Стратегическое управление современной организацией

Создание сетей преследует те же цели, что и другие формы кооперации, описанные выше. Типичным примером  является  создание альянсов авиакомпаниями, для которых  увеличение общего числа рейсов позволяет улучшить их стыковку, повысить уровень сервиса для пассажиров, и обслуживания самих самолетов. В начале 90-х в автомобильной промышленности четко прослеживалась конкуренция между двумя крупными группами: General Motors со своей сетью партнеров, включавшей Toyota, Isuzu, Suzuki и Saab и группой партнеров Ford состоящей из Nissan, Mazda, Kia, Jaguar. Аналогичные примеры мы легко найдем и в современной российской действительности, где группы компаний активно конкурируют друг с другом на глобальном уровне, не ограничиваясь рамками одной отрасли.

Появление и развитие сетей в том или ином виде является одной из тенденций развития организаций, ответом на  изменения внешних условий и условий конкуренции. Сети и альянсы сознательно или подсознательно создавались с целью формирования конкурентного преимущества, которого они не имели по отдельности. Само понятия конкуренции между компаниями и образуемых ими сетями в разных отраслях (multipoint competition) было введено Портером более  двадцати лет назад.

Работа в сети предоставляет следующие основные преимущества. Во-первых, сетевая конкуренция растет на полях сражений за технические стандарты. В новых отраслях различные технологий могут бороться за долю рынка. Результат этих баталий часто зависит от числа компаний, придерживающихся определенной технологии. Сетевые альянсы могут помочь соперничающим компаниям продвинуть свои технологии и достичь критической массы, требуемой для того, чтобы подтолкнуть большинство клиентов к использованию именно их варианта. Во-вторых, растущая глобализации и роста масштабов производства позволяют устанавливать взаимосвязи с компаниями, оперирующими на локальных рынках и распределить издержки на большие объемы, а также получить доступ к знаниям и активам  в различных странах. В третьих новые технологии создают связи между отраслями, которые ранее были формально разделены. Сети позволяют специалистам в каждой области кооперироваться и использовать новые возможности гораздо быстрее.

Сети могут включать  компании из разных отраслей, иногда даже технологически не связанные друг с другом и не имеющие целью получения синергетического эффекта.

Они различаются между собой размерами, принципами роста, построением, внутренней конкуренцией и структурой управления. При этом то, что подходит для одной сети, может быть полностью неподходящим для другой.

Нельзя однозначно заявить, что сетевой  альянс работает лучше и дает больше с точки зрения конкурентных преимуществ и развития, чем отдельная компания. Все зависит от конкретных обстоятельств, поэтому подходить к формированию альянса и развитию бизнеса на его основе следует достаточно аккуратно. Три основных вопроса, на которые следует получить ответ перед принятием решения о формировании сетевого альянса:

Является ли целое большим, чем арифметическая сумма частей, то есть присутствует ли в альянсе синергия. Альянс может работать только тогда, когда партнеры дополняют друг друга и отсутствует внутренняя конкуренция или как минимум они не конфликтуют.

Кто контролирует группу. Компания-основатель группы далеко не всегда ее контролирует. Особенно это относится к небольшим компаниям, которые рискуют потерять контроль в пользу своих более крупных партнеров или подгрупп партнеров внутри сети, если они не контролируют критическую часть цепочки ценностей группы.   Организация управления и контроля над  сетью влияет на эффективность в целом и судьбу отдельных ее участников.

Где создается конкурентное преимущество. Поведение компании внутри группы зависит от конкурентных преимуществ созданных группой в целом и преимуществами компании в сравнении с остальными членами группы. Групповые преимущества, в свою очередь, зависят от ключевых характеристик группы – размера, композиции, управления, внутренней конкуренции и процессов роста. Каждая компания достигнет конкурентного преимущества в соответствии с тем, к какой группе она принадлежит и какую роль в этой группе играет.

2.4. Структура стратегического решения

 

Наиболее распространенным на сегодняшний день является представление стратегии как суммы трех компонентов:

• направления стратегического развития компании в целом
• конкурентной стратегии компании
• метода реализации первых двух компонентов.

 

Под направлением стратегического развития понимается развитие компании в целом и изменение ее позиционирования относительно отрасли (но без изменения конкурентной группы), продуктов (услуг) и целевых рынков, не предполагающих изменений в уровне дифференциации и переход в новую конкурентную группу. Этот метод разработан одним из классиков стратегического управления Игорем Ансоффом еще в 60-е годы и является частью предлагаемой им модели стратегического развития.  Метод называется вектор роста либо матрица диверсификации Ансоффа (табл.1.).

 

Матрица предлагает ориентироваться на два основных компонента:

• продукт или  услугу, предлагаемую рынку ,
• сегмент рынка либо потребности клиента, удовлетворяемые продуктом или услугой.

 

Таблица 1. Направления  роста компании по Ансоффу

Сегмент рынка либо потребности клиента	Продукт
	Существующий	Новый
Существующий	Увеличение доли на существующем рынке	Развитие продукта
Новый	Выход на новый рынок или новый сегмент	Диверсификация

 

Рассматривая их комбинации, получаем  четыре основных варианта развития. (Фактически больше, так как есть вариации по каждой клетке). Модель не учитывает состояние рынка и продукта, например, с точки зрения фазы жизненного цикла продукта, не принимаются во внимание также внутренние ресурсы организации.

Конкурентная стратегия предопределяет позицию компании в отрасли, то есть принадлежность к той или иной конкурентной группе; выбор целевых рынков с точки зрения дифференциации.

Метод реализации предполагает выбор  ресурсов, которые  будут  использованы для реализации первых двух компонентов.  Предполагается, что должен быть сделан выбор между тремя стратегическими альтернативами: развитие за счет внутренних или внешних ресурсов, либо за счет тех или иных форм  альянсов.

Для корпорации, оперирующей в нескольких часто несвязанных видах бизнеса конкурентная стратегия не определяется, она может быть определена только на уровне отраслевых бизнес-юнитов.

 

Разработка стратегического решения по схеме трех компонентов может начинаться как с направления стратегического развития, так и с конкурентной  стратегии.  Например, оперируя в конкретной отрасли, компания  на основе анализа внешних и внутренних факторов может сделать вывод о том, что наиболее перспективным для нее является конкурентная стратегия,  основанная на низких издержках. С целью эффективной реализации этой стратегии компания должна стать лидером рынка с соответствующей долей, что потребует роста объема производства и продаж по сравнению с имеющимся на сегодняшний день. Решение об увеличении доли рынка является решением о направлении стратегического развития.  И, в завершении, компания может решить, что оптимальным методом роста является присоединение другой компании, то есть будет определен ресурс, который и  обеспечит рост. С другой стороны,  что первичными могут быть и решения о направлении стратегического развития, определяющие, в какой отрасли или отраслях  будет оперировать компания.  Конкурентная стратегия в данной ситуации обеспечивает направление стратегического развития. Следует также помнить о том, что существенные особенности на состав компонентов накладывает присущий каждой конкретной ситуации тип стратегического процесса.

Логическое развитие схемы трех компонентов, предложенная в начале этой книги модели и практика разработки стратегического решения для различных компаний позволили сформировать более современную его структуру (рис.5)

 

Видение организации	Цели организации
Стратегия развития	Стратегия достижения целей
Корпоративная
Стратегической бизнес-единицы
Метод реализации

Рис. 5. Структура стратегического решения

 

Практически предлагается рассматривать отдельно, но во взаимосвязи стратегию развития организации и достижения целей, что согласуется с моделью и постановкой задачи стратегического управления. По каждому из двух направлений разрабатывается корпоративная стратегия и стратегия бизнес-единицы , а также метод реализации .

Исходными данными являются видение и цели организации, результаты стратегического анализа  внутренних ресурсов и внешней среды, тип стратегического процесса.

Оценка стратегического решения

После того как стратегическое решение разработано, необходимо еще раз проверить все логические взаимосвязи. Весьма полезным является формализованная процедура проверки на соответствие принципам стратегического управления, понимание которых является ключевым в развитии стратегического мышления. Ниже приведены 11 принципов, по которым рекомендуется проводить подобную проверку.

1. Дифференциация.

Принятая стратегия существенно отличается от той, которой придерживаются ваши конкуренты и представляет реальную ценность для вашего целевого клиентского сегмента. Влияние дифференциации сохранится на три-пять последующих лет.

2. Защищенность  относительно конкурентов.

Конкуренты не должны иметь возможности  использовать аналогичную стратегию и  помешать вам в реализации стратегии.  Они не могут снизить ценность реализуемой вами стратегии для клиента либо ослабить достигнутую конкурентную позицию, используя тактические либо простые стратегические инициативы.

3. Концентрация ресурсов.

есурсы вашей компании (маркетинговые, финансовые, технические и др.) эффективно сконцентрированы на достижении согласованного ограниченного числа целей.  Ресурсы компании достаточны для достижения целей и конкуренты не смогут сконцентрировать большее количество ресурсов для того, чтобы помешать вам достигнуть ваших целей.

4. Опора на  сильные стороны компании.

тратегия в первую очередь опирается на сильные стороны, которые уже имеются у вашей компании. Если потребуется усиление еще каких-то сторон деятельности для успешной реализации стратегии, вы должны иметь возможность их приобрести и сохранить. Однако если эти сильные стороны легко приобрести и сохранить, не могут ли конкуренты поступить так же? Если эти критические стороны являются ключевыми для успеха стратегии, имеете ли вы эффективную защиту против конкурентов?  Тщательно проверьте вашу позицию, если имеются какие-то сомнения на этот счет.

5. Время и скорость.

Скорость реализации стратегии должна быть такой, чтобы вы могли перехватить инициативу у конкурентов.  Реализация любых стратегических возможностей должна производиться вами в наиболее благоприятный для вас момент и в идеале должна быть неудобна для ваших конкурентов.

6. Простота и  совместимость.

Стратегический выбор должен быть настолько прост и ясен, насколько возможно. Возможности для разночтений должны быть исключены. Стратегия должна быть понятна работникам компании, потребителям,  поставщикам и группам влияния. Должна быть полная ясность и ответственность за ее выполнение в целом и за  отдельные части.

7. Гибкость.

Гибкость является одним из существенных элементов, определяющих возможность маневра ресурсами. Она дает менеджерам свободу действий, необходимую для достижения успеха и снижения неопределенности. Система информации и контроля в компании должна позволить определить, где и когда необходимо перераспределение ресурсов. Опыт и навыки управленцев должны соответствовать той обстановке,  которая может сложиться при реализации принятой стратегии.

8. Эффективность.

Имеющиеся ресурсы должны использоваться максимально эффективно.  Это означает достижение целей с минимальными затратами. Эффективность, измеренная в терминах того, как вы можете наилучшим образом достигнуть целей, должна позволить вам работать лучше, чем ваши сильнейшие конкуренты.

9. Координация  целей и средств.

рограмма действий компании и ее поведение должны быть направлены на достижение целей компании. Все цели должны быть взаимоподдерживающими  и взаимосвязанными. Они должны быть абсолютно ясны как высшему руководству, так и работникам компании. Цели должны быть скоординированы  таким образом, чтобы представлять собой систему.

10. Использование  неожиданно возникающих возможностей.

Стратегия должна выявлять все вновь возникающие  возможности и использовать их, если они согласуются с общим стратегическим направлением. Важно, чтобы эти возможности были правильно исследованы и поняты. Если они внедрены  в реализуемую стратегию, это должно иметь серьезное основание и проработку. Одновременно должна быть уверенность, что конкуренты не смогут их эффективно использовать и  получить преимущество.

11. Совместимость  с культурой и традициями компании.

Является ли стратегия полностью совместимой с нормами, ценностями, опытом и ожиданиями менеджеров, работников и групп влияния в компании?