Стратегическое планирование и его роль в системе планов

После того, как диверсифицированная  компания определила корпоративную стратегию, производится оценка ее делового портфеля. Для этого, как правило, используются матричные методы анализа, среди которых чаще всего предпочтение отдают матрице рост – доля, разработанной Boston Consulting Group (BCG).

В матрице BCG каждая хозяйственная единица (вид бизнеса) представлена в виде круга, размер которого отражает ее доход в общем портфеле компании. Хозяйственные единицы в отраслях, где темпы роста выше, чем в экономике в целом, попадают в ячейки «быстрого роста», остальные – в ячейки «медленного роста». Последнее относится к зрелым, стареющим, стагнирующим или переживающим упадок отраслям.

Относительная доля на рынке –  это отношение доли каждого бизнеса  к доле крупнейшего конкурента на рынке в соответствующей отрасли. Например, фирма имеет на рынке 10% от общего объема сбыта в данной отрасли, а ее основной конкурент – 25%. В этом случае ее относительная доля составит 0,25, и данный бизнес попадет в ячейки с низкой относительной долей на рынке. Если же доля фирмы равна, например, 0,3, а ее основного конкурента – 0,2, то в этом случае относительная доля составит 1,5 и бизнес попадет в ячейки с высокой долей на рынке, или в область лидеров в соответствующей отрасли.

Матрица дает наглядное представление  о портфеле компании. Бизнесы, попавшие в квадрант «Звезды», располагают сильными конкурентными позициями в быстро растущих отраслях. Они вносят основной вклад в рост выручки и прибыли компании и являются основой повышения эффективности всего портфеля.

Бизнесы, попавшие в квадрант «Вопросительные знаки», получили свое название из-за низкой доли на рынке, которая позволяет усомниться в их способности конкурировать с более крупными и эффективными соперниками. Повышение их конкурентной позиции требует крупных инвестиций, требующихся для обеспечения быстрого роста и завоевания рынка.

Предприятия, попавшие в квадрант «Дойные коровы», являются ценной частью портфеля диверсифицированной компании, так как производят наличность, превышающую  их потребности в инвестициях. Избыточная наличность может использоваться для финансирования приобретений, инвестирования в перспективные «звезды» и «вопросительные знаки», выплаты дивидендов. Как правило, «дойные коровы» – это бывшие «Звезды». Слабеющие «дойные коровы» смешаются к нижнему правому углу матрицы и могут стать кандидатами для ликвидации.

Бизнесы, попавшие в квадрант «Собаки», называются так потому, что перспективы их роста неопределенны, позиции на рынке неустойчивы, норма прибыли низкая. За редким исключением, «собак» следует ликвидировать⁶.

Матрица BCG не лишена недостатков, поэтому иногда компании используют альтернативные подходы: матрицу McKinsey-General Electric привлекательность отрасли – сильные стороны предприятия, матрицу жизненного цикла предприятия⁷.

Крупные диверсифицированные  компании зачастую выбирают все три стратегические альтернативы одновременно, успешно приспосабливаясь к конкурентной среде бизнеса.

В окончании отметим  следующие моменты. Разработка стратегии начинается с выбора стратегической идеи, когда ясна стратегическая идея, формулируется миссия и стратегические цели компании. Операционные планы разрабатываются на низших уровнях организации. Стратегия проясняет, каким образом компания достигнет поставленные стратегические цели. Количество и вид стратегий зависит от специфики компании, и будут разными для однопрофильной и многопрофильной организаций.

1.3 Эталонные стратегии компании

Диверсифицированная компания разрабатывает многоотраслевой план стратегических действий для отдельных видов бизнеса, конкурирующих в разнообразных условиях. Компания может расти различными способами – используя стратегии концентрированного и интегрированного роста, либо стратегии диверсификации. Если в портфеле есть слабые бизнесы, то необходимо выбирать стратегии сокращения. Эталонные стратегии роста и сокращения, выбираемые компанией, представлены в таблице 1.

 

Таблица 1

Эталонные стратегии  компании

Группы эталонных стратегий  компании	Виды стратегий
Стратегии концентрированного роста	Стратегия усиления позиций  на рынке
	Стратегия развития рынка
	Стратегия развития продукта
Стратегии  интегрированного роста	Стратегия обратной вертикальной интеграции
	Стратегия вперед идущей вертикальной интеграции
Стратегии диверсификации	Стратегия центрированной диверсификации
	Стратегия горизонтальной диверсификации
	Стратегия конгломеративной диверсификации
Стратегии сокращения	Стратегия ликвидации
	Стратегия «сбора урожая» («снятия сливок»)
	Стратегия сокращения размеров фирмы
	Стратегия сокращения расходов

 

Основные вопросы, которые  решаются при выборе стратегии, следующие: какой бизнес продолжить; какой бизнес прекратить; в какой бизнес перейти.

Ответы на эти вопросы  дают руководству четкое представление  о том, что компания делает, чего не делает, что более важно, а какие  направления менее значимы для компании в целом.

Выбор стратегии концентрированного роста означает, что компания не намерена уходить из отрасли и  будет расти за счет:

• усиления позиций на рынке – маркетинговой деятельности, установления контроля над конкурентами и пр.;
• стратегии развития рынка – поиска новых рынков для уже производимого продукта);
• стратегии развития продукта – решения задач производства нового, но профильного продукта на уже освоенных рынках, например, компания, специализирующая на изготовлении верхней одежды, начинает шить легкую одежду, эксклюзивные выходные платья и т.п⁸.

Стратегии интегрированного роста предполагают рост компании за счет добавления новых структур, позволяющих  контролировать как можно больше участников технологической цепочки  – от поставщиков ресурсов до потребителей продукции. Эти стратегии выбираются в том случае, если компания находится в сильном бизнесе, не может использовать стратегии концентрированного роста, но хочет расти.

В случае использования  обратной вертикальной интеграции компания растет за счет приобретения поставщиков или усиления контроля над ними, либо за счет создания дочерних структур, осуществляющих снабжение. Например, мясокомбинат приобретает свиноводческий комплекс.

Стратегия вперед идущей вертикальной интеграции предполагает приобретение, усиления контроля или создание дочерних структур, находящихся между компанией и потребителем. Например, тот же мясокомбинат строит фирменный магазин, который будет продавать его продукцию.

Стратегии диверсифицированного роста используются в тех случаях, когда компания не может развиваться на данном рынке, с данным продуктом, в данной отрасли, но хочет расти и может это сделать за счет вхождения в другие отрасли, освоения других рынков.

Стратегии центрированной диверсификации – это стратегии родственной диверсификации, позволяющие компании получить синергетический портфель. Их суть в том, что существующее производство остается в центре бизнеса, а новое возникает в зависимости от возможностей компании действовать на освоенном рынке, используя свои технологические возможности или другие сильные стороны фирмы. Например, компания, производящая ткани, осваивает производство швейных изделий, переносит туда свой управленческий опыт, знание особенностей тканей и использует свою торговую марку для всех видов деятельности. При этом производство тканей остается в центре бизнеса, а швейное развивается в дополнение к нему.

Стратегии горизонтальной диверсификации характеризуется поиском  возможностей роста компании на существующем рынке за счет освоения выпуска новой продукции, технологически не связанной с производимой, но которая является сопутствующей ей. Например, фирма, производящая спортивный инвентарь начинает выпуск спортивной одежды, или классическое кафе превращается в интернет-кафе.

Стратегия конгломеративной диверсификации характерна для компаний, расширяющихся за счет производства принципиально новых продуктов, реализуемых на новых рынках. Например, строительная фирма приобретает ресторан, химчистку и пр. Это самая трудная стратегия, которая требует высококвалифицированного корпоративного менеджмента, так как координация деятельности конгломерата очень сложна.

Стратегии сокращения предполагают полный или частичный отказ от бизнеса. Стратегия ликвидации –  предельный случай, используется в  том случае, когда компания не может больше продолжать свой бизнес.

Стратегия «сбора урожая»  означает постепенное сокращение бизнеса  до нуля, сопровождающегося уменьшением  затрат на закупки, рабочую силу и  получением максимального дохода от распродажи имеющегося продукта и продолжающегося сокращаться производства. На момент полной остановки компания имеет максимальный совокупный доход. Данная стратегия используется тогда, когда продолжать данный бизнес в перспективе не выгодно.

Стратегия сокращения размеров фирмы предполагает, что компания закрывает или продает часть подразделений для того, чтобы выиграть в перспективе, либо для получения средств на покупку нового, более выгодного дела, отвечающего стратегическим целям фирмы.

Стратегия сокращения расходов используется для поиска возможностей уменьшения издержек, чтобы пережить трудные времена. Например, сокращают сотрудников, замораживают заработную плату, сдают а аренду лишние площади, уменьшают затраты на НИОКР и пр. Эта стратегия не может быть длительной, так как фирма может совсем потерять конкурентные преимущества⁹.

Подведем итог всему  вышесказанному.

Этапы стратегического  менеджмента можно представить  в следующем виде: разработка стратегии начинается с выбора стратегической идеи; далее формулируется миссия и стратегические цели компании; после разрабатываются стратегические цели компании.

Рассмотрим процесс  разработки стратегии. Многопрофильные, или диверсифицированные компании, состоит из отдельных видов бизнеса. После определения корпоративной  стратегии, производится оценка ее делового портфеля.

Так, компания может расти различными способами – используя стратегии концентрированного и интегрированного роста, либо стратегии диверсификации. Эталонные стратегии роста и сокращения, выбираемые компанией следующие: стратегии концентрированного роста, стратегии  интегрированного роста, стратегии диверсификации, стратегии сокращения.

 

2. Анализ  действующей стратегии организации

2.1 Общая характеристика ООО  «ТОЗМА - МОТОРС»

Компания ООО “ТОЗМА”  была официально зарегистрирована 18.06.1997.

При рассмотрении организационно-правовой формы предприятия ООО “ТОЗМА-МОТОРС” выделим следующие моменты. ООО “ТОЗМА-МОТОРС” создано в соответствии Гражданским Кодексом РФ и Федеральным Законом Российской Федерации “Об обществах с ограниченной ответственностью” № 14 – ФЗ от 08.02.98 и на основании решения № 1 собрания участников Общества с ограниченной ответственностью “ТОЗМА-МОТОРС” от 9 ноября 2004 г. Организовано общество несколькими лицами. Уставный капитал которого разделен на доли определенных учредительным документам – уставом ООО “ТОЗМА-МОТОРС” и учредительным договором о создании и деятельности ООО “ТОЗМА-МОТОРС”; участники общества с ограниченной ответственностью не отвечают по его обязательствам и несут риск убытков, связанных с деятельностью общества в пределах стоимости внесенных ими вкладов. Уставный капитал общества с ограниченной ответственностью составляется из стоимости вкладов его участников. Структура распределения прав собственности выглядит следующим образом: директор сервисного центра ООО “ТОЗМА-СЕРВИС” владеет 35%, а генеральный директор ООО “ТОЗМА-МОТОРС” и остальные 3 учредителя разделили оставшиеся 65% на равные доли, примерно по 21,6 %.

ООО “ТОЗМА-МОТОРС” является одним из крупнейших предприятий, предоставляющих широкий ассортимент автотранспорта, его производных и техобслуживание.

ООО “ТОЗМА-МОТОРС” входит в состав ООО “ТОЗМА” и является компанией холдингом. Схема предприятия  может быть представлена в следующем  виде.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Основными направлениями  деятельности компании ООО “ТОЗМА-МОТОРС” являются оптовая и розничная продажа, гарантийное и сервисное обслуживание автомобилей марок ZX AUTO (Admiral), в качестве официального представителя данной марки в городе Перми, и автомобилей марки CHERY и TIANMA, т. к. именно качественное сервисное и послепродажное обслуживание в значительной степени предопределяет успех автокомпании. Развитие сервиса и тюннинга рассматривается в качестве одной из главных задач, стоящих перед пермскими компаниями. Настоящее состояние этого сегмента автомобильных продаж оценивается по-разному. Так, например, по мнению генерального директора ООО “ТОЗМА-МОТОРС” Лебедева Олега Валентиновича сервисное обслуживание в ООО “ТОЗМА-МОТОРС” по уровню оснащения, перечню предлагаемых услуг не уступает московскому.

Приоритетным направлением развития предприятия ООО “ТОЗМА-МОТОРС” является открытие официального представительства компании-дистрибьютора ООО “Чери-моторс” – автомобили марки CHERY, доказательством этого является протокол намерений, а также поддержание статуса официального дилера компании-дистрибьютора ООО “Автоцентр “ Пекинский ждип” г. Новосибирск – автомобили марки ZX AUTO (Admiral).