Стратегическое планирование

в) головной офис корпорации может не располагать  полной информацией о том, что происходит на конкретном рынке, обслуживаемом данным производственным подразделением;

г) чем  больше времени занимает процесс  принятия стратегических решений, тем больше вероятность снижения эффективности работы подразделений. [#3.стр.147]

По разным причинам некоторые компании глубоко  не занимаются процессом стратегического управления. К наиболее важным из этих причин можно отнести следующие:

1. Высшее  руководство не полностью владеет  информацией о реальном положении компании. Это может являться следствием несовершенной информационной системы, которая не позволяет менеджерам получать необходимую информацию, чтобы правильно оценивать положение компании по отношению к конкурентам, рыночному спросу, по относительным издержкам и т.д.

2. Старшие  менеджеры сами создают для  себя неправильное понимание реального положения компании. Это происходит, как ни парадоксально, в тех случаях, когда менеджеры считают себя отлично сработавшейся командой. Они разделяют стереотипные взгляды друг друга на конкуренцию, клиентов и рабочую силу. Они переинтерпретируют или игнорируют отрицательную информацию, которая не сходится с их представлением об окружающем мире.

3. Существуют  наделенные властью менеджеры,  стоящие на самом верху фирмы, которые очень заинтересованы в поддержании «статус-кво». Их положение и статус зависят от следования существующей стратегии, и они не будут приветствовать стремление сотрудников к инновации.

4. Распространенной  проблемой является чрезмерная  направленность высшего руководства на решение повседневных производственных задач. Это не позволяет менеджерам рассматривать вопросы в долгосрочной перспективе и не позволяет им сосредоточиться на развитии компании в стратегическом плане.

5. Прошлые  успехи компании могут помешать менеджерам объективно взглянуть на существующее положение. Более того, прошлые успехи заставляют менеджеров придерживаться испробованных стратегий, которые могут не подходить к существующим или будущим обстоятельствам.

6. Изменение  курса может показаться признанием  ошибочности предыдущих действий. В результате менеджеры, которые ранее принимали стратегические решения, будут мешать развитию компании в ином направлении.

7. Еще  одной причиной инертности может  являться недостаточное понимание руководством источника благополучия компании. Если они не могут понять, что именно является конкурентным преимуществом компании, то могут предпочесть пустить корабль по течению из страха, что курица может перестать нести золотые яйца.

В противоположность  перечисленным причинам, заставляющим поддерживать «статус-кво», можно привести ряд ситуаций или действий, которые могут побудить высшее руководство к рассмотрению проблем в стратегической перспективе.

1. Значительное  снижение эффективности работы  компании может заставить руководителей пересмотреть правильность принятой стратегии.

2. Неожиданные  действия со стороны основных  конкурентов могут побудить высшее руководство к действию.

3. Скандалы  и выражение недовольства со  стороны менеджеров, работников или клиентов могут заставить срочно переоценить положение организации.

4. Новый  член команды высшего управленческого  звена может стать катализатором стратегических преобразований.

5. Программа  развития менеджмента, даже если  она не затрагивает высшее руководство, может заставить рассмотреть необходимость сохранения «статус-кво».

6. Необходимость  в привлечении капитала может  потребовать подготовки бизнес-плана для того, чтобы показать инвесторам наличие у компании эффективной стратегии на будущее.

7. Поглощение  другой компанией требует представления  планов и бюджета.

К сожалению, очевиден тот факт, что многие компании в своей деятельности стремятся оставить все как есть. Часто необходима ситуация, близкая к кризисной, чтобы заставить высшее руководство на практике применять методы стратегического управления.

Возможно, основным препятствием для начала проработки и воплощения новых стратегий являются повседневные дела. Текущие проблемы не дают возможности реализовать стратегические планы. Единственным способом избежать этого является превращение разработки стратегии в формальный процесс. Это не означает необходимость проведения бесконечных заседаний по планированию, горы бумажной работы и сложные процедуры. В распорядке дня появится новый пункт, и в один прекрасный момент мы все поднимем головы от текущих дел, чтобы представить себе будущее нашей компании. Это собрание и то, что за ним последует, могут быть неформальны — единственное, что необходимо — это отвести конкретное время для проработки именно стратегических вопросов. [#3.стр.16]

 

 

 

 

Глава 2. Основные этапы стратегического планирования. Базовые стратегии развития организации

 

Стратегическое планирование - это  процесс изучения будущего, моделирование, которое призвано улучшить процесс  принятия текущих и оперативных  решений. Оно предполагает:

- глубокий анализ рыночной ситуации  и прогноз ее развития (т.е.  существующих и ожидаемых соотношений  между спросом и предложением);

- оценку степени свободы в  установлении горизонтальных контактов  (с предприятиями и конкурентами);

- определение своей собственной  позиции на рынке и коммерческого  риска, связанного с изменением  этой позиции под влиянием  конкуренции;

- разработку самостоятельной организационной, технологической, ассортиментной, ценовой политики предприятия в целях изменения конъюнктуры рынка в желаемом направлении;

- сбор, обработку и анализ информации  о факторах, формирующих рыночное  окружение предприятия;

- подготовку высококвалифицированных  специалистов и руководителей,  способных вести деловые переговоры  и практически реализовывать  маркетинговую программу в полном  объеме, либо привлечение надежных  исполнителей со стороны.

 

Последовательность  стадий и этапов стратегического  управления приведена в табл. 1, составленной на основе устоявшихся подходов к стратегическому управлению.

Таблица 1. Последовательность корпоративного планирования

[#5.стр.22]

Модель  разработки стратегии М. Портера

Необходимо отметить, что сформулированные в ней общие стратегии конкуренции  до настоящего времени считаются  многими исследователями в области  стратегического планирования наиболее работоспособными инструментами в  практической деятельности современных фирм

Матрица «рост - доля рынка» (Рис.1.1) рассматривается в качестве элемента «портфельного планирования», то есть исследования распределения фондов в соответствии с потребностями различных направлений бизнеса в диверсифицированной компании

 

 

 

 

Рисунок 1.1 Принципиальная схема матрицы «рост - доля рынка»

Условием успешной деятельности компании является наличие у нее портфеля товаров, характеризующихся различными темпами роста объемов продаж и различными долями рынка. Содержание портфеля представляет собой функция  баланса денежных потоков, причем только диверсифицированная компания со сбалансированным портфелем может использовать свои силы для обоснованной капитализации возрастающих возможностей.

«Кривая опыта» как изобретение  представителей школы позиционирования предполагает, что при прочих равных условиях компания, которая первой прорвалась на рынок, получает возможность  резко увеличить объем и добиться ценового преимущества перед конкурентами.

Важным достижением школы позиционирования можно считать разработку в 1972 году PIMS-модели (Profit Impact of Market Strategies), предназначенной для General Electric (Рис. 1.2). Впоследствии данная модель превратилась в автономную базу данных о продажах.

М. Портером была предложена модель конкурентного  анализа. В этой модели автор предпринял попытку представить внешние  для организации силы, определяющие уровень отраслевой конкуренции.

Рисунок 1.2 PIMS-модель

Базовые стратегии развития организации

Стратегии развития заключаются в  уточнении природы удерживаемого  преимущества, которое становится базой  для дальнейших стратегических и  тактических шагов. В 80-е годы профессор  Гарвардской школы бизнеса М. Портер подчеркнул, что рыночная доля компаний и рост отраслевого рынка  являются не единственным критерием  рентабельности и перспективности. По его мнению, все стратегии создания устойчивых конкурентных преимуществ  укладываются в три типовых варианта: лидерство в снижении издержек, дифференциация, специализация.

1) Стратегия лидерства  за счет экономии на издержках.

Данная стратегия опирается  на производительность. Она подразумевает тщательный контроль над постоянными расходами, инвестиции в производство, направленные на реализацию эффекта опыта, тщательную проработку конструкции новых товаров, пониженные сбытовые и рекламные издержки. В основе стратегии лежат низкие издержки по сравнению с конкурентами. Низкие издержки обеспечивают компаниям защиту от действия пяти конкурентных сил несколькими способами.

В этом случае первыми действие конкурентной борьбы испытывают наименее эффективные  фирмы.

Для того чтобы иметь низкие издержки, компании придется обслуживать достаточно много  разных сегментов рынка, так как  чем больше масштабы производства, тем меньше издержки на него. Это является самым важным аспектом данной стратегии. Для того чтобы все время оставаться лидером по издержкам компании придется постоянно искать новые возможности сэкономить, внедряя новую технику управления, самые последние технические разработки. Кроме того, нельзя игнорировать принципы дифференциации, так как присутствует возможность того, что покупатели сочтут качество продукции компании не достойным для них. Поэтому надо понимать, что низкие издержки не являются синонимом низкокачественной и дешевой продукции. При должном позиционировании, возможно, продавать товары по той же цене, что и конкуренты. А за счет низких издержек компания сможет получать более высокую прибыль.

Стратегия лидерства по издержкам предполагает постоянное наблюдение за текущей ситуацией. Данная стратегия очень опасна, так  как велика вероятность того, что  рано или поздно появятся конкуренты, способные сделать свои издержки еще ниже. Все это возможно, как  за счет более качественного маркетинга, так и за счет таких факторов как: сеть дистрибуции, технологический  прогресс, ноу-хау в управлении, внешние факторы в стране и мире, приход на рынок более крупных глобальных игроков, потеря мотивации сотрудниками и так далее.

Достоинствами стратегии являются:

- низкие  издержки, создающие барьер входа  для новых конкурентов, а также  обеспечивающие защиту против  сильных поставщиков, т.к. дают  фирме большую гибкость в случае  повышения цен на сырье и  материалы;

- сильные  клиенты не могут добиться  снижения цены ниже приемлемого  для наиболее сильного конкурента  уровня;

- фирма  способна противостоять прямым  конкурентам даже в случае  ценовой войны и получать прибыль  при ценах, минимально допустимых  для конкурентов.

Недостатками  стратегии лидерства выступают:

- фирмы,  вновь пришедшие на рынок, которые  могут обладать более совершенными и более эффективными технологиями;

- инфляция  издержек, т.е. рост цен на ресурсы,  снижающая способность фирмы  поддерживать разность в ценах;

- преувеличенное  внимание к издержкам лишает компанию способности вовремя вносить изменения в методы торговли;

- технологические  изменения могут обесценить предыдущий  опыт и инвестиции, являющиеся  базой лидерства по издержкам.

2) Стратегия дифференциации.

Стратегия данного типа не всегда совместима с целью завоевания большей  доли рынка. Целью стратегии является придание товару отличительных свойств, которые важны для покупателя, и которые отличают товар от предложений  конкурентов. Фирма стремится создать  ситуацию монополистической конкуренции, в которой она благодаря своим  отличительным особенностям обладает значительной рыночной силой.

Дифференциация может принимать  различные формы: имидж марки, призванное технологическое совершенство, внешний  вид, послепродажный сервис.

Дифференциация требует определенного  увеличения издержек. Компании, следующие  этой стратегии, должны больше инвестировать  в исследования и разработки, чем  это делают лидеры в минимизации  издержек. Компаниям, проводящим стратегию  дифференциации, следует иметь продукты лучшего дизайна. Им необходимо обеспечивать более высокое качество, нередко  использовать более дорогое сырье, делать большие вложения в обслуживание клиентов и быть готовыми к отказу от некоторой доли рынка. Хотя каждый может признать превосходство продуктов  и услуг, предлагаемых компаниями, идущими  по пути дифференциации, многие потребители  не могут или не желают переплачивать  за них.

Тем не менее, как утверждал Портер, дифференциация продукта - жизнеспособная стратегия. Приверженность потребителей к определенной торговой марке в известной степени является защитой от конкурентов. Уникальность товаров или услуг, предлагаемых фирмами, которые проводят стратегию дифференциации, служит достаточным препятствием на пути новых конкурентов. Создаваемая дифференциацией более высокая доходность дает известную защиту от поставщиков, т.к. позволяет иметь финансовые резервы для поиска альтернативных источников вводимых ресурсов. Товарам и услугам, которые предлагают фирмы, придерживающиеся стратегии дифференциации, нелегко найти замену. Следовательно, у потребителей ограниченный выбор и ограниченная возможность сбивать цены.