Стратегическое управление фирмой

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

3. Основные  пути совершенствования стратегического управления

в ООО «Группа компаний «Агрохолдинг»

Обобщая результаты анализа, обозначим тенденции развития моделей  управления в ООО «Группа компаний «Агрохолдинг». Процессный подход на уровне интегрированной структуры / холдинга позволяет более полно реализовать преимущества межхозяйственной специализации и снизить риски. Так как на уровне холдинга происходит «укрупнение» специализации (от специализации внутри хозяйства к межхозяйственной специализации по направлениям), которая распространяется и на сферу управления, управление также становится более специализированным, охватывающим большую территорию (что принципиально для ООО «Группа компаний «Агрохолдинг») и более качественным.

Следующий этап - отношение  к предприятию, в том числе  сельскохозяйственному, как элементу сети. Распространение сетей рассматривается, как правило, в контексте розничных, потребительских сетей. Вместе с  тем глобальные и локальные потребительские  сети воздействуют и на структуру производства, предъявляя к нему требования по объему, качеству, ритмичности поставок, дополнительным инвестициям.

Существенным моментом, также оказывающим влияние на изменение моделей управления, является собственно технология управления. Обычно каждый уровень управления охватывает один или несколько элементов цепочки создания стоимости - снабжение, производство, продажи. Но новые технологии управления, в том числе на основе современных коммуникационных решений, позволяют совмещать разделенные элементы данной цепочки, реализовать более сложную логистику и в итоге увеличить эффективность производства за счет более полного использования ресурсов. Сложность сельского хозяйства в том, что распределенная производственная структура должна быть совмещена с распределенной социально-бытовой инфраструктурой. Удельная производственная и социально-бытовая нагрузка на единицу площади территории на порядки ниже, чем в городе, что делает систему достаточно статичной и одновременно чувствительной к внешним воздействиям.

Формирование агрохолдинга приводит к оптимизации использования  ресурсов. Одним из последствий является сокращение занятого персонала, что  в сельской местности социально  болезненно. Но одновременно «интеграция наверх», то есть добавление цикла переработки сырья, позволяет увеличить загрузку и снизить социальную напряженность. Однако этот процесс неоднозначен, так как социально-бытовая инфраструктура села уже включает элементы индивидуального производства и переработки, которые дополняют основное производство хозяйства и конкурируют с ним. Конкуренция складывается по нишевым продуктам (например, продажа молока личным подсобным хозяйством), а также по рабочему времени. На основе межхозяйственной производственной и управленческой специализации холдинг может быть представлен как механизм, обеспечивающий логистику процесса выстраивания взаимоотношений технологий, хозяйств, объединяющий последовательные и произвольные этапы переработки сырья. Но при этом процессное управление не ограничивается сферой производства и переработки, включает кредитную, сбытовую, снабженческую кооперацию. Формирующейся и активно распространяющейся моделью управления является модель структурирования бизнес-процессов, проектов, технологических решений в рамках сети предприятий.

Таким образом, подводя  итоги третьей главы, посвященной основным путям совершенствования стратегического управления в ООО «Группа компаний «Агрохолдинг», отметим следующее:

1. Эффекты ООО «Группа компаний «Агрохолдинг» как интегрированной структуры - это традиционные эффекты масштаба и новые - эффекты гибкости, достигаемые за счет использования процессно-ориентированной модели управления. Организационно модель может быть представлена как формирование управляющей компании и в ней - департаментов как структур, применяющих единые технологические и управленческие подходы в руководстве хозяйствами. Эффекты гибкости понимаются как скорость и адекватность реакции на изменения во внешней среде, возможность получения дополнительных синергий, например, переработка сырья позволяет компенсировать сезонность, не привлекать дополнительные трудовые ресурсы.

2. Эволюция моделей  управления основана на новых  технологических возможностях и  коммуникационных решениях, позволяющих  производить мониторинг деятельности  всех этапов цепочки образования стоимости, не ограничиваясь рамками отдельной структурной единицы. В основе эволюции моделей управления находится также изменение представлений об исходном элементе организации. В настоящее время в качестве такового чаще всего рассматриваются межхозяйственная производственная и управленческая специализация, производственная и потребительская сеть.

3. Помимо изменения  моделей управления трансформируется  также способ реализации эффекта  масштаба: от укрупнения предприятия  в условиях линейной модели управления через интеграцию сельхозпредприятий в агрохолдинги до формирования сетей и увеличения их масштаба.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Заключение

В данной курсовой работе проведены анализ стратегического управления и разработка предложений по формированию оптимальной стратегии ООО «Группа компаний «Агрохолдинг». В работе рассмотрены теоретико-методологические основы стратегического управления фирмой, проведен анализ фирмы ООО «Группа компаний «Агрохолдинг», а также выявлены основные пути совершенствования стратегического управления в ООО «Группа компаний «Агрохолдинг».

Таким образом, при выполнении курсовой работы была реализована ее цель и решены все поставленные задачи, что дает основание сформулировать главные выводы.

Основной целью стратегического управления выступает развитие потенциала и поддержание стратегической способности фирмы к выживанию и эффективному функционированию в условиях нестабильной внешней среды. Сущность стратегического управления заключается в формировании и реализации стратегии развития организации на основе непрерывного контроля и оценки происходящих изменений в ее деятельности с целью поддержания способности к выживанию и эффективному функционированию в условиях нестабильной внешней среды.

Структура стратегического управления представлена анализом среды, уточнением миссии и целей, выбором стратегии, реализацией стратегии, оценкой результатов. При этом все эти процессы взаимосвязаны и влияют друг на друга.

Выбор стратегии представляет собой выбор способов и методов достижения целей и реализации миссии и зависит от того, как фирма решила функционировать: прекратить существующий бизнес, продолжить его или начать новый. При этом важное внимание уделяется таким направлениям, как: лидерство в минимизации издержек, дифференциация, фокусированная дифференциация, фокусированное лидерство по издержкам, ценам. При выборе стратегии учитываются цели фирмы, интересы руководства, имеющиеся ресурсы, квалификация работников, состояние внешней среды, степень зависимости от нее организации.

Стратегическое управление фирмой рассматривается на примере ООО «Группа компаний «Агрохолдинг» (г. Курск).  Целью ООО «Группа компаний «Агрохолдинг» является извлечение прибыли и реализация на ее основе социально-экономических интересов учредителей (участников) и его сотрудников, а также удовлетворение потребностей предприятий, организаций, учреждений и граждан РФ в товарах, работах и услугах.

ООО «Группа компаний «Агрохолдинг» строит отношения в холдинге по следующей схеме: управляющая компания берет на себя управление объектом, обеспечивает инвестиции, технологии, восстанавливает предприятие, которое, набрав обороты, интегрируется в структуру «Агрохолдинга». Например, возрождая свиноводство, «Агрохолдинг» изменил технологию - было создано отдельное производство по получению поросят и их доращиванию. «Агрохолдинг» ставит задачу не только увеличить производство, но и обновить породу свиней. Руководство этим направлением в рамках холдинга осуществляет управление свиноводства ГК «Агрохолдинг», которое планирует отказаться от белорусской породы и закупить йоркширскую. Самым масштабным проектом корпорации является наращивание производства мяса птицы (в живом весе) до 515 000 т. Для реализации проекта предусматривается задействовать 600 тыс. га земли, создать 30 машинно-тракторных станций. При этом хозяйства предоставляют землю, а «Агрохолдинг» - семена, удобрения, технику, ГСМ. Это пример проектного подхода к управлению на основе выделения сквозных бизнес-процессов - снабжения, обработки, уборки, затрагивающих все хозяйства корпорации. В качестве перспективы развития системы управления намечено предоставление самостоятельности, например в закупке корма и продаже мяса и мясопродуктов, отдельным предприятиям. Управляющая компания при этом сохранит функции планирования и контроля.

Эффекты ООО «Группа компаний «Агрохолдинг» как интегрированной структуры - это традиционные эффекты масштаба и новые - эффекты гибкости, достигаемые за счет использования процессно-ориентированной модели управления. Организационно модель может быть представлена как формирование управляющей компании и в ней - департаментов как структур, применяющих единые технологические и управленческие подходы в руководстве хозяйствами. Эффекты гибкости понимаются как скорость и адекватность реакции на изменения во внешней среде, возможность получения дополнительных синергий, например, переработка сырья позволяет компенсировать сезонность, не привлекать дополнительные трудовые ресурсы.

Эволюция моделей управления основана на новых технологических  возможностях и коммуникационных решениях, позволяющих производить мониторинг деятельности всех этапов цепочки образования стоимости, не ограничиваясь рамками отдельной структурной единицы. В основе эволюции моделей управления находится также изменение представлений об исходном элементе организации. В настоящее время в качестве такового чаще всего рассматриваются межхозяйственная производственная и управленческая специализация, производственная и потребительская сеть.

Помимо изменения моделей  управления трансформируется также способ реализации эффекта масштаба: от укрупнения предприятия в условиях линейной модели управления через интеграцию сельхозпредприятий в агрохолдинги до формирования сетей и увеличения их масштаба.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Список использованной литературы

1. Ансофф И. Стратегическое управление. – М.: Прогресс, 2006.
2. Балашов В. Система маркетинга на предприятии // Практический маркетинг. – 2007. - № 3.
3. Балашов А. П. Основы менеджмента: Учеб. пособие. – М.: Вузовский учебник, 2008.
4. Басовский Л.Е. Маркетинг: Курс лекций. – М.: ИНФРА-М, 2006.
5. Белковский А.Н. Конкурентная стратегия современных компаний (точка зрения Майкла Портера) // Менеджмент в России и за рубежом. – 2004. – № 4.
6. Бланк И.А. Стратегия и тактика управления. – М.: Прогресс, 2005.
7. Бурцев В.В. Совершенствование системы управления сбытом продукции // Маркетинг в России и за рубежом. – 2007. – № 6. 
8. Бушуев К. Конкурентная стратегия и ее реализация // Управление компанией. – 2008. – № 6. 
9. Виханский О.С. Стратегическое управление. – М.: Гардарики, 2003.
10. Глушакова Т. План маркетинга: основные части // Практический маркетинг – 2008. – № 3. 
11. Голубков Е.П. Основы маркетинга. – М.: Финпресс, 2006.

12. Голубков Е.П. Современные тенденции развития маркетинга // Маркетинг в России и за рубежом. – 2008. – № 1.

13. Долбунов А.А. Маркетинговая концепция управления предприятием // Маркетинг в России и за рубежом. – 2008. – № 2. 
14. Зайцев Л.Г., Соколова М.И. Стратегический менеджмент. – М.: Экономистъ, 2004.
15. Земская Е. Стратегия роста // Консультант. – 2008. – № 15.
16. Коробейников О.П., Колесов В.Ю., Трифилова А.А. Стратегическое поведение: от разработки до реализации // Менеджмент в России и за рубежом. – 2007. – № 3.
17. Котлер Ф. Основы маркетинга. – СПб.: Питер, 2007.
18. Лекомцев С. Реализация стратегии маркетинга // Практический маркетинг. – 2008. – № 4. 
19. Мамонов В.И., Мамонова Е.В. Стратегическое планирование деятельности компании и роль маркетинговых исследований // Менеджмент в России и за рубежом. – 2007. – № 2.
20. Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. – М.: Дело, 2006.
21. Минцберг Г., Альстренд Б., Лэмпел Д. Школа стратегий. – СПб.: Питер, 2006.
22. Мишурова И.В., Лысенко Н.А. Менеджмент профессиональных услуг: стратегия и тактика: Учебно-практическое пособие. – М.: ИКЦ «МарТ», 2007.
23. Райзберг Б. А., Лозовский Л. Ш., Стародубцева Е. Б. Современный экономический словарь. 5-е изд., перераб. и доп. – М.: ИНФРА-М, 2007.
24. Трифилова А.А. Методологические основы интеграции стратегического и инновационного менеджмента // Менеджмент в России и за рубежом. – 2004. – № 2.
25. Маркетинговые обзоры мебельного рынка России // www.marketcenter.ru

26. Чернявская Н. Маркетинговые исследования // www.market.ru