностей и оценку ресурсов и позволяющая принимать обоснованные решения. В ее центре — анализ факторов внешней и внутренней среды, оказывающих воздействие на стратегию организации.

1.3.4. Анализ факторов внешней  среды

Объектом изучения во внешней среде являются две группы факторов. Первая характеризуется прямым воздействием на работу организации (эта группа факторов относится к деловому окружению организации, и ее называют деловой средой организации). Вторая характеризуется косвенным, но тем не менее достаточно ощутимым влиянием (эту группу факторов называют общественной средой организации). Детально состав этих факторов рассмотрен в главе 2, поэтому ограничусь лишь наиболее важными направлениями анализа, связанными с разработкой стратегии организации.

При анализе факторов делового окружения  организации с целью диагностики  ее состояния (на первом этапе процесса стратегического управления) теорией менеджмента рекомендуется использовать модель «пяти сил», разработанную Майклом Портером⁸. Рис. 3, на котором представлена связь этих пяти сил, показывает, что они определяют финансовые результаты работы каждой организации, влияя на ее цены, расходы, размеры капиталовложений, рынки сбыта.

Рис. 3. Пять сил конкуренции

Пять конкурентных сил, которые выделяет Майкл Портер, определяют прибыльность в отрасли: 

• Если заказчики (customers) имеют более сильную рыночную мощь, чем Поставщик (независимо от причины), они воспользуются этой мощью и снизят маржу прибыли Поставщика (Здесь под понятием «Маржа» понимается рентабельность продаж, т.е. разница между отпускной ценой и себестоимостью, которая разница обычно выражается или в процентах от отпускной цены (коэффициент прибыльности), или в абсолютных величинах как прибыль на единицу продукции).
• Если поставщики (suppliers) организации имеют более сильную рыночную мощь, они также воспользуются своей мощью и будут продавать свою продукцию по более высокой цене. 
• Если существуют заменители (substitutes) товаров и/или услуг, предлагаемых организацией, они ограничат размер цены, которую может назначить организация, и тем самым ограничат размер ее прибыли.
• Если в отрасли существует интенсивное соперничество (rivalry), оно заставит участников вступить в ценовые, исследовательские и рекламные войны, результатом которых, скорее всего, будет снижение прибыли. 
• Если в отрасли появляются новые участники (new entrants), они приносят с собой дополнительные ресурсы и стремятся отобрать часть рыночной доли у прежних участников. Соперничество усиливается, а прибыли уменьшаются. 

В совокупности эти силы определяют предельный потенциал прибыли отрасли.

Анализ пяти сил Портера может быть осуществлен при соблюдении условий:

• потребители, поставщики и конкуренты не связаны, не взаимодействуют и не сговариваются
• цена определяется структурными преимуществами, создавая входной барьер
• нестабильность на рынке достаточно низка и позволяет участникам рынка планировать и осуществлять реакцию на действия конкурентов.

Вот как объясняет эту зависимость  Портер. Применительно к отрасли: «Пять сил конкуренции» определяют прибыльность отрасли, потому что они влияют на цены, которые могут диктовать фирмы, на расходы, которые им приходится нести, и на размеры капиталовложений, необходимые для того, чтобы конкурировать в этой отрасли. Угроза появления новых конкурентов снижает общий потенциал прибыли в отрасли, потому что они привносят в отрасль новые производственные мощности и стремятся заполучить долю рынка сбыта, тем самым снижая позиционную прибыль. Мощные покупатели или поставщики, торгуясь, извлекают выгоду и снижают прибыль фирмы. Ожесточенная конкуренция в отрасли снижает прибыльность, ибо за то, чтобы сохранить конкурентоспособность, приходится платить (расходы на рекламу, организацию сбыта, научно-исследовательские и опытно-конструкторские разработки (НИОКР), или же прибыль «утекает» к покупателю за счет снижения цен. Наличие товаров-заменителей ограничивает цену, которую могут запросить фирмы, конкурирующие в этой отрасли; более высокие цены побудят покупателей обратиться к заменителю и снизят объем производства в отрасли»⁹

Определяя настоящее положение  организации в ее деловой среде, руководство должно оценить позиции конкурентов с точки зрения характерных черт их конкурентной борьбы, темпов экономического роста, сильных и слабых сторон и заявленной стратегии. Это является основой для выводов о сложившейся ситуации и возможных направлениях развития фирм-конкурентов в будущем. Анализ конкурентного позиционирования организации позволяет получить более полное представление о возможностях ее роста, числе покупателей и клиентов, наличии продуктов-заменителей, об ожидаемых интервенциях новых организаций на рынки отрасли.

Анализ возможностей и угроз  со стороны более широкой  общественной среды организации производится обычно по ряду направлений, характеризующих воздействие демографических, экономических, технологических, политических, правовых, социально-культурных сил общества. При этом используются показатели, характеризующие динамику и тенденции их изменения.

Так, анализ демографических факторов производится по показателям подвижности, половозрастного состава населения, коэффициентам смертности и рождаемости, динамики спроса и т. п. Тенденция к старению населения может привести к ощутимому изменению вкусов и характера покупок населения, увеличивая потребность в менее модных, но более удобных вещах, повышая спрос на медицинские препараты и обслуживание и т. п.

Влияние политических факторов включает анализ по таким, например, параметрам, как стабильность власти, изменения в составе и политике правительства, характере проводимых реформ и принимаемых законов. Например, смена политической программы правительства может оказать существенное влияние на степень поддержки национальной экономики, частного бизнеса, предпринимательства, изменение отношения к государственному сектору экономики. Политическая нестабильность может превратить долгосрочные инвестиции в тот или иной сектор или экономику в целом в рискованное предприятие.

Экономические факторы оказывают влияние на организацию через инфляцию, уровень безработицы и оплаты труда, процентные ставки, через торговый баланс между странами, курсы обмена валют и др. Появление в результате структурной перестройки новых сфер деятельности с высокими показателями прибыльности и эффективности может оказать негативное влияние на положение организации из-за снижения инвестиций в ту отрасль, к которой она относится. Изменение систем и размеров оплаты труда в экономике или отрасли может радикально изменить стратегию управления персоналом организации, что найдет отражение в планируемой численности и структуре персонала, фонде заработной платы и источниках выплат. Процентные ставки на капитал определяют, насколько дорого или, наоборот, дешево можно приобрести нужные средства и какой процент возврата на вложенный капитал надо получить, чтобы заплатить инвесторам и остаться с прибылью. Поэтому нестабильное развитие экономики страны в целом, а также недостоверные прогнозы развития усложняют анализ и в ряде случаев приводят к неверным выводам и предположениям на уровне предприятий и организаций.

Социальные и культурные ценности являются важными внешними факторами, и их нужно анализировать при диагностике состояния организации и разработке стратегии. Новая социальная роль бизнеса, на который всё в большей мере возлагается ответственность за состояние внешней среды, качество продукции, уровень образования, подготовку кадров и т. д., нашла отражение в ключевом положении Конституции РФ: «Российская Федерация — социальное государство, политика которого направлена на создание условий, обеспечивающих достойную жизнь и свободное развитие человека» [ 1 ].

Чем более неопределенной и непредсказуемой  является внешняя среда, тем более гибкими должны быть планы организации. Общими результатами анализа факторов внешней среды является взвешенная оценка возможностей, открывающихся перед организацией в будущем, а также угроз, которые несет внешнее окружение, если организация не изменит стратегии своего развития. Для оценки внешней среды организации широко применяют метод бенчмаркинга), на базе которого изучаются лучшие результаты, полученные конкурентами, и выявляются пути и способы их практического достижения.