Стратегический менеджмент в период управления организацией

1. Стратегический менеджмент в системе управления организацией.

Стратегический менеджмент — функция  управления (менеджмента), распространяется на долгосрочные цели и действия компании. Формулировка стратегии (образа действий) и её чёткий инструментарий являются ядром управления и важным признаком хорошего менеджмента компании.

Стратегический менеджмент — разработка и реализация действий, ведущих к  долгосрочному превышению уровня результативности деятельности фирмы над уровнем  конкурентов.

Стратегический менеджмент – это концепция выживания в конкретных условиях. Оно даёт более или менее конкретное представление о том, какой должна быть организация в будущем: в каком окружении ей предстоит работать, какую позицию занимать на рынке, какие иметь конкурентные преимущества, какие изменения в организации предстоит осуществить.

Стратегический менеджмент – это  сфера управленческой деятельности, состоящая в реализации перспективных  целей компании через осуществление  изменений в организации. Стратегическое управление выступает как процесс, посредством которого осуществляется взаимодействие организации с её окружением.

В то же время стратегический менеджмент – это область научных знаний, изучающая приёмы, инструменты, методологию  принятия стратегических решений и  способы их практической реализации. Деятельность по стратегическому управлению связана с постановкой целей и задач организации и с поддержанием взаимоотношений между организацией и окружением, которые позволяют добиваться ей своих целей, соответствует её внутренним возможностям и позволяет оставаться восприимчивой к требованиям внешней среды.

Стратегический менеджмент – это  управление в социально-экономических  системах, где выделяются функциональная, процессная и элементная стороны. Функциональная – при которой управление рассматривается как совокупность видов деятельности, направленных на достижение определённых результатов. Процессная – в её рамках управление рассматривается как действия по выявлению и разрешению проблем, т.е. процесс подготовки и принятия решений. Элементная – управление рассматривается как деятельность по организации взаимосвязей определённых структурных элементов.

Эффективность системы стратегического  менеджмента определяется тем, что  она:

- обеспечивает комплексный, системный  взгляд на предприятие и его внешнее окружение;

- облегчает принятие стратегических  решений на основе использования  специальных понятий, методов  и подходов к сбору и обработке  информации;

- обеспечивает координацию и  коммуникации, как по горизонтали,  так и по вертикали: - помогает справиться с изменениями и провести изменения;

- даёт возможность предвидеть  тенденции развития бизнеса;

- помогает делать стратегический  выбор и реализовывать стратегию.

 

2. Сущность стратегического менеджмента и причины возрастания его роли в современных условиях.

Сущность стратегического менеджмента  заключается в ответе на три важнейших  вопроса:

- В каком положении предприятие  находится в настоящее время?

- В каком положении оно хотело  бы находиться через три, пять, десять лет?

- Каким способом достигнуть желаемого положения?

Для ответа на первый вопрос менеджеры  должны хорошо понимать текущую ситуацию, в которой находится предприятие, прежде чем решать, куда двигаться  дальше. А для этого необходима информационная основа, обеспечивающая процесс принятия стратегических решений соответствующими данными для анализа прошлых, настоящих и будущих ситуаций. Второй вопрос отражает такую важную особенность стратегического менеджмента, как его ориентация на будущее. Для ответа на него необходимо четко определить, к чему стремиться, какие цели ставить. Третий вопрос стратегического менеджмента связан с реализацией выбранной стратегии, в ходе которой может происходить корректировка двух предыдущих этапов. Важнейшими составляющими или ограничениями данного этапа являются имеющиеся или доступные ресурсы, система управления, организационная структура и персонал, который будет реализовывать выбранную стратегию.

По своему предметному содержанию стратегический менеджмент обращается лишь к основным, базисным процессам на предприятии и за его пределами, уделяя внимание не столько наличным ресурсам и процессам, сколько возможностям наращивания стратегического потенциала предприятия. В основе стратегического менеджмента лежат стратегические решения.

Стратегические решения - это управленческие решения, которые:

1) ориентированы на будущее и  закладывают основу для принятия  оперативных управленческих решений;

2) сопряжены со значительной  неопределенностью, поскольку учитывают  неконтролируемые внешние факторы,  воздействующие на предприятие;

3) связаны с вовлечением значительных  ресурсов и могут иметь чрезвычайно  серьезные, долгосрочные последствия  для предприятия.

К числу стратегических решений  можно отнести:

- реконструкцию предприятия;

- внедрение новшеств (новая продукция,  новые технологии);

- организационные изменения (изменения  организационно-правовой формы предприятия,  структуры производства и управления, новые формы организации и  оплаты труда, взаимодействия  с поставщиками и потребителями);

- выход на новые рынки сбыта;

- приобретение, слияние предприятий и т. д.

 

3. Этапы стратегического менеджмента и их краткая характеристика.

1-й этап стратегического менеджмента

1 этап - выбор цели с учетом финансового положения фирмы. Здесь можно выделить следующие варианты (типы целей):

а) восстановление платежеспособности. Такая цель очень актуальна для  нашей экономики, когда рабочие  сидят без оплаты, а главная  забота руководителя - избежать банкротства;

б) увеличение массы и нормы прибыли;

в) диверсификация, то есть освоение новых  сфер деятельности. Например, Ижорский завод обычно ассоциируется с производством оборудования для АЭС, атомных реакторов прокатных станов, скальных экскаваторов. Однако сейчас он является учредителем примерно 20 компаний, занимающихся и финансовыми, и внешнеторговыми операциями, и туризмом. По существу, с резким уменьшением спроса на традиционную продукцию фирмы ее генеральной целью стала диверсификация; 
г) конверсия - полная смена профиля для оборонных заводов.

2 этап - уточнение, дифференциация цели. Исходя из рыночной ситуации намечается:

а) проникновение на новый рынок - наступательная стратегия фирмы  на основе вытеснения конкурентов с  этого рынка или сотрудничество с ними.

б) сохранение и развитие рыночных позиций - оборонительная стратегия. К  примеру, наша алюминиевая промышленность и некоторые другие отрасли вышли на мировой рынок неорганизованно, отечественные предприятия сами сбивали друг другу цены. В результате за три года объем экспорта по ряду позиций существенно вырос, а выручка, напротив, снизилась на 15-20 %. Очевидно, необходимо заключение картельных соглашений об урегулировании экспортных квот и цен. У нас подобные соглашения заключили пока только предприятия - экспортеры лесного комплекса; 
в) отступление, уход с неперспективных рынков. Фирме не нужно цепляться за все виды деятельности, пытаться обязательно закрепиться на всех возможных рынках. Можно и уходить с рынка, но уходить достойно, путем нормального свертывания своей деятельности. 
3 этап - выбор типа маркетинговой, конкурентной стратегии. Можно выделить четыре варианта такой стратегии.

a) Неценовая конкуренция при  широком ассортименте.

Данный тип маркетинговой стратегии  означает, что фирма конкурирует  уникальным качеством, а не низкой ценой  продукции. Это самый перспективный  вид конкуренции. Он означает, что только данное предприятие умеет изготавливать определенные изделия и, не снижая цены, конкурирует качеством. Примером может быть мировое судостроение. Так, Япония - единственная страна, строящая крупнотоннажные танкеры более 100 тыс.тонн водоизмещением с уникальной степенью автоматизации.

Заметим, что такой тип стратегии  подходит только для крупных фирм, обладающих большим научно-техническим  потенциалом.

б) Неценовая конкуренция при  узком ассортименте.

Например, судостроение Скандинавии  специализируется на выпуске пассажирских лайнеров (их можно заказать в Швеции и Норвегии), а Финляндия специализируется на ледоколах, на платформах для бурения. Имеет место узкая специализация, когда, например, в Финляндии можно заказывать только 3-4 типа судов.

в) Ценовая конкуренция при широком  ассортименте.

Ее могут избрать крупные  фирмы, которые обладают сравнительно дешевыми материальными ресурсами  или рабочей силой.

На наш взгляд, это возможная  стратегия отечественного судостроения. В качестве примера можно привести судостроительный завод "Адмиралтейские верфи", который успешно вошел в рыночные отношения. Он нашел свою нишу, заключив контракт со швейцарским бизнесменом. Завод может производить любые суда, кроме уникальных. При этом массовая продукция создается по цене на 20-30 % ниже, чем за границей (например, танкеры по 10-15 тыс. тонн водоизмещением, которые нужны, в частности, в арабских странах, в Греции для перевозки топлива на острова). В результате своих уси-лий в настоящее время фирма обеспечена заказами на 3 года вперед. Она не переходила на сокращенную рабочую неделю и заняла сейчас первое место по уровню зарплаты работников в машиностроении Санкт-Петербурга.

г) Ценовая конкуренция при узком  ассортименте (например, при производстве каботажных судов). 
4 этап - дифференциация целей в зависимости от этапов жизненного цикла изделия.

5 этап - сегментация рынка и выбор цели для каждого сегмента.

Цели фирмы дифференцируются по различным сферам управленческой деятельности. К числу контролируемых показателей можно отнести: сбыт (объем реализации); доходы; уровень конкуренции; динамику цены. Специфика выпускаемого товара и стратегическая цель, которая ставится в итоге, определяют объект особого внимания для стратегического менеджмента. 
6 этап - разработка целевых программ, обеспечивающих достижение целей.

Базовая цель предприятия дифференцируется для отдельных областей (сегментов) его деятельности - стратегических зон хозяйствования.

Они могут выделяться по следующим  признакам:

- характер рынков сбыта (товары, предназначенные для массового потребителя, для экспорта в развитые страны и элитных групп в России, выпускаемые по индивидуальным заказам); 
- общность используемого сырья;

- единство технологии и фазы  научно-производственного цикла  (необработанное сырье, полуфабрикаты, готовые изделия, научно-техническая продукция, услуги);

- патентная защита (выпуск по  зарубежным лицензиям, на основе  собственных изобретений и ноу  - хау без патентов) и т.д.

 

4. Анализ внешней среды функционирования организации.

Для принятия эффективных управленческих решений, руководство фирмы должно понимать и анализировать внешнее окружение. Для сканирования внешней среды компании могут использовать исследования и сбор информации, изучение потребительского рынка с помощью рыночных исследований (surveys) и фокус-групп (focus groups). Более того, компании должны постоянно отслеживать события и тренды, происходящие во внешней среде, наряду с отслеживанием действий конкурентов (competitor intelligence). Отслеживание внешней среды включает в себя сбор информации о социальных, культурных, демографических, экономических,

политических, государственных и  технологических трендах. Для данной цели работники компании могут использовать как собственные наблюдения, так  и другие информационные ресурсы, такие как журналы, периодические издание и газеты. Для оптимального изучения компонентов внешней среды, в современных исследованиях стратегического менеджмента выделяют общую и конкурентную среду.

 

5. Анализ факторов общей или дальней организации среды.

Внешняя среда в стратегическом менеджменте рассматривается как совокупность двух относительно самостоятельных подсистем:

¦    общая (дальняя) окружающая среда;

¦    специфическая (ближняя) окружающая среда.

Анализ общей (дальней) окружающей среды включает в себя политические, экономические, социальные, технологические факторы, для изучения которых применяется PEST (ПЭСТ)-анализ.

Политико-правовые факторы являются одними из ключевых факторов, позволяющих  снизить риск развития предприятия  в рамках принимаемых стратегических решений. К ним относятся: правительственная стабильность; налоговая политика и законодательство в этой сфере; антимонопольное законодательство; законы по охране природной среды; регулирование занятости населения; внешнеэкономическое законодательство; позиция государства по отношению к иностранному капиталу; профсоюзы и другие группы давления.