Стратегическое управление современной организацией

Однако с течением времени все больше крепло убеждение, что слияния и поглощения как правило приносят не тот результат, которого от них ожидали. От сделки к сделке становилось все более очевидным, что акционеры чувствовали бы себя гораздо лучше, если бы сделка вовсе не была реализована. Менеджеры столкнулись с огромными трудностями как в обеспечении процесса слияния так и повышения общей стоимости нового образования и стали задумываться о других путях роста. Большой проблемой, порождаемой поглощением, является интеграция новой компании в деятельность старой, что связано прежде всего с различием внутрифирменных культур и управленческих процедур. Унификация управленческих процедур двух различных компаний требует достаточно много времени и усилий. Предвидение этих сложностей и отсутствие уверенности в том. что объединенная компания будет демонстрировать успешные результаты деятельности снижает текущую капитализацию компании.

Исследование 1999 года показало, что более чем в половине из 700 крупнейших сделок по слияниям, заключенных между 1996 и 1998 годами капитализация фактически снизилась. Затраты, которые потребовались на обеспечение процесса слияния, были сравнимы, а зачастую превосходили все ожидавшиеся дополнительные доходы. Все это говорит о необходимости более тщательного анализа стратегических решений по слияниям и поглощениям.

Стратегические альянсы.

Стратегические альянсы представляют собой создание сети, соединяющей некоторое число организаций таким образом, что это помогает им умножить  совместные усилия для роста бизнеса. Они включают в себя формальные и неформальные соглашения между компаниями,  обязывающие их работать вместе в определенной области и разделять риски и прибыли. Стратегический альянс можно определить как соглашение между двумя или более компаниями о координации деятельности в долгосрочной или краткосрочной перспективе для достижения общих целей. Это соглашение может предполагать как  вертикальную, так и горизонтальную интеграцию и далеко не всегда имеет в виду наличие общей собственности.

Следует различать стратегические и тактические альянсы. Создание стратегических альянсов преследует цель упрочить стратегическую позицию компании. Тактические альянсы нацелены на решение сиюминутных проблем и отражают  текущие обстоятельства, а не целенаправленное формирование стратегии компании.

Альянсы могут функционировать на основе совместной операционной деятельности и в этом случае возникает необходимость координировать управленческие и технологические процедуры в компаниях - партнерах. Можно провести аналогию со слияниями, хотя в случае альянсов это происходит в меньшей степени. Другим вариантом функционирования альянса  является простая кооперация с разделением производственных задач и в этом случае координация и взаимозависимость участников альянса существенно меньше.

Альянс может функционировать как на основе наличия общих активов, например, совместного предприятия, так и без оных. Альянсы, созданные с конкурентами или поставщиками, нацелены на обеспечение  и развитие текущего бизнеса компании, однако многие альянсы используются для обеспечения доступа к новой области деятельности, то есть новой отрасли. В случае заключения альянса с конкурентом, возникает опасность, что конкуренты могут получить доступ к ноу-хау и использовать полученную информацию в собственных целях. С другой стороны, такой альянс может принести определенные результаты с точки зрения защиты собственной позиции на рынке.

Альянсы могут служить своеобразным пробным шаром, дают возможность лучше почувствовать новый бизнес и новые рынки. Для традиционных компаний появляется возможность совместной деятельности с небольшими предпринимательскими компаниями. Когда органический путь развития является слишком медленным, а слияния и поглощения не слишком успешными, стратегические альянсы становятся обещающей альтернативой.

Число альянсов, заключенных между крупными компаниями, растет экспоненциально в предыдущие годы. Такие компании как IBM, Hewlett Packard, GM в течение 90-х создали сотни альянсов. Скорость роста альянсов привела к тому, что многие руководители не всегда могли оценить размеры и значение сетей, созданных с участием их организаций.

Существует определенные правила  формирования альянсов. Как и в случае слияния-поглощения партнер должен подбираться таким образом, чтобы он дополнял имеющиеся в компании возможности. Важным  является их совместимость с точки зрения внутренней культуры, размеров, организационной структуры и системы управления.

Большинство менеджеров признают положительную синергию, возникающую при заключении альянса между компаниями, если они могут использовать общую технологию, финансовые ресурсы, маркетинговые каналы и так далее. Альянсы являются альтернативой классической вертикальной интеграции, диверсификации, слияниям и поглощениям, они особенно важны в ситуации, когда существуют серьезные мотивы, препятствующие полному слиянию либо поглощению. Например, стоимость поглощения может быть очень велика;  могут существовать законодательные барьеры, препятствующие поглощению; компании не хотят или не могут сливаться и т. п.

В отличие от поглощения, альянсы не обеспечивают полный контроль ситуации у партнера. Достаточно часто в альянсы вступают мелкие и средние компании, иногда вместе с крупными, особенно в областях, связанных с высокими технологиями. В этом случае  малые компании получают доступ к каналам продвижения продукции, а крупные компании используют предпринимательский стиль и разработки малой компании.

В числе мотивов, направленных на  формирование альянсов, называют следующие:

• возможность получения новых знаний, технологии или информации, экономии на управлении и инфраструктуре в целом;

• возможность избежать создания тяжелой консервативной управленческой структуры;

• альянсы часто обходятся дешевле, чем поглощения или самостоятельное развитие;

• возможность получения экономии на масштабах и снижения издержек;

• совместная маркетинговая активность, НИОКР и развитие продукта;

• общие каналы продвижения продукции, в том числе и на международном рынке;

• возможность соединения идей и капитала;

• снижение рисков;

• большая устойчивость против конкуренции;

• взаимодополнение.

В числе основных проблем можно назвать следующие:

• опасность потери контроля за процессом в целом;

• возможность утечки информации из компании через партнера в третьи руки;

• опасность потери сотрудников, которые могут перейти к партнеру по альянсу;

• возможные различия между партнерами (разные цели, внутрифирменные культуры, управленческие процедуры и используемые стратегии);

• размывание центра принятия решений между двумя компаниями.

Формы кооперации в альянсах

Наиболее распространенными формами альянсов являются совместные предприятия, франчайзинг, консорциум, картель, соглашение о совместной деятельности и координации стратегий (формальная и неформальная).

Традиционное совместное предприятие создается двумя независимыми компаниями, имеющими свою долю собственности в СП и представительство в совете директоров. Основное отличие этой формы альянса – наличие совместной собственности, что может создать впоследствии проблемы в управлении, а также при ее разделе в случае прекращения деятельности. Достаточно часто СП используются как метод проникновения на зарубежный рынок, а иногда это является единственной возможностью создания производственных мощностей в тех странах, которые вводят ограничения на деятельность иностранных компаний. В конце 90-х компании “Филипс” и “Люсент технолоджиз” объявили о создании СП по выпуску бытовых телефонные аппараты, с капиталом  2.5 млрд. долл. и персоналом в 12.5  тыс. человек. Новая компания получила название “ Филипс консьюмер комьюникейшн” и, по мнению учредителей, должна была стать в перспективе мировым лидером по производству всей гаммы бытовых телефонов, включая цифровые и аналоговые сотовые телефоны, обычные и радиотелефоны, автоответчики, пейджеры и видеотелефоны. “С прогрессом  технологий граница между бытовой электроникой и телефонной связью исчезает, и  поэтому имеет смысл объединить наши достижения в телефонной связи с достижениями “Филипса” в бытовой электронике”,- заявил президент и главный исполнительный директор “Люсент текнолоджиз” Рич  МакГинн. ЛТ передала в совместное предприятие мощности по производству телефонов, потому что с этой продукцией  компания достаточно представлена только в США, и она не является ее стратегическим приоритетом. Кстати, в конце 1995 года “Филипс” продала ЛТ свои мощности по производству профессионального телекоммуникационного оборудования, на котором специализируются американцы, и сделала бытовые телефоны, в том числе и мобильные, своим стратегическим приоритетом.

Под франчайзингом понимается продажа права на использование имени компании или продажи продукции в определенном географическом регионе. Франчайзинг позволяет достаточно быстро увеличить область деятельности компании без серьезных инвестиций. Франчайзинг получил распространение в самых разных отраслях, хотя он более характерен для сервиса, чем для производства. Benneton и McDonald’s являются в этом смысле хорошим примером. Обычно компания, которая становится частью франчайзинговой сети, выплачивает своеобразный вступительный взнос (не считая необходимых инвестиций), а также  процент от общего объема продаж (3-15 процентов. Например, McDonalds 12%) или фиксированную сумму  в начале деятельности. В обмен на это компания получает право продажи стандартного продукта или услуги.

Компания, предоставляющая права, сохраняет и поддерживает контроль над следующими областями:

• собственность, поскольку компания часто сама выбирает место, владеет помещением и передает все это в лизинг;

• ограничение территории для деятельности;

• право расторжения соглашения;

• контроль за тем, чтобы продавалась исключительно продукция или услуга, оговоренная в соглашении;

• мероприятия по продвижению товара (услуги), финансовый контроль.

Подобный контроль, естественно, несколько ограничивает деятельность компании, становящейся частью сети, хотя при этом она получает взамен возможность использовать имя и имидж известной компании, а предлагаемая продукция или услуга  признаны и востребованы рынком. К тому же компания получает дополнительные услуги по сопровождению бизнеса и обучение. Интересы компании, продающей права, заключаются в получении регулярных роялти и процента с продаж, и в развитии бизнеса за счет привлечения внешних  ресурсов.

Под консорциумом понимается такой вид альянса, в который объединяются несколько компаний, связанных общими интересами по выполнению конкретной работы (проекта). Условно все консорциумы можно разделить на две группы:

• объединяющие прямых конкурентов или “взаимодополняющие” компании. Например, производители металла, объединившиеся с целью развития потребляющей их продукцию отрасли; компании, объединившиеся в консорциум для участия в тендере на поставку самолетов;

• объединяющие различные компании, связанные общей целью. Например, группа компаний, связанных с экспортом или закупающих материалы в одной отрасли.

Картелем называется  соглашение между несколькими компаниями одной отрасли о согласованной ценовой политике. Участники картельного соглашения выступают единым фронтом против конкурентов и потребителей продукции. Для успеха картельного соглашения необходимы следующие условия:

• полное взаимопонимание между участниками;

• жесткий контроль за выпуском и продвижением продукции;

• высокие входные барьеры в отрасль, позволяющие избежать появления новых конкурентов;

• небольшое число участников;

• податливое правительство.

Картели характерны для отраслей с избыточными производственными мощностями и недифференцированной продукцией (например, нефть и продукты переработки). Картельные соглашения запрещены в большинстве европейских стран, поскольку они нарушают законы о свободной конкуренции и о защите потребителя от произвола крупных компаний.

Соглашения о стратегическом партнерстве могут принимать самые разнообразные формы и являются гибкой формой соглашения. Две петербургские компании – аудиторская “Аудит-Ажур” и финансово-консалтинговая “Европа Капитал” подписали соглашение о стратегическом партнерстве, которое, на их взгляд, поможет российским предприятиям привлекать инвестиции из-за рубежа. Идея создания партнерства родилась во время работы  над проектом по привлечению 40 млн. долл. в одно из петербургских предприятий. В международной практике подобные сделки требуют проведения профессионального аудита  с использованием международных стандартов, поэтому фирме, которая рассчитывает на получение инвестиций, необходим квалифицированный аудит. Эту функцию в созданном объединении приняла  на себя аудиторская компания “Аудит-Ажур”. По мнению руководителей объединившихся фирм, подобное слияние позволит усилить их позиции в конкурентной борьбе на рынке консалтинговых и аудиторских услуг.      Компания “Европа Капитал” имеет прямой выход на иностранных инвесторов, являясь партнером инвестиционно-финансовой группы Europa со штаб–квартирой в Нью-Йорке.

Альянсы и сети

Формы кооперации между компаниями зачастую не ограничиваются двусторонними отношениями. Достаточно часто мы встречаемся с группами компаний, связанных вместе для достижения общих целей. В результате появляется  новая форма конкуренции: группа против группы. Можно называть их сетями, кластерами, виртуальными корпорациями –  эти группы состоят из компаний, связанных вместе особыми отношениями. Компании в группе могут различаться размерами и профилем деятельности, но каждая выполняет свою роль в группе. Более того, внутри этих сетей или групп могут существовать своеобразные подгруппы компаний, связанные друг с другом особыми отношениями,  начиная от формального совместного предприятия с общими активами  и заканчивая неформальной кооперацией. Особенно это характерно для  глобальных отраслей и рынков.