Стратегии менеджмента

СТРАТЕГИЧЕСКИЙ  МЕНЕДЖМЕНТ

11 ТИПЫ  КОНКУРЕНТНЫХ ПРЕИМУЩЕСТВ

Стратегия минимизации  издержек

Основным источником минимизации  издержек является выбор оптимальной  рабочей точки на кривой отрасли 1-го порядка, т. е. установление оптимального значения объема производства (производственный эффект масштаба), продвижения и сбыта (маркетинговый эффект масштаба). Поэтому такие меры, как снижение затрат на НИОКР или переход на более дешевое и низкокачественное сырье в рамках уже существующих технологий не могут быть отнесены к способам реализации стратегии минимизации издержек.

Обычно в большинстве отраслей объем производства, при котором  достигается минимальная удельная себестоимость продукции, велик, поэтому  лишь относительно крупные организации  могут получить доступ к преимуществам эффектов масштаба, организуя серийное производство и массовое продвижение и сбыт. Однако необходимо отметить, что технологические инновации обеих типов 
(радикальные и улучшающие) могут значительно влиять на параметры стратегической кривой отрасли 1-го порядка, например, сдвигать экстремум ближе к началу координат.

Ниже перечислены факторы, благоприятствующие применению стратегии минимизации  издержек, являющиеся следствием источников минимизации издержек:

- отрасль производит достаточно  стандартизированный товар и возможности дифференциации ограничены;

- спрос эластичен по цене;

- вероятность переключения потребителей  товара на другие велика.

Преимущества стратегии минимизации  издержек

Рассмотрим преимущества стратегии  минимизации издержек в свете модели пяти сил конкуренции, предложенной Майклом Портером (рис. 5):

1. Конкуренция со стороны клиентов;

2. Конкуренция со стороны товаров-заменителей;

3. Конкуренция со стороны поставщиков;

4. Конкуренция между отраслевыми  организациями;

5. Конкуренция со стороны организаций из других отраслей.

По отношению к прямым отраслевым конкурентам организация, имеющая  минимальные издержки, при прочих равных условиях имеет более высокую  рентабельность продаж. В том случае, если такая организация не имеет  максимальную в отрасли рыночную долю, у нее есть шансы завоевать ее за счет большей рентабельности.

По отношению к покупателям  такая организация также имеет  сильные позиции, так как никто  кроме нее на рынке не может  предложить более низкие цены в долгосрочном периоде.

Ничего конкретного в отношении  поставщиков в рамках модели сказать  нельзя, так как в отдельных  случаях минимальные издержки могут  в значительной мере достигаться  за счет благоприятных отношений  с поставщиками; с другой стороны, организация может от них сильно зависеть, так как последние осознают, что в значительной мере определяют успех выбранной организацией стратегии минимизации издержек. Однако, если доля организации значительно превосходит таковые других отраслевых организаций, она может до определенной степени диктовать поставщикам свои условия.

По отношению к потенциальным  конкурентам такие организации  имеют сильные позиции в силу своего положения, но они могут значительно  ослабнуть, если конкуренты войдут в  отрасль с новыми, более эффективными технологиями.

По отношению к товарам-заменителям  статус организации с минимальными издержками не дает ощутимо выраженных преимуществ, за исключением случаев, когда конкурентоспособность товаров-заменителей  сравнима с таковой у организации.

Организации, сделавшей ставку на стратегию минимизации издержек, необходимо тщательно отслеживать изменения в отраслевых технологиях, предпочтениях потребителей, и быть готовой в приемлемый срок осуществить необходимую модернизацию или даже полную замену производственных мощностей, или внести должные коррективы в номенклатуру производимой продукции; в противном случае она рискует потерпеть неудачу.

Наиболее уязвимы организации, сделавшие ставку на стратегию минимизации  издержек к величине загрузки мощностей. Обычно считается, что оптимальной является 95% загрузки от максимальной. При большей загрузке непропорционально возрастает темп износа оборудования, при меньшей – резко возрастает себестоимость продукции, обусловленная фактическим омертвлением части капитала, вложенного в это оборудование, и возрастанием доли удельных постоянных эксплуатационных издержек.

Недостатки стратегии минимизации  издержек

Недостатки, присущие стратегии минимизации  издержек, могут быть частично или  полностью устранены путем повышения  гибкости производства.

Основной слабостью стратегии  минимизации издержек является ее относительное  противоречие со стратегией дифференциации, то есть производством множества  модификаций продукции, что объяснятся тем фактом, что наиболее полно  достоинства производственного эффекта масштаба достигаются при достаточно значительных объемах производства. То есть, при наличии у производителя сильно диверсифицированной продуктовой линии, он не всегда сможет достичь минимальных удельных издержек. Данное противоречие частично нивелируется при применении гибкого производства, предполагающего:

1) низкие издержки перестройки  и переналадки производственных  мощностей при производстве различных  модификаций продукции;

2) достижение максимальности проявления  производственного эффекта масштаба при относительно небольших объемах производства.

^ 2. Стратегии дифференциации 
 
Стратегии дифференциации становятся привлекательным конкурентным подходом тогда, когда потребительские запросы и предпочтения становятся разнообразными и не могут быть удовлетворены стандартными товарами.  
Для успеха стратегии дифференциации необходимо:  
во-первых, изучить запросы и поведение покупателей;  
во-вторых, знать чему они отдают предпочтение;  
в-третьих, что они думают о ценности товара;  
в-четвертых, за что готовы платить. 
Изучив все эти будущие слагаемые успеха, компания предлагает одну или несколько отличительных характеристик товара в соответствии с запросами покупателей. При этом эти предложенные характеристики должны быть ощутимыми и запоминающимися. 
Конкурентное преимущество появляется, когда достаточно большое количество покупателей проявит заинтересованность в предлагаемых дифференцированных атрибутах и характеристиках товара. Сила заинтересованности прямо пропорциональна силе конкурентного преимущества компании. 
Успешная дифференциация позволяет фирме:

• установить повышенную цену на товар;
• увеличить объем продаж;
• завоевать лояльность покупателей к своей товарной марке.

 
Сущность стратегии  дифференциации состоит в том, чтобы  находить пути быть единственным, кто предлагает покупателям дополнительные черты товара, которые они хотят, и постоянно поддерживать это преимущество. 
Дифференциация успешна, когда издержки на ее проведение покрываются за счет роста цен. И неуспешна, когда покупатель не видит никакой ценности и уникальности в обновленном и измененном товаре. 
Разновидностей схем дифференциации может быть множество. Рассмотрим ряд успешно апробированных подходов компании к дифференциации: 

• отличительные вкусовые качества;
• специфические свойства;
• скорость оказываемой услуги;
• больше ценности товара за те же деньги;
• Самый высокий имидж и репутация;
• Отличие в дизайне и отделке; 
• Престижность; 
• Надежность и безопасность;
• Качество исполнения;
• Технологическое лидерство;
• Полномасштабный сервис;
• Полный ассортиментный ряд продуктов.

 
Сферы, открывающие  возможности для дифференциации. Возможность успешной дифференциации существует в выполняемых действиях по отраслевой цепочке ценностей.  
1. Материально-техническое обеспечение тех звеньев, которые оказывают самое сильное влияние на качество конечного продукта компании. 
2. Действия, связанные с созданием товара на базе новых исследований и разработок, позволяют потенциально улучшить дизайн изделия и его характеристики, расширить сферы конечного использования и применения товара, сделать его более разнообразным, сократить время разработки новых моделей, быть первыми на рынке, обеспечить безопасность изделия, вторичную переработку использованных товаров и улучшить охрану окружающей среды. 
3. Производственный процесс, ориентированный на исследования и разработки, позволяет производителям использовать более совершенные технологии, охраняющие природу, улучшать качество продукции, ее возможности и привлекательность. 
4. Совершенствование производственного процесса позволяет сокращать брак, предотвращать преждевременное повреждение изделий, увеличивать срок жизни товара, обеспечивать большую безопасность, улучшать экономичность использования, делать все, чтобы конечный потребитель был заинтересован в приобретении такого товара.  
5. Обеспечение отгрузок и действия по распределению продукции позволяют ускорить поставку, более аккуратно выполнять заказы, сократить складские площади и снизить запасы готовой продукции. 
6. Действия по обслуживанию клиентов, проведению маркетинговых исследований и обеспечению продаж могут в результате создать такие отличительные характеристики, как быстрое обслуживание и ремонт, более качественную и полную информацию о товаре, больше учебных материалов для конечных пользователей, лучшие условия продажи, быстрое выполнение заказа, более частые контакты с клиентом и, наконец, обеспечение того, что удобно покупателю. 
Менеджерам необходимо полностью понимать источники дифференциации и те действия, которые приведут к уникальности изделия, чтобы придать звучание стратегии дифференциации и развить различные подходы к дифференциации. 
^ Достижение конкурентного преимущества, основанного на дифференциации  
Ключом к успеху стратегии дифференциации является создание покупательской ценности отличным от конкурентов образом. 
Существует три подхода к созданию покупательских ценностей.  
Первый из них состоит в том, чтобы разработать такие характеристики и особенности товара, которые бы снизили совокупные затраты покупателя по использованию продукции. 
Второй подход состоит в создании таких особенностей товара, чтобы повышалась результативность его применения потребителем. Таблица 5.3содержит подходы, позволяющие создать более совершенный товар и его потребительскую ценность. 
Третий подход состоит в придании товару черт, которые повышают степень удовлетворения потребителей, но не за счет экономии, а каким-то другим образом. 
Основой дифференциации при завоевании конкурентного преимущества является товар, характеристики которого существенно отличаются от товаров, производимых конкурентами.

2.1. Стратегия фокусирования  – основные черты

Стратегия фокусирования  отличается от рассмотренных в первом разделе настоящей работы стратегий  тем, что она основана на выборе узкой  сферы конкуренции в рамках той  или иной отрасли.

Стратегию фокусирования, или узкой специализации, можно определить как выбор ограниченной по масштабам сферы хозяйственной деятельности с резко очерченным кругом потребителей. Данная стратегия предполагает концентрацию деятельности предприятия на относительно небольшой целевой группе потребителей, части товарного ассортимента, каком-либо аспекте деятельности. Она радикально отличается от предыдущих 'стратегий, поскольку основана на выборе узкой области конкуренции внутри отрасли (рыночной ниши). Ниша рынка может быть определена с точки зрения географической уникальности, специальных требований к использованию продукции или ее особых характеристик, важных только для участников ниши. Согласно американскому толковому словарю, понятие рыночной ниши означает ситуацию или вид деятельности, специально предназначенный для чьих-либо индивидуальных способностей и характера.

Причиной выбора такой стратегии часто является отсутствие или недостаток ресурсов, однако более важная причина —  усиление барьеров входа в отрасль  или на рынок.

Именно поэтому стратегия фокусирования, или узкой специализации, присуща, как правило, небольшим предприятиям, хотя ею могут воспользоваться и крупные предприятия. При применении такой стратегии необходимо помнить, что потенциал бизнеса ограничивается, прибыль может быть упущена. Кроме того, возможна конкуренция с крупными фирмами, использующими эффект масштаба производства.

Стратегия фокусирования  направлена на обеспечение преимуществ  над конкурентами в обособленном, часто единственном сегменте рынка. При этом основу стратегии составляет особая направленность деятельности предприятия и уровень квалификации его персонала, позволяющие успешно обслуживать рыночную нишу. В сущности, стратегия фокусирования предполагает совмещение назревших, осознанных потребностей общества в чем-либо и не вполне осознанных, не традиционных форм, методов и способов их удовлетворения. В этой стратегии также велика роль маркетинга, которая сводится к определению назревших проблем и возможных способов их решения. Считается, что в экономике любой страны существует множество рыночных ниш, в том числе и на традиционных, давно поделенных рынках. Основная опасность для предприятия с данной стратегией может происходить от других ниш отрасли. 

Компания, избравшая  стратегию фокусирования, выбирает определенный сегмент или группу сегментов отрасли и направляет свою деятельность на обслуживание исключительно данного сегмента или сегментов. Оптимизируя свою стратегию в соответствии с целевыми сегментами, компания пытается получить определенные конкурентные преимущества именно в этих сегментах, хотя общих конкурентных преимуществ в рамках всей отрасли у нее может не быть.

Компании, реализующие  стратегию фокусирования, должны всегда держать под контролем действия конкурентов с широкой сферой деятельности и наоборот.  (рис. 2)

 

Рис. 2. Риски, связанные  с каждой из общих стратегий конкуренции

 

На рисунке 2 показано, какие методы необходимо использовать для атаки на конкурентов, избравших определенную стратегию.

К примеру, если компания выбирает только дифференциацию, ей может с успехом противостоять другая компания, которая резко снизит цены и уровень дифференциации продуктов, что в конечном итоге приведет к сдвигу интересов покупателей к другим параметрам дифференцирования; атаковать компанию, избравшую дифференцирование, можно и другим способом — через фокусирование. Каждая из общих конкурентных стратегий уязвима для разного рода атак.

В некоторых  отраслях сама структура индустрии  или диспозиции конкурентов таковы, что использование какой-то из общих  стратегий для получения конкурентных преимуществ просто исключается.

Например, компания не может добиться реального серьезного преимущества в издержках из-за того, что ряд конкурентов занимают аналогичную позицию в отношении  экономии на масштабе доступа к сырьевым ресурсам, а также другим источникам, способствующим сокращению затрат.

Аналогично  отрасль, в которой наличествует всего несколько сегментов или  различия между сегментами недостаточно явно выражены (к примеру, таковой  является производство полиэтилена  низкой плотности), не является благоприятной почвой для реализации стратегии фокусирования. Это означает, что возможности использования каждой стратегии различны в зависимости от типа индустрии.

Однако при  этом во многих отраслях все три  общие стратегии конкуренции могут выгодным образом сосуществовать, но только при условии, что различные компании выбирают различные стратегии или различные основания для дифференциации и фокусирования.

Особенно прибыльными  являются такие отрасли, где несколько  сильных компаний идут по пути дифференциации, но стратегия каждой из них основана на различных источниках создания потребительной стоимости. Данная ситуация обычно способствует улучшению структуры отрасли и ведет к стабильной диспозиции конкурентов в ней. Но если вдруг две или более компаний выбирают один и тот же тип общей стратегии или одно и то же основание для дифференциации и фокусирования, результатом становится затяжная и невыгодная ни для одной из сторон война.

Наихудший вариант  развития ситуации — это борьба сразу нескольких компаний за лидерство в издержках. Выбор стратегии, таким образом, зависит еще и от того, какие именно стратегии выбираются конкурентами, а также от того, как дорого обойдется компании смена ее позиции в отрасли.