Стратегическое управление фирмой

Анализ поставщиков  включает стоимость поставляемого  товара, гарантию качества, временной график доставки, надежность и пунктуальность поставщика, стоимость переключения поставщика на других клиентов.

Изучение конкурентов  имеет особое значение для разработки стратегии предприятия. Здесь необходимо учесть все слабые и сильные стороны конкурентов, свойства производимых ими товаров.

Макроокружение – это факторы косвенного воздействия. В данном случае изучаются темпы инфляции, политика государства в сфере предпринимательства, уровень безработицы, процентные ставки по кредитам, нормы налогообложения, возможные социальные изменения [13].

Для стратегического  анализа пользуются специальным  методом, который называется PEST-анализ. На его основе изучаются политические, экономические, социально-культурные, технологические стороны и их влияние на функционирование предприятия. При этом одни и те же факторы могут в разной степени влиять на каждую организацию.

Внутренняя  среда – это среда, находящаяся  в пределах организации. Цель анализа внутренней среды – выявить сильные и слабые стороны организации. На сильные стороны организация опирается в ведении конкурентной борьбы, а на слабые стороны руководство должно обращать особое внимание и по возможности избавляться от них. Анализ внутренней среды включает анализ кадров предприятия, их потенциал, возможности, квалификацию, интересы, маркетинг, финансы фирмы, организацию управления.

Для совместного  анализа внешней и внутренней среды в стратегическом подходе существуют различные методы.

Так, широко распространен SWOT-метод. Он позволяет установить связи между сильными и слабыми сторонами организации и возможностями и угрозами окружающей среды.

При SWOT-анализе сначала составляют список слабых и сильных сторон предприятия, список угроз и возможностей внешней среды и затем происходит их сопоставление и выработка предложений к разработке стратегии организации. После того как конкретный список слабых и сильных сторон организации, а также угроз и возможностей составлен, наступает этап установления связей между ними [22].

Миссия организации  – это её предназначение, смысл  её существования. В широком понимании миссия – это философия (ценности, принципы, на которых основывается деятельность предприятия) и смысл существования организации. В узком понимании миссия – это утверждение, в котором заключен смысл существования организации, и которое отличает её от остальных предприятий, делает её индивидуальной.

Уточнение миссии организации, если она ранее не была сформулирована, должно начинаться с определения направления, в котором будет двигаться фирма. Очень важно, чтобы миссия организации была четко и ясно обозначена и была понятна всем субъектам, связанным с организацией, в особенности, членам этой организации.

После того как  миссия организации сформулирована, её необходимо обсудить с руководством и наиболее компетентными сотрудниками организации. Утверждает миссию организации  высший орган управления организацией [19].

Далее следует процесс установления целей. Цель – это конечный результат, к которому стремится фирма. Существует два вида целей: долгосрочные и краткосрочные. На достижение долгосрочных целей уходит примерно два-три года. Краткосрочные цели реализуются примерно в течение одного года, имеют более конкретизированный характер и определяют деятельность предприятия на ближайшее время. Главные требования, которые предъявляются к целям: реальность достижения, гибкость, конкретность, ориентированность во времени, совместимость с другими целями.

Помимо долгосрочных и краткосрочных целей, организация может устанавливать среднесрочные цели.

Основные направления, по которым разрабатываются цели организации: прибыльность, уровень  производительности, положение предприятия  на рынке, разработка продукта и их свойств, технологии и инновации.

К стратегическим целям относят цели роста организации: цели быстрого роста, цели стабильного роста, цели сокращения.

Первая цель привлекательна, но сложна для реализации. Стабильный рост – это наилучшее функционирование предприятия. Данная цель предполагает, что предприятие будет развиваться теми темпами, что и отрасль в целом. Цели сокращения ставятся тогда, когда по тем или иным причинам организация вынуждена сократить свое присутствие на рынке.

В силу изменчивости среды цели предприятия могут корректироваться [24].

Выбор стратегии  подразумевает выбор способов и  методов достижения целей и реализации миссии. Выбор стратегии зависит от того, каким образом организация решила функционировать: прекратить существующий бизнес, продолжить его или начать новый. При этом важное внимание уделяется следующим направлениям:

- лидерство в минимизации издержек (чем ниже издержки, тем ниже цена продукции);

- дифференциация (придание продукции, товару или услуге тех свойств, которые важны для покупателей и отличают их от продукции конкурентов);

- фокусированная дифференциация (дифференциация, направленная на нужды одного сегмента рынка или конкретной группы потребителей);

- фокусированное лидерство по издержкам, ценам (сосредоточение производства какого-либо продукта на нуждах одного сегмента рынка или конкретной группы покупателей и удовлетворение их потребностей по более низким ценам по сравнению с конкурентами) [18].

При выборе стратегии  учитываются цели организации, интересы руководства, имеющиеся ресурсы, квалификация работников, состояние внешней среды и степень зависимости организации от неё. Оценка стратегии должна показать, достигнет ли организация поставленных целей.

Выполнение  стратегии направлено на решение  следующих задач:

- установление наиболее важных задач, чтобы их значимость соответствовала той стратегии, которую будет реализовывать организация;

- установление соответствия между выбранной стратегией и внутриорганизационными процессами для того, чтобы сориентировать деятельность организации на осуществление выбранной стратегии;

- выбор и приведение в соответствие с осуществляемой стратегией стиля лидерства и подхода к управлению организацией [16].

Главное в реализации стратегии – это оперативное  управление предприятием в соответствии с выбранной стратегией. В связи с этим необходимо провести следующие изменения:

- донести идеи новой стратегии до работников предприятия и усилить их мотивацию;

- привести организационную структуру и стиль управления в соответствие с реализуемой стратегией;

- установить приоритетность в распределении материальных, финансовых и трудовых ресурсов [16].

Персонал –  главная ценность организации. Стратегические изменения в первую очередь затронут его интересы. Поэтому важно вовремя  информировать всех работников предприятия об изменениях.

Структура управления предприятием может способствовать либо препятствовать реализации стратегии. Если предприятие имеет слишком  жесткую организационную структуру, то она, возможно, станет преградой, будет тормозить процесс инноваций и препятствовать творческому подходу к решению новых проблем и задач. Если существующая организационная структура не ответствует стратегии, в нее необходимо внести изменения.

Стиль управления, сложившийся на предприятии, может хорошо вписываться в новую стратегию, а может и противоречить ей. Стиль управления должен быть адекватным складывающимся ситуациям [21].

Немалое значение на этом этапе стратегического управления имеет мобилизация всех ресурсов организации для достижения наибольшего эффекта. Руководство должно так распределить финансовые ресурсы, чтобы в нужный момент находились бы необходимые денежные средства. Поэтому важно установить, на какие цели будут затрачиваться ресурсы, а куда вкладывать деньги не стоит.

Оценка и контроль результатов являются последним этапом в стратегическом управлении.

Стратегический  контроль не рассматривает, правильно  или не правильно осуществляется выполнение стратегии. Его задача –  выяснить приведет ли реализация стратегии  к достижению поставленных целей. Для эффективности системы стратегического контроля она должна отвечать определенным требованиям:

- информация должна поступать своевременно для принятия оперативных решений;

- информация должна быть точной и достоверной;

- информация должна содержать время, к которому оно относится, чтобы решения не принимались на основе устаревшей информации [18].

При оценке результатов, если реальное состояние соответствует  желаемому, обычно принимается решение  о том, что ничего менять не надо. В случае, когда реальное состояние параметра контроля лучше желаемого, можно увеличить желаемое значение параметра контроля, но только при условии, что это не будет противоречить целям организации. Когда же реальное состояние параметра контроля ниже его желаемого состояния, необходимо выявить причину этого отклонения и, если надо, провести корректировку в поведении организации. Эта корректировка может касаться как средств достижения целей, так и самих целей и миссии организации.

 

 

1.3 Выработка  стратегии фирмы

Одной из ключевых составляющих стратегического управления является стратегия. Выбор стратегии и ее реализация составляют основную часть содержания деятельности по стратегическому управлению. В стратегическом управлении стратегия рассматривается как долгосрочное качественно определенное направление развития организации, касающееся сферы, средств и форм ее деятельности, системы взаимоотношений внутри организации, а также позиции организации в окружающей среде. Если цели организации определяют то, к чему стремится организация, что она хочет получить в результате своей деятельности, то стратегия дает ответ на вопрос, каким способом, с помощью каких действий организация сумеет достичь своих целей в условиях изменяющегося и конкурентного окружения.

Наряду со стратегиями  в стратегическом управлении организацией большую роль играют правила, которые определяют функционирование организации. Они носят преимущественно ограничительный или предписывающий характер, создавая атмосферу, в которой осуществляется деятельность [4].

В самом общем виде стратегия — это генеральное направление действия организации, следование которому в долгосрочной перспективе должно привести ее к цели. Такое понимание стратегии справедливо только при рассмотрении на верхнем уровне управления организации. Для более низкого уровня иерархии стратегия верхнего уровня превращается в цель, хотя для более высокого уровня она являлась средством. При определении стратегии фирмы руководство сталкивается с тремя основными вопросами, связанными с положением фирмы на рынке:

- какой бизнес прекратить;

- какой бизнес продолжить;

- в какой бизнес перейти [22].

Отсюда следует, что стратегия связана с тем:

- что организация делает и чего не делает;

- что более важно и что менее важно в осуществляемой организацией деятельности.

Существуют три основные области выработки стратегии поведения фирмы на рынке:

- первая область связана с лидерством в минимизации издержек производства;

- вторая область выработки стратегии связана со специализацией производстве продукции;

- третья область определения стратегии относится к фиксации определенного сегмента рынка и концентрации усилий фирмы на выбранном рыночном сегменте [22].

Наиболее распространенные, выверенные практикой и широко освещенные в литературе стратегии развития бизнеса обычно называются базисными (эталонными). Они отражают четыре разных  подхода к росту фирмы и связаны с изменением состояния одного или нескольких следующих элементов: продукт, рынок, отрасль, положение фирмы внутри отрасли, технология. Каждый из данных пяти элементов может находиться в одном из двух состояний: существующее состояние или новое состояние.

Первую группу эталонных  стратегий составляют стратегии  концентрированного роста. В случае следования этим стратегиям фирма пытается улучшить свой продукт или начать производить новый, не меняя при этом отрасли.

Вторую группу эталонных  стратегий составляют такие стратегии  бизнеса, которые предполагают расширение фирмы путем добавления новых  структур. Эти стратегии называются стратегиями интегрированного роста. Обычно фирма может прибегать к осуществлению таких стратегий, если она находится в сильном бизнесе, не может осуществлять стратегии концентрированного роста и в то же время интегрированный рост не противоречит ее долгосрочным целям.

Третьей группой эталонных стратегий развития бизнеса являются стратегии диверсифицированного роста. Они реализуются в том случае, если фирмы дальше не могут развиваться на одном рынке с данным продуктом в рамках данной отрасли.

Четвертым типом эталонных  стратегий развития бизнеса являются стратегии сокращения. Данные стратегии реализуются тогда, когда фирма нуждается в перегруппировке сил после длительного периода роста или в связи с необходимостью повышения эффективности, когда наблюдаются спады и кардинальные изменения в экономике, такие, как, например, структурная перестройка. В этих случаях фирмы прибегают к использованию стратегий целенаправленного и спланированного сокращения [22].