Стратегия развития предприятия

- многочисленность предприятий в данном секторе экономики,

- оперативность  решения вопросов снабжения, на  таких предприятиях нет разросшейся  бюрократической структуры, поэтому  вопросы согласования решаются  быстро и эффективно,

- часто собственник и директор выступают в одном лице, поэтому легко начать поставки, убедив руководство в преимуществах нашей продукции. Как правило, руководство таких компаний легко идет на контакт и заинтересовано в имидже своих предприятий, а если еще и предоставить экономическое обоснование выгодности нашей продукции, то вопрос с поставкой решается быстро.

- часто такие  предприятия создаются с участием  иностранного капитала. Если это,  так то в вопросах поставки  на первое место выходит качество  продукции, а не цена.

- как правило,  поставки на такие предприятия  осуществляются по рыночным ценам,  т.е. с хорошей рентабельностью.

К недостаткам  в работе с такими предприятиями  можно отнести небольшие объемы поставок (сравнительно с первой группой  клиентов), но этот недостаток легко компенсируется многочисленностью и хорошей прибыльностью сделок.

Этот потребитель  приносит около 60% оборота нашей  компании.

Для первых двух групп потребителей самым эффективным  методом коммуникации является –  метод прямых продаж. Менеджеры устанавливают первоначальный контакт по телефону, затем проводятся переговоры.

Физические  лица - это наш розничный клиент.

Как уже было сказано выше, данная группа клиентов приобретает наш товар в розницу для различных целей. Многие работники предприятий приобретают для себя спецодежду самостоятельно (либо предприятие не обеспечивает, либо не устраивает то, чем обеспечивают). Многие покупают себе одежду и обувь в нашем магазине для повседневного ношения. В нашем ассортименте есть много видов одежды и обуви, которая обладает современным дизайном и высокими потребительскими качествами. Например, многим нравятся меховые лётные куртки или куртки на утеплителе «Тинсулейт». Так же сформировался круг постоянных клиентов из поклонников активного отдыха, охотников и рыболовов, покупающих у нас одежду и обувь для разных сезонов.

Преимуществами  работы с такими потребителями является высокая прибыльность, т.к. продажи  происходят по розничным ценам.

К трудностям работы с данной группой потребителей можно  отнести сложность коммуникации. Встает та же проблема, что и для всех розничных сетей – выбор оптимальных каналов коммуникации (рекламы), для того чтобы наш клиент к нам пришел. Для этого менеджеры торгового зала проводят постоянный мониторинг покупателей на предмет выяснения источника, из которого ими получена информация о нашей фирме. Эти опросы подтверждают, что самая действенная реклама – это «сарафанное радио», многие клиенты приходят по рекомендациям знакомых. Качество товаров и качество обслуживания сформировали определенный круг постоянных клиентов. На втором месте по эффективности – рекламные листовки в общественном транспорте и на стендах остановок общественного транспорта. На третьем месте по эффективности – телефонные и бизнес-справочники. Как выяснилось, для

 

 нашего бизнеса наименее эффективна реклама в электронных СМИ (высокая стоимость – низкая отдача). [13, с. 68]

На рынке  СИЗ Челябинской области присутствует несколько крупных игроков и  большое количество мелких. Крупные  компании – «Восток-Сервис», «Тракт», «Медицина и Экология», ТД «Яковлевский текстиль», ТД «Чайковский текстиль». Эти компании являются также, как и ООО «Спецпошив», филиалами крупных компаний федерального уровня с собственной производственной базой и развитой филиальной сетью на территории России. Мелких компаний около тридцати. Как правило, это небольшие местные фирмы, которые специализируются на поставках определенного ассортимента продукции, то есть они не могут обеспечить комплексного снабжения предприятий. Они являются посредниками, либо имеют свое небольшое швейное производство (уровень небольшого ателье). Эти предприятия не могут обеспечить надлежащего качества своей продукции и серьезных объемов поставок, и выживают за счет стратегии низких цен. Поставляют в основном швейную продукцию.

Компания «Спецпошив» является самой молодой на рынке Челябинской области, поэтому нам приходится отвоевывать свою долю рынка.

Самым серьезным  нашим конкурентом является компания «Восток-Сервис». Эта компания в настоящее время занимает лидирующие позиции на рынке. Компания появилась на рынке Челябинской области примерно 13 лет назад, т. е. значительно раньше своих конкурентов. Соответственно она успела захватить большую часть рынка. «Восток-Сервис» имеет схожий с нами ассортимент продукции, работает в том же сегменте, имеет магазины в г. Златоусте и в г. Магнитогорске и проводит очень агрессивную конкурентную политику. Челябинский филиал компании «Восток-Сервис» (наряду с Пермским) является самым сильным из всех филиалов данной компании по России. Основное слабое место главного конкурента – это низкий уровень сервиса. Многие клиенты не довольны оперативностью поставок и низким качеством продукции данной компании.

Для диагностики  и анализа внешней среды в  стратегическом менеджменте существуют различные методы и модели совершенствования стратегического управления. Для анализа внешней среды предприятия используются следующие методы анализа: [10, с. 125]

STEP – анализ;

STEEP – анализ

EFAS – анализ.

Анализ 5 сил конкуренции  по М.Портеру.

Рассмотрим вышеперечисленные  методы и модели и применим их для анализа внешней среды ООО «Спецпошив».

Выделим наиболее значимые STEP – факторы для ООО «Спецпошив», рассмотрим некоторые их возможные изменения и оценим их влияние на организацию.

1. Социодемографический  фактор:

- рост квалифицированных кадров – предоставляет широкие возможности развития персонала организации;

- сокращение численности трудоспособного населения - отрицательно влияет на рост продаж, так как это основная категория потребителей;

- повышение культуры труда, стремление к здоровому образу жизни, изменение в мировоззрении людей – повышение ценности здоровья человека, возрастание роли СИЗ в жизнедеятельности людей, введение корпоративного стиля и т.д. приводит к росту продаж.

- высокая степень коррумпированности в снабжении российских предприятий – приводит потерям прибыли, тормозит развитие отрасли, в конечном итоге страдает потребитель из-за отсутствия честной конкуренции.

2. Технологический  фактор:

- использование  современных технологий - Влияние  технологического фактора проявляется в том, что в ООО «Спецпошив» поставляет продукцию, в которой используются самые передовые технологии.

- повышение потребительских запросов к качеству продукции и оказываемых услуг,

- стремление к высокому уровню культуры производства,

- использование конкурентами аналогичных технологий,

- Приведение  законодательства в области охраны  труда в соответствие современным  международным требованиям

3. Экономический  фактор:

- сравнительно  невысокий уровень развития экономики  в регионе;

- улучшение финансового положения российских предприятий, но сохранение относительной нестабильности;

- рост реальных  доходов фирм и населения;

- снижение инфляции;

4. Политический  фактор:

- Государственная политика, направленная на повышение безопасности труда и охрану здоровья трудящихся,

• Антимонопольная государственная политика,
• Взаимоотношения компании с органами местной власти – возможные претензии к компании со стороны органов местной власти могут снизить эффективность бизнеса и повлечь временные убытки.

Государственное влияние и регулирование конкуренции в отрасли

STEEP- анализ – это расширение предыдущего анализа за счет включения в число факторов экологию. Актуален в последнее время, в связи с повышением внимания к вопросам экологии в обществе. [10, с. 128]

Для выявления ключевых факторов макроокружения используем STEEP-анализ и получим более полную картину внешних воздействий.

STEEP-анализ макроокружения компании представлен в табл. 1.

 

    Таблица 1 - STEEP-анализ влияния окружения на ООО «Спецпошив»

Обозначение	Фактор анализ	Характеристика  влияния	Степень влияния
1	2	3	4
S	Социально-демографический	- рост квалифицированных  кадров , -сокращение численности трудоспособного населения , -повышение культуры  труда, -стремление  к здоровому образу жизни, -изменение в мировоззрении людей, -высокая степень  коррумпированности в снабжении  российских предприятий, -смещение приоритетов  в сторону повышения ценности  жизни и здоровья человека	Высокая на предприятие; на проект – средняя
Т	Технологический	-использование  современных технологий, -повышение потребительских  запросов к качеству продукции  и оказываемых услуг, -стремление  современных предприятий к высокому  уровню культуры производства, -использование  конкурентами аналогичных технологий, -Приведение  законодательства в области охраны труда в соответствие современным международным требованиям	Высокая на предприятие, Высокая на проект
Е	Экономический	- сравнительно  невысокий уровень развития экономики  в регионе; - улучшение  финансового положения российских  предприятий, но сохранение относительной нестабильности; - рост реальных  доходов фирм и населения; - снижение инфляции - рост цен  на сырье и энергоносители	Высокая, как  на предприятие, так и на проект
E	Экологический	-смещение приоритетов  в сторону повышения ценности жизни и здоровья человека, -обязательное  сертифицирование продукции;	Средняя на организацию, небольшая на проект
Р	Политико-правовой	-стабильность  политического режима; -налоговая политика  государства; -Государственная политика, направленная на повышение безопасности труда и охрану здоровья трудящихся, -Антимонопольная  государственная политика, -Взаимоотношения  компании с органами местной  власти -Государственное  влияние и регулирование конкуренции  в отрасли	Средняя на организацию, невысокая на проект

 

Вывод: ключевое влияние на предприятие и проект разработки стратегии оказывает экономический и технологический факторы. Эти факторы является, безусловно, основными в условиях рыночной экономики и необходимости повышения конкурентоспособности предприятия. Политико-правовой фактор важен для организации в целом (как сохранение стабильной политической ситуации), для проекта же этот фактор имеет невысокую степень влияния.

        Социально-демографический фактор имеет высокое влияние на предприятие и среднее - на проект, т.к. экономика предприятия зависит от платежеспособного спроса населения, а также от наличия квалифицированного персонала. Экологический фактор в последнее время имеет влияние на все отрасли народного хозяйства, так как присутствует обязательное сертифицирование всей продукции и постоянный контроль со стороны проверяющих органов.

Для обобщения  результатов работы по анализу стратегических факторов внешней среды западные специалисты предлагают использовать специальную форму (External Strategic Factors Analysis Summary – EFAS). Данная форма представляет собой метод анализа готовности предприятия реагировать на стратегические факторы внешней среды с учетом предлагаемой значимости этих факторов для будущего предприятия. [5, с. 78]

  Таблица 2 - Оценка значимости СТЭП факторов с помощью методики EFAS

Факторы	Вес аi	Рейтинг bi	Взвешенный рейтинг ai*bi
1	2	3	4
Возможности			3,95
1. Социальные факторы	0,15
- Рост квалифицированных  кадров	0,05	2	0,10
-Смещение приоритетов  в сторону повышения ценности  жизни и здоровья человека	0,10	3	0,30
2. Технологические факторы	0,30
- Использование современных  технологий	0,10	5	0,50
- Приведение законодательства  в области охраны труда в  соответствие современным международным  требованиям	0,20	4	0,80
3. Экономические факторы	0,30
- рост реальных доходов  фирм и населения	0,15	5	0,75
- улучшение финансового  положения российских предприятий	0,15	4	0,60
4. Политические факторы	0,15
- Стабильность законодательной  базы	0,05	2	0,10
- Государственная политика, направленная на повышение безопасности труда и охрану здоровья трудящихся	0,10	4	0,40
5. Экологические факторы	0,10
- смещение приоритетов  в сторону повышения ценности  жизни и здоровья человека	0,10	4	0,40
Сумма весов	1,00
Угрозы			3,10
1. Социальные факторы	0,25
- сокращение численности трудоспособного населения	0,15	3	0,45
- высокая степень коррумпированности  в снабжении российских предприятий	0,10	3	0,30
2. Технологические	0,20
- использование конкурентами  аналогичных технологий	0,20	4	0,80
3. Экономические	0,30
- сравнительно невысокий  уровень развития экономики в  регионе.	0,10	3	0,30
- рост цен на сырье  и энергоносители.	0,20	3	0,60
4. Политические	0,25
- Взаимоотношения компании  с органами местной власти	0,10	1	0,20
- налоговая политика государства	0,15	3	0,45
Сумма весов	1,00

 

Из таблицы видно, что

1. Наиболее значимые возможности для ООО «Спецпошив» представляют экономические факторы: Приведение законодательства в области охраны труда в соответствие современным международным требованиям и рост реальных доходов фирм и населения.
2. Наиболее значимые угрозы для ООО «Спецпошив» представляют факторы: использование конкурентами аналогичных технологий, рост цен на сырье и энергоносители.
3. Таким образом, внешнее макроокружение ООО «Спецпошив» достаточно благоприятно, количество возможностей превысило количество угроз. Для поддержания дальнейшей эффективной работы организации необходимо усилить отслеживание изменений во всех областях и особенно экономических факторов, которые представляют, как большие возможности, так и угрозы для организации. Наиболее значимые угрозы необходимо детально проанализировать и выработать стратегию их компенсации.

                2.2. Анализ непосредственного окружения

 

Состояние конкуренции  в той или иной отрасли в значительной степени определяется совокупностью факторов, которые определяют средний уровень отраслевой прибыли. М.Портер выделил пять таких факторов (пять сил конкуренции): [7, с. 96] проникновение новых конкурентов; угроза появления на рынке товаров-субститутов, произведенных по иной технологии; возможности покупателей; возможности поставщиков; конкуренция между компаниями, уже укрепившимися на рынке.

Указанные факторы необходимо учитывать при разработке стратегий  развития фирмы. Конкурентная стратегия – это совокупность правил (принципов), которым должна следовать фирма, чтобы поддержать конкурентоспособность в соответствующей отрасли и полнее реализовать свои конкурентные преимущества. [7, с. 96]

Рис. 3. Схема взаимодействия конкурентных сил по Портеру

 

Применение данной модели сводится к установлению того, какие  из пяти факторов являются ключевыми  для внутриотраслевой деятельности.

Анализ влияния  конкурентных сил на деятельность ООО «Спецпошив» представлен в таблице 3.

 

 

  Таблица 3 - Анализ конкурентных сил ООО «Спецпошив»

Конкурентные  силы	Характеристика	Вес	Оценка	Рейтинг
1	2	3	4	5
Появление новых  конкурентов	Капитальные издержки входа в отрасль велики (для организации производства), например только стоимость одной литьевой машины для обуви «Десма» - 1 млн. евро. Сопротивление, оказываемое существующими фирмами. В настоящее время основная часть рынка уже распределена между основными сетевыми игроками, появление новой компании обязательно встретит сопротивление существующих компаний. Экономия на масштабах и опыте производства. Для новичков слишком высоки издержки. Возможен приход на местный рынок крупных игроков из других регионов России.	0,05	2	0,10
Товары - заменители	Периодически на рынке  появляются товары произведенные в  Китае, либо с применением сырья  китайского производства. Как правило, эти товары не соответствуют требованиям  нормативных документов, и характеризуются  неудовлетворительным качеством. Конкурируют за счет низких цен. С ужесточением законодательной базы в области охраны труда большинство предприятий не может закупать данные товары в связи с данным несоответствием, даже несмотря на низкие цены.	0,10	2	0,20
Покупатели	Покупатели оказывают большое влияние на цены поставляемой продукции с помощью системы тендеров. Большинство крупных предприятий проводит тендеры по закупкам СИЗ. За счет этого им удается значительно снизить цены и получить выгодные для себя условия (отсрочка платежа, доставка товара за сет поставщика и т.д.). Только крупные компании могут выполнить такие условия, часто поставки идут на грани рентабельности.	0,30	4	1,20
Поставщики	В нашем случае, ООО «Спецпошив» является филиалом крупной московской компании, она же и является единственным поставщиком. При этом нам предоставляются выгодные условия (дилерские цены, отсрочка платежа, информационная поддержка и т. д.). Поэтому можно считать силу поставщика не конкурентной, а партнерской. Опасность состоит в том, что возможны повышения цен и перебои с поставками (в связи с ростом цен на сырье и энергоносители, либо в связи перебоями с поставками сырья).	0,10	2	0,20
Конкуренция в  отрасли	На рынке СИЗ Челябинской области присутствует несколько крупных игроков и большое количество мелких. Крупные компании – «Восток-Сервис», «Тракт», «Медицина и Экология», ТД «Яковлевский текстиль», ТД «Чайковский текстиль». Эти компании являются также, как и ООО «Спецпошив», филиалами крупных компаний федерального уровня с собственной производственной базой и развитой филиальной сетью на территории России. Мелких компаний около тридцати. Как правило, это небольшие местные фирмы, которые специализируются на поставках определенного ассортимента продукции, то есть они не могут обеспечить комплексного снабжения предприятий.	0,45	4	1,80