Стратегическое управление современной организацией

Проверьте, как команда, разрабатывавшая стратегию, оценивает приведенные выше критерии. Если подавляющее число членов группы, верит, что стратегия является хорошей или очень хорошей  относительно всех критериев, то такая стратегия является превосходной. Если это не так, рассмотрите те области, которые беспокоят людей, и определите, что может быть сделано для исправления ситуации.

 

Особенности стратегического решения для разных организаций

Малые и средние предприятия (МСП)

Малые и средние предприятия являются важной частью любой экономики. Например, в Италии, они являются лидерами в ряде отраслей, в том числе с высоким уровнем интернационализации.  Условия, при которых предприятие относится к малому или среднему,  разнятся от страны к стране, но в целом к ним можно отнести 

• Небольшие индивидуальные частные предприятия
• Небольшие дочерние компании крупных предприятий
• Предприятия, являющиеся частью большого предприятия, например, филиалы
• Предприятия, созданные для использования сиюминутных возможностей, не ориентированные на рост и развитие

 

Наиболее распространены предприятия первой группы, которые создаются индивидуальными предпринимателями. Другие совладельцы зачастую являются родственниками и друзьями и принимают непосредственное участие в  текущей работе предприятия. Наличие ограниченного числа собственников и возможность формирования сильной связующей внутренней культуры создают чувство принадлежности к компании также у ее работников. Следствием этого являются некоторые особенности, воздействующие на стратегическое управление и принятие решений.

• Ограниченное число совладельцев, зачастую принадлежащих к одной семье и  участвующих  в процессе управления  стирает грань между принятием решений, в том числе стратегических  и их реализацией. Даже наличие наемных менеджеров не исключает совладельцев из текущего управления компанией. Они принимают стратегические и основные оперативные решения. Менеджеры в большей части являются функциональными и техническими специалистами.
• Быстрый и централизованный процесс принятия решений. Как правило, короткая продуктовая линейка и высокий уровень индивидуальной работы с продуктами  с целью подчеркнуть их дифференцированность. Инновации в области процессов преобладают над инновациями в области продукта. Достаточно часто  узкая специализация приводит к формированию субподрядных отношений с более крупным заказчиком.
• Несложная операционная система. Самофинансирование.

 

Все это позволяет МСП удовлетворять возникающие у клиента потребности, даже нестандартные,  в короткое время, что является источником конкурентного преимущества по сравнению с крупными конкурентами.

Сильной стороной МСП является также гибкость и низкие накладные расходы, что дает им  преимущества при обслуживании  маркетинговых ниш и специализированных продуктов, отвергнутых крупными компаниями, лучше приспособленными для производства стандартизированных изделий. С другой стороны МСП имеют ряд структурных недостатков:

• Присутствие в компании некомпетентных членов семьи может создать напряженные отношения с менеджментом. 
• Сильная внутренняя культура может создать барьер для проникновения в компанию идей со стороны,  она будет пытаться воспроизвести прошлый успешный опыт без его должной переоценки
• Процесс принятия решений сильно зависит от персональных особенностей и мотивации собственников-менеджеров. Предпринимательские взгляды будут доминировать,  возможно вызывая противоречия с менеджментом
• Вследствие скудных ресурсов МСП обычно не способны расти, несмотря на наличие хороших продуктов и процессов
• При наличии ограниченной клиентской базы и небольших объемов выпуска снижение заказов со стороны ключевого клиента может стать большой проблемой.
• МСП могут испытывать трудности с набором хорошего персонала, вследствие отсутствия перспектив продвижения и обучения
• МСП гораздо менее ликвидны и испытывают трудности в получении кредитов, особенно долгосрочных. Основное кредитование поступает как предоплата от потребителей.

 

Стратегии МСП

Возрастающий уровень интернационализации и глобализации, вторжение зарубежных конкурентов с более предпочтительной структурой издержек и качеством подталкивает МСП к стратегии использования маркетинговых ниш (например, фокусирования на продуктах с высоким качеством и высокой ценой). Поскольку жизненный цикл конкурентного преимущества постоянно снижается, специализированные компании должны постоянно наращивать свой инновационный потенциал с тем, чтобы иметь возможность дифференцировать свои продукты. Можно выделить три типа стратегий использования маркетинговых ниш:

• Фокус на сегменте с высоким качеством и высокой ценой продукта или услуги
• Географический фокус
• Фокус на отдельных специфических стадиях производственного процесса

 

Другие общие для МСП типы конкурентных стратегий включают:

• Максимальное удовлетворение специфических индивидуальных потребности клиента
• Обслуживание ограниченного числа крупных клиентов на основе развития долгосрочных отношений
• Поиск и использование ниш на международном рынке, копирование успешных стратегий и предыдущего опыта

 

Ограничения МСП

Для МСП существуют естественные ограничения, связанные с их размерами. Например, стратегии низких издержек, которым могут следовать крупные компании в силу больших объемов выпуска продукции, зачастую неприемлемы для МСП, равно как и стратегии, основанные на развитии сильной позиции на рынке, быстром расширении доли рынка и росте. С другой стороны, МСП с низкими накладными расходами зачастую имеют возможность обслуживать те ниши, которые для крупных компаний могут приносить лишь убытки.

В МСП решения о рынках и продуктах жестко связаны с тем типом конкурентного преимущества, который компания желает развивать. Качество продукции и услуг рассматривается как важнейший способ достижения конкурентного преимущества. Проводившиеся опросы и исследования показали, что в западных странах 61% руководителей МСП охарактеризовали качество как очень важное и 32% как важный компонент для их развития.

Основные  факторы развития конкурентоспособности МСП включают:

• Надежность поставок
• Репутация компании
• Компетентность работников и руководителей
• Хороший имидж на местном уровне и личные связи
• Качество продукции

 

Стратегии МСП обычно оборонительные, направлены на поиск возможностей для снижения издержек и цен и поддержания качества. Меньше внимания уделяется развитию новых продуктов, диверсификации, экспансии на новые географические рынки или новые рыночные сегменты (включая экспорт).

Для МСП распространены упрощенные типы стратегического процесса. Например, на основе заранее установленной  последовательности стратегических приоритетов. Эта схема предполагает стратегию развития компании по следующему алгоритму.

• Защита существующего бизнеса
• Расширение  присутствия в тех сегментах рынка, где вы уже оперируете с существующим либо модернизированным продуктом.
• Расширение бизнеса за счет создания новых продуктов для существующих сегментов либо за счет выхода на новые сегменты с существующим продуктом.
• Диверсификация, выход  на новые рынки с новым продуктом.

 

Предлагаемая последовательность не нова, она основана на идеях кризисного управления, где защита ключевого бизнеса является вопросом выживания. Формализация такой последовательности действий в качестве стратегии развития компании помогает сотрудникам координировать свои действия с общей логикой развития и не распылять усилия.

Интернационализация является одним из наиболее критичных стратегических решений для МСП. Основной возможностью для интернационализации является экспорт продуктов или услуг на внешний рынок.    Экспорт может предполагать разные формы, такие как прямой или через посредников,  может включать экспорт товаров или знаний (лицензий, франшиз и т.п.).  Несмотря на свою значимость, особенно для малых компаний, экспорт является только одним из элементов и зачастую только первым шагом в более широком процессе интернационализации, который может привести к созданию представительств в зарубежных странах, создания и развития производственных мощностей  за границей.

Сервисные организации

Сервисные организации отличаются от продуктовых следующими основными характеристиками:

• Нематериальность предоставляемых услуг в отличие от конкретных производимых продуктов. Это предопределяет  невозможность складирования услуг и их  демонстрации клиенту в отличие от готового изделия, например, автомобиля.
• Большинство услуг основано на межличностном общении, что требует специальных навыков и техники. 
• Производство и потребление услуг не может быть разделено, поскольку они обычно происходят одновременно в одном и том же месте. Разница между “производством” и продажей услуги размыта и практически не существует.
• Клиент является не только клиентом, но и участником  производства услуги. Например, предоставление услуг парикмахерской или обучение невозможно без участия клиента.  Поэтому сервисная организация  должна не только войти в контакт с клиентом и заинтересовать его, но также “управлять” им как частью производственного процесса.  Это приводит к тому, что оценка качества предоставляемых услуг будет производиться клиентом  в зависимости от качества его взаимодействия с организацией. На этом основываются суждения клиента о системе предоставления услуги, качестве и стиле работы персонала, используемом оборудовании и помещениях.

 

Сервисные организации более чувствительны к качеству  менеджмента чем любые другие организации. Это объясняется тем, что в сервисных организациях очень важна выполняемая менеджментом функция  определения критических факторов успеха для функционирования конкретного сервиса, планирования и контроля общих усилий по консолидации этих факторов для общего успеха. А поскольку оказание сервисных услуг является персонализированным процессом как с точки зрения того, кто оказывает услуги, так и по отношению к получателю услуг, очень важным является мотивация персонала. Вследствие этих внешне противоречивых потребностей менеджмент и структура эффективной сервисной системы должны обладать особыми компетенциями. Более того, не только сами сотрудники должны владеть соответствующими навыками, но они также должны быть направляемы правильной философией и менталитетом.

Основными параметрами для управления сервисной системой являются следующие:

• Сегмент рынка: определение характеристик клиента, для которого эта система создана .
• Концепция услуги: преимущества, предлагаемые клиенту. Они могут относиться как к материальным, так и к нематериальным аспектам, некоторые являются более важными, некоторые вспомогательными, некоторые характеристики могут быть измерены, некоторые нет. 
• Система продвижения сервисных услуг: аналогична системе производства и продвижения в производственной организации.
• Имидж:  является информационным инструментом для воздействия на тех, чьи восприятия и действия важны для маркетингового позиционирования и эффективности. Для побуждения клиента к соответствующим действиям необходимо выстроить соответствующие коммуникации с ним и воздействовать не его восприятие услуги более сложным путем чем простая демонстрация товара.
• Культура и философия: основные принципы, в соответствии с которыми процесс, обеспечивающий продвижение сервисов и преимуществ для клиента контролируется, обслуживается и развивается.

 

Стратегия в сервисных организациях

Формирование стратегии, в особенности конкурентной, имеет серьезные отличия  для продуктовой и сервисной организаций. Конкурентная стратегия для производственной компании гораздо в большей степени завязана на продукт, чем в случае сервисной организации. В компании, которая конкурирует на основе предлагаемых ею услуг, например, страхование, управление, консалтинг и т.д., материальный продукт отсутствует как таковой.  В этой ситуации конкурентное преимущество в большей степени зависит о того, насколько клиенты ценят менее материальные аспекты деятельности такие как имя, полученная консультация, отношение персонала, внешний вид и состояние офиса, скорость обслуживания и т.д. 

Высшее руководство в производственной организации, таким образом, обычно может напрямую контролировать конкурентную стратегию в отличие от сервисной организации.  В сервисной организации факторы, определяющие конкурентное преимущество в большей степени контролируются сотрудниками в месте предоставления услуг.

 

3. Организация стратегического управления в компании

3.1. Кто должен заниматься стратегическим управлением в компании. Роль внешнего консультанта

 

Распределение ответственности за стратегическое управление в компании зависит в первую очередь от типа стратегического процесса и его общей организации в компании