Стратегическое управление современной организацией

Периодичность разработки и пересмотра стратегии компании  в первую очередь зависит от типа стратегического процесса, внешних и внутренних условий ее деятельности, о чем говорилось выше. Например, в крупных компаниях, разрабатывающих стратегический план, эта процедура повторяется ежегодно в одни и те же сроки и является достаточно рутинной. Это и является в том числе одной из особенностей разработки стратегии как плана.  Для предпринимательского типа стратегического процесса в большей степени характерна ad hoc ситуация, когда стратегия разрабатывается применительно к конкретной ситуации и следующее стратегическое решение может приниматься через неопределенное время.

С другой стороны, стратегические решения или решения, их поддерживающие принимаются  достаточно часто и иногда даже не считаются таковыми. Если же считать, что будучи организованным менеджером вы все свои решения сверяете с  миссией, целями и разработанной стратегии организации, то стратегией вы занимаетесь практически непрерывно.

Если ранее компания серьезно  не занималась вопросами стратегического управления, целесообразнее всего в первый год сосредоточившись в большей степени на общей процедуре, чем на сложных моделях анализа, и принять как данное то, что разработанный вами вариант будет не верхом совершенства, а моделью для будущего.

Обычно при подготовке первого варианта стратегии менеджеры впервые так глубоко и детально анализируют компанию и бизнес, в котором она оперирует. Однако при этом важно не увлечься моделями и деталями, поскольку отсутствие опыта  организации стратегического управления и взаимодействия всех участников разработки может привести к негативным результатам. В этом смысле организация процессов с укрупненным анализом по каждой стадии существенно важнее на данном этапе, чем  скрупулезность анализа.

В первый год необходимо в большей степени сконцентрироваться на понимании бизнеса в целом и его целей. Сделав это, вы можете прийти к выводу, что вам следует для начала внедрить  основные стандарты для  управления процессами в организации и ваши цели могут быть в основном связаны с  этим.

К концу первого года все участники процесса обретают некоторый опыт, и уже  могут оценить, насколько разработанная ими стратегия  позволила достичь поставленных целей. Достаточно часто в компании возникает ощущение, что принятое решение сковывает инициативу, не дает возможности творческой работы; это может привести к переосмыслению многими сотрудниками своих ожиданий, целей, и методов решения проблем.

Разрабатывая программу действий по реализации стратегии необходимо  равномерно распределить ответственность между всеми уровнями управления в организации. Концентрация ответственности за все действия по выполнению плана только на уровне высшего руководства или, наоборот на одном из нижних уровней противоречит необходимости командной работы и вовлечения всех подразделений в процесс разработки  и реализации стратегии.

Краткосрочные оперативные цели обычно доминируют в первый год в процессе разработки стратегии. Во многом это происходит из-за желания получить результат как можно скорее, показав тем самым эффективность процесса. На второй год  как правило разработчики начинают смотреть на развитие компании шире и думать о более длительной перспективе развития компании, ее видении.

 

 

 

3.3. Что должны знать о стратегии разные категории сотрудников

 

Перемещение центра принятия решений из кабинета генерального директора  на конкретные рабочие места является одним из условий реализации стратегии компании и достижения ее целей. В результате можно рассчитывать на то, что последующие действия сотрудников   будут основываться на разработанной стратегии. Несколько лет назад в США было проведено исследование в ходе которого попытались определить взаимосвязь между стратегией и решениями (табл. 4.)

 

Табл. 4. Взаимосвязь управленческих решений и стратегии компании

Характер решений	Решения, сверенные со стратегией компании, %
Фундаментальные решения	65
Решения средней важности	38
Текущие решения	9

 

С учетом того, что примерно 95% всех решений в организации являются решениями средней или малой важности, получается, что от 80 до 90 процентов всех принимаемых в организации решений делаются вне связи с разработанной стратегией организации.  Нет никаких оснований предполагать, что аналогичное  исследование, проведенное в любой другой стране, даст другой результат.

Одним из условий обеспечения взаимосвязи стратегии и решений является участие сотрудников компании в разработке стратегического решения, о чем уже говорилось выше. Реализация стратегии также требует информированности сотрудников об утвержденном стратегическом решении, причем в наиболее приемлемой для использования форме. В некоторых компаниях, особенно крупных, документ, содержащий стратегическое решение, подготавливается и распространяется среди менеджеров и персонала. В других оно существует в виде согласованных мнений и обязательств руководителей по направлениям развития компании и предполагаемым действиям.

Одним из вариантов  решения задачи  является внедрение в практику работы компаний "стратегического принципа". Стратегический принцип - это сжатое и хорошо запоминающееся воплощение стратегии, которое не только управляет сотрудниками, но и предоставляет им возможность действовать самостоятельно.

Для того, чтобы лучше понять, что такое стратегический принцип, и как он действует,  полезно провести военную аналогию: правила подготовки и ведения боя. В 18 веке в войне Британии против Франции, корабли британского флота под командованием адмирала Нельсона руководствовались простым стратегическим принципом: всеми способами подойти вплотную к кораблю неприятеля. Боевое мастерство, выучка и опыт моряков королевского флота обеспечивали превосходство британских кораблей каждый раз, когда они встречались в бою один на один с противником. Таким образом, Нельсон отказался от общепринятой практики, когда адмирал пытается командовать своим флотом, используя сигнальные флажки. Вместо этого он задавал своим капитанам стратегические параметры, предоставляя им право самим решать, как вести тот или иной конкретный бой. Заменив сигнальные методы управления стратегическим принципом, Нельсон постоянно одерживал победу над французами, включая и известную победу в ночной баталии, где применение сигнальных флагов было бы просто бессмысленным. Правила ведения боя, разработанные Нельсоном, были очень просты, и каждый офицер и матрос мог легко их запомнить.

Таким образом, стратегический принцип  представляет собой  легко запоминаемую и действенную фразу, которая воплощает в себе уникальную суть стратегии компании, донося ее до всех сотрудников. Например:

America Online - Прежде всего - это связь с потребителем: в любое время и повсюду

Dell - Будь честным

Ebay - Ориентируйся на продавцов

General Electric - Будь первым или вторым в той отрасли, где работаешь. В противном случае прекрати операции в ней.

Southwest Airlines - Перелет на короткие расстояния не должен стоить намного дороже путешествия на автомобиле

Vanguard - Интересы акционеров - прежде всего

Wal-Mart - Низкие цены – каждый день

Воплощение стратегии компании в сжатую, лаконичную и легко запоминающуюся фразу является важным фактором, так как какой бы замечательной ни была стратегия компании, она не будет приносить значимую пользу до тех пор, пока сотрудники не осознают ее и не научаться применять в своей деятельности. Широко известное  правило "80-100",  говорит о том, что лучше пусть у компании будет на 80% правильная стратегия со 100%-ным ее выполнением, чем 100%-но верная стратегия, не имеющая соответствующего воплощения в организации. Сбалансировать это соотношение помогает стратегический принцип.

Преимущества внедрения  стратегического принципа (а он должен быть для компании один), состоит в том, что каждый сотрудник организации, работник административного аппарата или работник непосредственно производства, могут осознанно трудиться для достижения единой стратегической цели, не будучи стесненными в своих действиях. Нет никакой необходимости в том, чтобы все решения всегда принимались в кабинете директора. Хорошо отработанный и эффективно действующий стратегический принцип предоставляет возможность менеджерам всех уровней самостоятельно принимать решения, что способствует продвижению, а, отнюдь, не умалению, стратегии данной компании.

Стратегический принцип отличается от миссии компании.  Хотя оба эти инструмента и помогают сотрудникам  понимать и поддерживать направление развития своей компании, все же это - разные инструменты, обозначающие разные вещи. Миссия является более широким понятием,  стратегический принцип стремится к концентрированному выражению стратегии компании. Особенно это относится к крупным корпорациям, оперирующим в нескольких отраслях, где миссия в большей степени ориентирована на культуру компании. Например, миссии компании GE призывает  руководителей компании помимо всего прочего "всегда с неизменной честностью направлять все свои усилия на то, чтобы помогать своему потребителю достигать успеха, и на то, чтобы создавать неформальную атмосферу заинтересованности и доверия". Язык, которым изложен данный текст, полон эмоциональности. И напротив, широко известный стратегический принцип этой компании ("Будь первым или вторым в той отрасли, где работаешь. В противном случае прекрати операции в ней.") ориентирован на действие. Первая часть этой фразы представляет собой стратегический вызов, а вторая  дает четкое представление о стратегии компании и направлении действий по ее реализации.

Большинство самых ярких примеров стратегических принципов исходят от компаний, которые на них основаны. Это - eBay, Dell, Vanguard, Southwest Airlines, Wal-Mart. Основатели этих компаний поддерживали основной  принцип, отражающий суть того, что должно стать рабочей деловой стратегией. Таким образом они привлекали инвесторов, которые верили этому принципу, нанимали работников, разделяющих этот принцип, и находили своих клиентов, которые хотели видеть этот принцип в работе.

Руководители уже устоявшихся транснациональных корпораций, таких, как GE, разрабатывали свой стратегический принцип в критический для компании момент: когда сложная структура корпорации стала угрожать четкому пониманию рядовыми  сотрудниками корпоративных приоритетов, когда стиралась видимая грань между  стратегией компании и ее конкурентов.

Определение сути стратегии и воплощение ее в простую и легко запоминаемую фразу - дело нелегкое. Учитывая важность правильности в определении вашего стратегического принципа, было бы разумно выяснить мнение по этим вопросам со стороны руководителей и других сотрудников вашей организации. Если вы уверены в том, что принцип сформулирован точно и убедительно, распространяйте его по всей компании.

Конечно, так же, как и любая блестящая стратегия совершенно бесполезна, если она не осуществляется, так и мощный стратегический принцип будет абсолютно бесполезным, если эффективно не донести его до всех заинтересованных сторон. Когда президент компании Джек Уелч говорит об объединении сотрудников вокруг стратегии и системы ценностей компании General Electric, он подчеркивает, что в этом вопросе необходимы последовательность и простота. В этом нет ничего сверхсложного, просто нужна хорошая дисциплина. Уелч настолько преуспел в превознесении стратегического принципа компании GE ("Будь или первым или вторым"), что не только сотрудники его компании "распевают этот гимн", но и а авторы книг по бизнесу, студенты университетов и менеджеры в других компаниях.

 

 

 

3.4. Информационное обеспечение стратегического управления

 

Информационное обеспечение является важнейшим компонентом для принятия решений и для его реализации требуется решение трех  задач:

- Определить, какая  информация  нужна

- Создать  систему сбора  информации

- Соответствующим образом  структурировать

Сбор информации может принимать самые разные формы, иметь разные результаты и названия. Достаточно часто говорят о промышленном шпионаже, но речь по-существу должна идти о нескольких системах

- информация о внутреннем  состоянии компании

- информация о рынках  и отрасли

- информация о конкурентах

- информация о продуктах  и технологиях

- информация о правительственных  решениях

Сбор информации о внутреннем состоянии компании базируется на управленческих процедурах, направленных на обеспечение текущих операций либо специально созданных для сбора конкретной информации (например, в системе стратегического управления компанией).

Гораздо более сложно получать внешнюю по отношению к компании информацию. Процесс получения данных,  их анализ и структуризацию, на основе которой впоследствии получается информация, по существу является деловой разведкой и использует ее принципы. Во всем мире профессионалы – разведчики собирают данные, используя правительственные агенства, торговые ассоциации и другие открытые источники, такие, как оперативные базы данных, сайты в Интернете и доступные данные о корпорациях. Они напрямую контактируют с компаниями, чтобы не упустить ту часть информации, которой компания хочет поделиться. Они разговаривают с людьми, связанными с инвестициями, чтобы выяснить, как собираются действовать инвестиционные банки и что думают акционеры. Они читают журналы о торговле и вообще прессу о бизнесе, ходят на выставки, посвященные торговле. Один из наиболее действенных методов – идти след в след за конкурентом и при этом постоянно исследовать его возможности. Заполнены ли места на автостоянке? Продолжается ли постройка нового здания? каковы объемы и мощности грузовиков поставщиков и потребителей? У розничных торговцев есть привычка заглядывать в каждый соседний магазин. Специалисты часто разбирают изделия своих конкурентов, чтобы узнать, какие технологии и производственные процессы применялись при их создании. Самый быстрый и один из самых надежных способов узнать о стратегии своих конкурентов – изучить их рекламные буклеты: они ориентированы на потребителей и достаточно детально рассказывают о маркетинговой стратегии компании. С уверенностью можно сказать что до 90% информации, необходимой для проведения акций деловой разведки, не является секретной и находится в свободном, иногда платном, доступе.