Стратегическое управление современной организацией

Основополагающий принцип деловой разведки состоит в знании разницы между данными и информацией. Когда управляющие говорят, что они должны осмыслить слишком много информации для того, чтобы принять решение, они совершают ошибку и смешивают данные с информацией. На самом деле у них много данных, а информации недостаточно. Понимание этой разницы поможет им сделать процесс принятия решений более эффективным. Различие состоит в следующем. Данные основаны на фактах. Это статистика, отрывки информации о людях, компаниях,  о том, что они делают, если это представляет для вас интерес.  Часто кажется, что данные могут о чем-то рассказать, но на самом деле это не так. Вы не можете принять правильное решение, исходя только из данных, независимо от того, насколько они точны или обширны.  Информация, напротив, представляет собой некую совокупность данных, которые отобраны, обработаны и проанализированы. После этого их можно использовать для дальнейших действий.

Руководителям и управляющим для принятия решений нужна именно информация, то есть “знание”, а не данные. Люди производят огромное количество данных, хранят их, используют в своей работе и поэтому думают, что эти материалы крайне важны. Когда в середине 80-х появились компьютеры и средства телекоммуникации, данные стали настолько важны, что ими начали торговать, спекулировать и использовать как средство борьбы. С возникновением крупных баз данных как правительственных, так и коммерческих, данные стали дешевыми и одновременно доступными. В результате сегодня все компании – как крупные, так и мелкие, имеют практически одинаковый доступ  к “сырой” информации. Но компанию, которая знает, как превратить данные в информацию, ждет успех, тогда как компания, которая не знает этого, проиграет.

Проблема переизбытка информации заключается в непрофессиональном подходе к организации службы деловой разведки. Ошибки проявляются в неправильно поданной информации, но чаще – в неверно определенных целях работы служб деловой разведки, которые должны быть согласованы со стратегией  развития предприятия.

 

3.5. Как проводить изменения и избежать инерции

 

Реализация стратегии сопряжена еще с двумя важными проблемами, на  которых следует остановиться: проведение изменений и борьба с инерцией. Проведение изменений предполагает в первую очередь доработку организационной структуры и сопутствующих управленческих процедур. Однако в большинстве компаний достаточно сложно изменить бизнес-модель без предварительного изменения доминирующей ментальной модели.

Ментальная модель рождается из существующей бизнес-модели и поддерживает ее. Действительно, люди работающие в определенных условиях, привыкают и начинают считать, что все должно быть организованно именно так и никак иначе. В результате в организации складывается определенная система взглядов по следующим ключевым вопросам, связанным с ее развитием:

- Какова наша миссия

- С какими  продуктами и на каких рынках мы оперируем

- Какова основа для  дифференциации

- Какие ключевые компетенции  важны

- Какими стратегическими  активами мы должны владеть

- Какие ключевые процессы  являются критическими

- Каким образом лучше  распределить наши ресурсы

- Как мы выходим на  рынок

- Какая информация нам  необходима для того, чтобы обслуживать  клиентов

- Каков характер взаимоотношений, которые мы должны установить  с клиентами

- Какова наша ценовая  политика  в отношении продуктов  или услуг

- Каковы наши особенные преимущества, что мы предоставляем

- Как мы интегрируемся  с поставщиками и партнерами

Чем более успешна компания, тем глубже закреплена в сознании сотрудников ментальная модель. С другой стороны, встречаются ситуации, особенно в переходной экономике, когда чем хуже дела, тем тверже уверенность в собственной правоте. Виноваты все вокруг – только не мы сами.

Внедрение новой инновационной бизнес-модели, отражающей требования стратегии развития компании,  возможно только в том случае, если перебирая кирпичик за кирпичиком всю организацию вы заменяете те кирпичики, которые отражают старое мышление и заменяете их на новые. Программа первоочередных действий для такой ситуации представлена в табл. 5.

Табл. 5. Направления изменений в ментальной модели

Старый “кирпичик”	Новый “кирпичик”
Высшее руководство несет ответственность за разработку стратегии	Каждый сотрудник может способствовать построению  стратегии
Лучше и быстрее – вот путь к успеху	Инновации, ломающие старые правила , есть путь к успеху
Быть революционным – большой риск	Тиражирование достигнутого – большой риск
We can merge our way to competitiveness	Не существует корреляции между размером и прибыльностью
Инновации – это новые продукты и технологии	Инновации – это совершенно новая концепция бизнеса
Стратегия – простое дело, ее внедрение гораздо сложнее	Разработка стратегия проста, если вы ее имитируете, новая инновационная стратегия сложна
Изменения начинаются и идут сверху	Изменения начинают наиболее активные сотрудники
Наша настоящая проблема – выполнение запланированного	Наша настоящая проблема – планомерный рост от достигнутого
Единообразие – это сильная сторона	Различия и разнообразие – ключи к инновациям
Крупные компании не способны к инновациям	Крупные компании могут стать седовласыми революционерами
Зрелые  организации будут всегда уступать предпринимательским	В любую организацию можно привнести дух предпринимательства
Нельзя рассматривать инновации как стратегическую возможность	Инновации можно сделать стратегической возможностью, но для этого следует приложить усилия

 

Другой проблемой при реализации стратегии и проведении сопутствующих изменений является корпоративная инерция. Ее присутствие в организации, наряду с устаревшей ментальной моделью может свести на нет все предыдущие усилия по разработке и реализации стратегии. Можно выделить  четыре признака активной инерции.

Стратегические  посылки превращаются в шоры.

Стратегические модели, особенно те, что уже принесли положительные результаты, могут “ослеплять” менеджеров. Рамки моделей ограничивают периферийное зрение и не позволяют заметить новые возможности. К сожалению, превращение стратегических ограничений, накладываемых моделями, в шоры является правилом, а не исключением. Например, печальная эволюция французской военной стратегии в первой половине этого столетия. В начале столетия французская военная доктрина была атакующей, и основывалась на уверенности,  что стремительные прорывы принесут успех. Стратегия атаки любой ценой доказала свою несостоятельность в окопах первой мировой войны. В результате военные изменили свою стратегическую доктрину и сделали упор на оборону, которая нашла свое физическое воплощение в линии Мажино. Однако это не спасло их от стремительности стратегии блицкрига, которая явилась отражением изменений, произошедших в технике и тактике между двумя войнами. Таким образом, тяжело доставшиеся уроки первой мировой войны стали шорами во время второй.

 

Процессы превращаются в застывшую рутину.

Когда компания решает делать что-то новое, сотрудники обычно пробуют различные способы выполнения новых действий. Но как только они находят достаточно эффективный способ, у них возникает  стремление  остановиться и прекратить поиск  альтернатив. Это освобождает время и энергию людей для решения других задач, способствует повышению производительности, упрощает процедуру управления и координацию  действий в сложной организации. Но так же, как и в случае со стратегическими моделями, раз установленные процессы начинают свою собственную жизнь. Они постепенно превращаются из средств в самоцель.  Люди следуют процессам не потому, что они эффективны, а потому, что они известны и привычны.  Как только процесс превращается в рутину, он перестает направлять на поиск новых вариантов организации работы. Альтернативные процессы не рассматриваются, и воцаряется активная инерция.

Типичным примером компании, в которой рутина  не позволила ответить на изменение реалий рынка, является Макдональдс. В начале 90-х детальные инструкции компании по организации текущих операций составляли 750 страничный том. В течение многих лет фокус компании на стандартные процессы, диктуемые штаб-квартирой, позволял быстро раскрутить формулу успеха на любых рынках, убеждая в  ее эффективности по привлечению клиентов и победе над конкурентами.  Однако с середине 90-х  потребители стали искать более разнообразную и полезную пищу, конкуренты, такие как Burger King и Taco Bell последовали за ситуацией и внесли изменения в меню. МакДональдс  медлил с ответом на вызов со стороны изменений. Его историческое преимущество – исключительный фокус на улучшении процессов массового производства – превратился в слабость. Необходимость утверждения меню в штаб-квартире задушила инновации и опоздала с ответом.

 

 

Отношения становятся кандалами.

Чтобы быть успешной, каждая компания должна строить определенную систему взаимоотношений с работниками, клиентами, потребителями, кредиторами, поставщиками, инвесторами. Но когда условия меняются, компании часто обнаруживают, что их взаимоотношения превратились в кандалы, ограничивающие гибкость и ведущие  к активной инерции. Необходимость поддерживать существующие взаимоотношения с клиентами может стать помехой для развития новых продуктов или переориентации на новые рынки.

Менеджеры могут быть ограничены в их отношениях с работниками, что ярко иллюстрирует история с компанией Apple Computers. Стремление компании к производству технически совершенных компьютеров и большая степень свободы в  корпоративной культуре привлекли наиболее талантливых инженеров в мире. Когда компьютеры превратились в обыденность, компания осознала, что ее здоровье в длительной перспективе зависит от возможностей снижения издержек и сокращение времени доведения нового продукта до рынка. Навязывание необходимой дисциплины, однако, противоречило культуре компании и высшее руководству не удалось усилить контроль. Инженеры попросту отказались изменить стиль работы, к которому привыкли. Отношения с творческими работниками,  обеспечившими предшествовавший рост компании, в конечном счете, стали помехой для достойного ответа на изменившиеся внешние условия.

Обновление взамен революции

Успех  порождает активную  инерцию, а активная инерция порождает провал. Является ли эта последовательность неизбежной? Для бизнеса, как минимум, ответ отрицательный. Успешные компании могут избежать активной инерции или в крайнем случае  вылечиться от нее. Вместо того, чтобы спрашивать “Что нам делать?” менеджеры должны задаться вопросом “Что нам мешает?” Этот вопрос обращает внимание на реальные проблемы: стратегические рамки, управленческие процедуры, взаимоотношения и ценности, которые могут обесценивать действия, направляя их в ложную сторону.

Некоторые эксперты предлагают одновременно полностью изменить все в компании, призывают к своеобразной революции внутри организации. Предполагается, что старые формулы должны быть выброшены на ветер – и чем  раньше, тем лучше.  Однако те, кто имеет опыт проведения программ изменений, предостерегают против подобного подхода. Они утверждают, что в попытке изменить все и сразу, можно уничтожить  критические для бизнеса компетенции, разорвать ткань социальных отношений, которая создавалась годами и соответственно дезориентировать потребителей и  работников.

Страдаете ли вы активной инерцией?

Активная инерция коварна по своей сущности. Поскольку она растет из успеха, то зачастую распространяется в компании незаметно. Иногда то, что  руководители считают сильной стороной компании фактически является признаком слабости. Если большинство из приведенных ниже положений являются правдивыми для вашей компании, возможно, вам следует по-новому взглянуть на вашу стратегию, процессы, отношения и ценности.

• Мы знаем наших конкурентов вдоль и поперек
• Нашим основным приоритетом является максимальное удовлетворение существующих клиентов
• Мы не являемся самыми большими новаторами в мире, но мы твердо ведем корабль
• Наши процессы настолько хорошо организованы, что компания практически самоуправляется
• Мы скептики. Мы считаем, что лидерство стоит слишком дорого
• Мы не можем позволить себе отвлекаться на все причуды рынка
• У нас очень  стабильная управленческая команда
• У нас имеется хорошо проработанная корпоративная культура
• Мы никогда не потеряем нашу ключевую компетенцию
• Наши процессы находятся на уровне мировых стандартов и мы безоговорочно им следуем
• У нас высокий уровень лояльности работников,  однако когда мы принимаем на работу новых талантливых людей они быстро разочаровываются и уходят
• Мы имеем прочную позицию долговременного лидерства в отрасли
• Мы рассматриваем наших дистрибьюторов как стратегических партнеров. Мы не хотим отходить от них и использовать новые каналы
• Наши корпоративные ценности священны. Мы никогда их не изменим

 

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Цель курсового исследования достигнута путём реализации поставленных задач. В результате проведённого исследования по теме "Стратегическое управление на предприятии" можно сделать ряд выводов:

Миссия стратегического управления направлена на выживание организации в долгосрочной перспективе посредством установления динамичного баланса с окружением, позволяющего решать проблемы заинтересованных в деятельности организации лиц.

Объектом концентрации внимания стратегического управления является взгляд вовне организации, поиск новых возможностей в конкурентной борьбе, отслеживание и адаптация к изменениям в окружении.