Стратегическое управление современной организацией

К числу факторов внутренней среды, влияющих на принятие решений в организации, относятся ее кадровый потенциал, система управления, производство; финансы, маркетинг, организационная культура.

Результаты анализа среды используются как при разработке управленческих решений, так и при выборе наиболее предпочтительного альтернативного варианта решения и при управлении ходом его реализации.

Профессиональный анализ внутренней среды позволяет выявить внутренние резервы организации, которые могут быть задействованы для повышения эффективности функционирования организации, обеспечения ее устойчивого развития, ведения успешной конкурентной борьбы.

При выработке стратегических и тактических управленческих решений надо исходить из стратегических и тактических целей организации, они также могут быть подразделены на внешние и внутренние.

К внешним относятся цели организации, определяющие возможность установления эффективного взаимодействия с внешней средой для обеспечения желательного экономического, коммерческого, финансового и иного успеха.

К внутренним относятся цели организации, позволяющие обеспечить достойные условия жизни ее членам: как ее владельцам, руководящему управленческому звену, так и ее работникам. Организация является для них источником дохода, получения необходимых социальных условий, имиджа и т. д.

Анализ внешней и внутренней среды, тенденций их развития, потенциальных потребностей и потенциальных возможностей служит основанием для выработки альтернативных вариантов стратегии организации, стратегических решений и выбора среди них альтернативного варианта, который и станет стратегией организации на долговременную перспективу.

Для принятия эффективных стратегических управленческих решений целесообразным является использование SWOT-анализа (рис. 4).

Рис. 4. Выбор стратегии путем позиционирования точки, соответствующей результатам SWOT-анализа в координатах матрицы

Сопоставление основных показателей экономической эффективности дает возможность выявить уязвимые и наиболее сильные стороны в деятельности фирмы в сравнении с конкурентами и мировыми лидерами в аналогичной области бизнеса. Это позволит найти незанятые рыночные ниши, определить вероятных партнеров по производственно-технической кооперации и рассчитать преимущества от возможного слияния с другими фирмами.

После определения стратегии развития организации, принятия необходимых стратегических решений наступает этап ее реализации.

Без этапа реализации стратегических решений мы не можем говорить о наличии в организации эффективной системы управления.

Для реализации стратегических решений в организации должны быть разработаны программы, проекты, планы, которые служат для координации действий ее структурных подразделений в процессе осуществления стратегической деятельности.

Поскольку процесс принятия решений всегда связан с тем или иным предположением руководителя об ожидаемом развитии событий и принятое решение нацелено в будущее, оно всегда содержит элемент неопределенности.

Нередко достаточно точно предсказать ожидаемое развитие событий могут высококвалифицированные специалисты — эксперты, имеющие значительный опыт в той области, в какой должно быть принято управленческое решение.

Таким образом, одна из основных проблем при разработке управленческого решения — снижение уровня неопределенности в процессе принятия решения.

После этапа передачи информации о принятых решениях и их согласования наступает этап оперативного управления ходом реализации принятых решений и планов. На этом этапе осуществляется контроль за ходом реализации принятых решений и при наличии существенных отклонений корректировка принятых ранее планов.

Оценка и контроль выполнения стратегии являются логически завершающим процессом, осуществляемом в стратегическом управлении. Основные задачи любого контроля следующие:

- определение того, что  и по каким показателям проверять;

- оценка состояния контролируемого  объекта в соответствии с принятыми  стандартами, нормативами или другими эталонными показателями;

- выяснение причин отклонений, если таковые вскрываются в  результате проведения оценки;

- осуществление корректировки, если она необходима и возможна.

В случае контроля реализации стратегий эти задачи приобретают вполне определенную специфику, обусловленную тем, что стратегический контроль направлен на выяснение того, в какой мере реализация стратегии приводит к достижению целей фирмы. Это принципиально отличает стратегический контроль от управленческого или оперативного, так как его не интересует правильность осуществления стратегии или правильность выполнения отдельных работ, функций и операций. Стратегический контроль сфокусирован на выяснении того, возможно ли в дальнейшем реализовывать принятую стратегию, и приведет ли ее реализация к достижению поставленных целей. Корректировка по результатам стратегического контроля может касаться как реализуемой стратегии, так и целей фирмы.

Процесс контроля — это, с одной стороны, процесс установления стандартов, измерения фактически достигнутых результатов и их отклонения от установленных стандартов, а с другой — процесс отслеживания хода выполнения принятых управленческих решений и оценки достигнутых результатов в ходе их выполнения.

Основная причина необходимости контроля — неопределенность, являющаяся неотъемлемым элементом будущего и присущая любому управленческому решению, выполнение которого предполагается в будущем.

 

2.3. Реализация стратегии

 

Реализации стратегии развития компании и стратегии достижения ее целей может осуществляться по трем основным направлениям: за счет органического роста на основе собственных ресурсов, за счет слияния с другой компанией или ее поглощения; на основе различных форм стратегических альянсов. В зависимости от ситуации организации используют тот или другой способ или их комбинацию. В целом начало двадцатого века было временем органического развития, конец двадцатого – время слияний и поглощений, двадцать первый век будет, очевидно, временем альянсов.

 

Органическое  развитие  на основе собственных ресурсов

Развитие за счет внутренних ресурсов является наиболее характерным для большинства организаций и для этого имеются серьезные аргументы. Например, многие компании, выпускающие высокотехнологичную продукцию, предпочитают самостоятельно заниматься разработкой продукции и технологией, хотя на первый взгляд представляется, что в этой ситуации имеется серьезная мотивация для привлечения в той или иной форме специализированных организаций. Аналогичная ситуация складывается и при выходе на новые рынки: достаточно часто производители предпочитают иметь свою сеть продаж вместо того, чтобы пользоваться посредниками, поскольку это позволяет им лучше чувствовать рыночную ситуацию.

Хотя общие издержки на развитие новой области деятельности за счет внутренних ресурсов могут быть выше, чем при поглощении другой компании, потребность в необходимых финансовых ресурсах может быть растянута во времени. Это является серьезным аргументом в пользу развития за счет собственных ресурсов для небольших компаний, которые не имеют достаточных возможностей для инвестиций, и позволяет избежать отрыва от традиционной области деятельности компании, так как скорость изменений в этом случае будет невысока.

Часто выбор обусловлен тем, что у компании просто нет другого пути для развития. Например, при освоении абсолютно новой области, они могут быть в этой области единственными, что исключает возможности для проникновения в нее путем поглощения либо за счет альянса с другой компанией. Слияния, поглощения и различные варианты альянсов могут встретить трудности, связанные с поиском партнера, желающего участвовать в подобном процессе и к тому же обладающего внутрифирменной культурой, позволяющий надеяться на успешную реализацию проекта.

Важно различать и источники финансирования. Например, в основе финансово-экономической политики концерна BMW лежит принцип реинвестирования: все инвестиции осуществляются из собственных заработанных средств.

Для большинства компаний лучшим временем органического роста являются первые годы существования. В начале двадцатого века в условиях относительной стабильности компании росли вместе с рынком. GE, например, стабильно росла на 9,9% в год с 1900 по 1930. Слияния в таких отраслях были относительно редкими. Автомобилестроение росло на основе органического роста весь послевоенный период вплоть до 90-х годов. Этим же путем двигались операции с недвижимостью, финансовые услуги.

Слияния и поглощения.

Слияния и поглощения позволяют существенно быстрее, по сравнению с внутренним развитием, реализовать выбранное направление стратегического развития и конкурентную стратегию, а в некоторых случаях это единственно возможный вариант на пути достижения поставленных целей.

Например, выход на новый рынок или сегмент рынка через слияние или поглощение позволяет не только ускорить процесс, но и избежать многих неприятностей, связанных с необходимостью преодоления входных барьеров. В относительно статичных и стабильных отраслях, где рынок  разделен и достаточно неизменен, выход новой компании на рынок нарушает сложившееся равновесие и ведет к переделу. Если же происходит проникновение посредством поглощения, то это существенно снижает риск ответной реакции и последствия возможной нестабильности в отрасли. Эти решения могут сопровождать как связанную, так и несвязанную интеграцию. Достаточно типичным является приобретение компанией-производителем собственной сети продвижения продукции.

Важным мотивом является приобретение дополнительных компетенций и расширение продуктового ряда. Например, слияние Даймлера и Крайслера позволило новой  компании практически удвоить продуктовый ряд, в том числе за счет типов автомобилей, которые каждая компания в отдельности ранее не производила.

Другой мотив слияний и поглощения – необходимость объединения ресурсов в ответ на требования отраслевой конкуренции. Например, лидерство в фармацевтике возможно только на основе крупных вложений и концентрации сил на исследованиях и разработках. Это подталкивает фармацевтические компании к слияниям для объединения ресурсов и укрупнения исследовательской базы.

В некоторых случаях мотивом является возможность производства продукции с низкими  издержками за счет поглощения компании, долгое время работающей в отрасли и имеющей серьезный объем производства и как следствие - эффект, связанный с кривой опыта. Этот вариант более предпочтителен для преодоления  входных барьеров в отрасль по сравнению с внутренним развитием.

Слияния и поглощения могут быть направлены на поиск синергетического эффекта. Например, в 1997 году “Компак компьютер” – крупнейший поставщик персональных компьютеров в мире – заявил о приобретении компании “Тандем компьютерз”, известной как производитель мощных, отказоустойчивых корпоративных машин. Через сделку по обмену акциями, которая оценивалась в три миллиарда долларов, “ Тандем” должен был стать полностью независимым дочерним подразделением “Компака”. Благодаря этой сделке быстро растущая американская компания “Компак” к концу столетия предполагала стать мировым лидером компьютерной промышленности, обойдя IBM. Идея о приобретении “Тандема” возникла как логичное продолжение технологического партнерства между компаниями, которые до этого активно сотрудничали в разработке технологии распределенных вычислений на базе нескольких серверов, повышающей надежность работы корпоративных вычислительных сетей. “ По мере того как мы обсуждали направления развития индустрии и продуктов, мы поняли, что объединение открывает нам огромные возможности”, - пояснил Пфайффер. Однако сразу после объявления о покупке “Тандема” компанией “Компак” акции последней упали в цене на 1.25 долл., а “Тандема”- выросли на 6.75 долл.

Возможным мотивом для слияний и поглощений является приобретение дополнительных ресурсов и компетенций: недвижимости, оборудования, брэнда, торговых марок, патентов и технологий, иногда даже получение квалифицированного персонала.

Часто утверждается, что все поглощения имеют конечной целью приобретение дополнительной клиентской базы, поскольку все вышеперечисленные причины, по-существу, направлены на лучшее обслуживание имеющихся клиентов или на приобретение новых. Например, когда IBM покупает небольшую специализированную компанию по разработке программного обеспечения, она, возможно и не приобретает новых клиентов, наиболее вероятно, что клиенты поглощаемой компании уже являются клиентами IBM. Но IBM  приобретает новые направления для их обслуживания.

Многие компании используют поглощения с целью роста, часто в силу того, что основной бизнес не растет в достаточной степени, а CEO стоит перед необходимостью реинвестирования средств, полученных от текущих операций.

Вполне естественно, что все предложенные мотивы слияний и поглощений предполагают в качестве конечной цели рост стоимости компании или ее капитализацию

Как правило, крупные компании демонстрируют большую приверженность к слияния чем средние и малые.  Пик слияний и поглощений пришелся на конец двадцатого века. В 70-е годы число слияний и поглощений среди 1000 крупнейших компаний в Европе было практически постоянным и составляло примерно 100 в год. Затем эта величина стала резко возрастать и достигла 275 в 1984/85 и 830 в 1989/90. После небольшого спада в начале 90-х последовал резкий всплеск. Если в 1990 году общее число слияний и поглощений в мире составило 11300, то в 1994 это число возросло до 19300 а в 1998 до 26200. Рост в цене сделок еще более впечатляющий. Общая сумма сделок в  мире в 1993 году составила менее 500 миллиардов долларов, в 1998 – 2.5 триллиона.