Стратегические изменения в организации и технология управления ими

 

 

 

 

 

Таблица 2.8.

Итог анализа деятельности ООО «Строймонтаж». Сильные и слабые внутренние стороны

Факторы	Сильные стороны	Слабые стороны
Маркетинг	Известность компании на рынке, занимает весомую долю рынка.	Слабая маркетинговая  политика:  низкий уровень обслуживания, низкая эффективность НИОКР, невысокая репутация в отношении качества, недостаточная реклама и как следствие неритмичность и непредсказуемость получения заказов.
Финансы	Финансовая стабильность.	Непостоянство денежного  потока из-за большого периода оборота дебиторской задолженности.
Производство	Своевременная поставка услуг. Наличие у компании утверждённых СТО	Очень «скудный» ассортимент  услуг, большие затраты на производство, невысокая степень удовлетворения покупательского спроса
Организация	Инициативное руководство, достаточно преданные организации работники	Недостаточная квалификация менеджеров и низкая реакция на изменение рыночной ситуации.

 

Таким образом, как видно из табл. 2.8 неважные показатели в сфере маркетинга. Желательно скорейшее изменение сложившейся ситуации.

Выводы:

1. В основе успеха компании лежат конкурентные преимущества высшего порядка. Ключевым фактором успеха на любом рынке, является установление долгосрочных отношений с важнейшими клиентами. Для установления подобных отношений необходимо сформировать у клиента высокий уровень лояльности к компании и ее услугам.
2. Анализ конкурентных преимуществ ООО «Строймонтаж» показывает, что главными сильными сторонами предприятия являются имидж и репутация предприятия, конкурентоспособность, известность на рынке г. Богучар, способность к лидерству, а также доступность новых сегментов потребителей, загруженность производства. К главным слабым сторонам относятся: использование инноваций, общее финансовое положение.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

3. РЕКОМЕНДАЦИИ ПО ВЫБОРУ СТРАТЕГИИ РАЗВИТИЯ  ООО «СТРОЙМОНТАЖ»

3.1. SWOT – анализ

 

Чтобы избежать нежелательных результатов  деятельности предприятия, необходимо проводить дальнейший анализ показателей  и дать рекомендации по его развитию, выбрав необходимую стратегию. С этой целью используем два подхода с применением SWOT – анализа и SPACE – анализа. Они позволяют провести совместное изучение внешней и внутренней среды. Любая организация обладает сильными и слабыми сторонами.

Проведем SWOT-анализ, который позволяет выявить и структурировать сильные и слабые стороны нашей организации ООО «Строймонтаж», а также потенциальные возможности и угрозы.

Достигается это за счет того, что  менеджеры должны сравнивать внутренние силы и слабости своей организации с возможностями, которые дает им рынок. Исходя из качества соответствия делается вывод о том, в каком направлении организация должна развивать свой бизнес и в конечном итоге определяется распределение ресурсов по сегментам.

Составим матрицу SWOT, которая представлена в табл.3.1.

Таблица 3.1.

Матрица SWOT

	Возможности: Растущий рынок. Появление технологических новинок Сотрудничество с другими компаниями (банком или финансовой организацией) Государственная поддержка. Общенациональная программа «доступное жильё»	Угрозы:   Развитие альтернативных  технологий. Возникновение трудностей при заключении договоров с поставщиками и потребителями Высокая конкуренция
Сильные стороны:   Лидерство на рынке. Большой опыт Сплочённый коллектив. Команда высококвалифицированных специалистов. Наличие у организации утверждённых СТО	Стратегия использования  сильных сторон и благоприятных  возможностей (СИВ) Лидерство на рынке  - растущий рынок, появление технологических новинок Общенациональная государственная программа «доступное жильё» - команда высококвалифицированных специалистов. Появление новых технологий в строительстве - наличие у организации утверждённых СТО.	Стратегия Максимизации использования сильных сторон и  минимизация возможных угроз (СИУ) Наличие у организации утверждённых СТО - возникновение трудностей при заключении договоров с поставщиками и потребителями. Лидерство на рынке - высокая конкуренция. Команда высококвалифицированных специалистов - развитие альтернативных  технологий.
Слабые стороны:   Низкая мотивация труда. Непостоянство денежного потока из-за большого периода оборота дебиторской задолженности. Слабая маркетинговая политика: низкий уровень обслуживания, низкая эффективность НИОКР	Стратегия минимизации  влияния слабых сторон и максимизация использования благоприятных возможностей (СЛВ) Непостоянство денежного потока из-за большого периода оборота дебиторской задолженности - сотрудничество с другими компаниями (банком или финансовой организацией). Низкий уровень обслуживания, низкая эффективность НИОКР - растущий рынок. Появление технологических новинок.	Стратегия минимизации  влияния слабых сторон и минимизация  возможных угроз (СЛУ) Непостоянство денежного потока из-за большого периода оборота дебиторской задолженности - возникновение трудностей при заключении договоров с поставщиками и потребителями. Низкая мотивация труда - развитие альтернативных  технологий.

 

Вывод: Как видно из матрицы анализа  слабых и сильных сторон, слабые стороны предприятия преобладают  над сильными.

3.2. SPACE-анализ

 

SPACE-анализ является одним из инструментом диагностики положения фирмы в рыночном пространстве и определения стратегических альтернатив его развития. В основе методики лежит анализ положения фирмы и условий ее функционирования по четырем параметрам:

1. Конкурентные преимущества фирмы

2. Финансовое положение фирмы

3. Привлекательность отрасли

4. Стабильность экономической среды.

Оценка параметров требует изучения совокупности факторов или показателей, характеризующих конкурентные преимущества фирмы и её финансовое положение, привлекательность отрасли и стабильность экономической среды.

В основе методики SPACE лежит анализ положения организации и условий ее функционирования по четырем координатам: конкурентное преимущество организации – ось КП, ее финансовое положение – ось ФП, привлекательность отрасли – ось ПО и стабильность экономической среды – ось СС. Метод SPACE заключается в том, что для предприятия оцениваются четыре группы факторов. Каждый фактор оценивается экспертно в шкале от 0 до 6 (табл.3.2.)

Таблица 3.2.

Значение параметров, определяющих стратегическую позицию ООО «Строймаш»

Параметры, определяющие стратегическую позицию фирмы	Шкала бальных оценок
Конкурентные преимущества	Малые	1	2	3	4	5	6	Значительные
Финансовое положение	Плохое	1	2	3	4	5	6	Хорошее
Привлекательность отрасли	Низкая	1	2	3	4	5	6	Высокая
Стабильность экономической  среды	Низкая	1	2	3	4	5	6	Высокая

 

Отразим оценку конкурентных преимуществ, финансового положения фирмы, привлекательности  отрасли и стабильности среды  на системе координат (рис.3.1.). По характеристике стратегических позиций получилась консервативная позиция.

 

 

Рис. 3.1. Консервативная позиция

Для исследуемой организации ООО «Строймаш» характерна консервативная позиция (рис. 3.1).

Консервативная позиция свойственна  для стабильных рынков с низкими темпами роста. В этом случае усилия концентрируются на финансовой стабилизации. Важнейшим фактором является конкурентоспособность продукта. Основные рекомендуемые стратегии:

• Сокращение ассортимента;
• Сокращение издержек;
• Разработка новых продуктов;
• Концентрация на управлении потоком платежей;
• Дополнительная защита конкурентоспособных продуктов;
• Попытка проникновения на более привлекательные рынки.

Главный изъян ООО «Строймаш» - в производственном факторе –  недостаточный ассортимент продукции, это приводит к тому, что компания не может полностью удовлетворить покупательский спрос.

Стратегические цели ООО «Строймонтаж» - создание, производство и продажа строительных услуг, которые соответствуют запросам потребителей.

Оперативные цели: поддержание качества предоставляемых услуг и приобретение новых заказчиков и потребителей, реализация материалов и услуг за пределы Богучарского района.

Исходя из миссии, руководство предприятия  ставит перед собой стратегические цели по нескольким направлениям, но самой оптимальной возможностью для ООО «Строймонтаж» является добавление сопутствующих товаров, которое поможет расширить перечень оказываемых услуг.

3.3. Экономическая оценка предпринимательской деятельности ООО «Строймонтаж» от внедрения предложенной стратегии

 

В результате анализа факторов внешней  и внутренней среды, проведенного SWOT- анализа и SPACE-анализа необходимо разработать производственную стратегию, которая должна вывести предприятие  из кризисного состояния.

Производственная стратегия заключается в завоевании большей доли рынка за счет расширения перечня предлагаемых услуг и расширения ассортимента выпускаемой продукции.

Данная стратегия соответствует  состоянию и требованию окружения, потенциалу возможностей фирмы и  имеет минимальный риск провала.

Для стратегического изменения  необходимо на предприятии осуществить  производство газобетона.

В г. Богучар наблюдается за последние  годы рост объемов строительства  частных домов, коттеджей. Согласно исследованию Академии конъюнктуры  промышленных рынков газобетон будет пользоваться спросом на рынке. В Богучарском районе нет предприятий, производящих газобетон, поэтому целесообразно открыть это производство.

Существует целый ряд факторов стимулирующих домостроение из газобетона. К ним относятся:

• большая потребность населения в жилье, расположенном как в самом городе, так и в сельской местности;
• ужесточение требований к тепловой защите зданий и сооружений;
• малоэтажное строительство, где строительство из газобетона признано современной и эффективной технологий возведения жилья, сегодня является одним из самых перспективных секторов экономики;
• более низкая стоимость строительства из газобетона по сравнению со строительством из древесины и кирпича;
• сокращение сроков строительства (стандартный дом площадью 100 кв. м. собирается на месте бригадой рабочих в течение нескольких дней);
• высокие теплоизоляционные свойства газобетона, позволяющие сравнивать климат в газобетонном доме с климатом в деревянном доме.

На сегодняшний день на российском рынке газобетона наблюдается острый дефицит качественного ячеистого бетона. В то же время спрос на газобетон растет стремительными темпами, прежде всего, со стороны рынка жилого строительства.

Развитие рынка газобетона для  малоэтажного строительства будет  происходить за счет вытеснения кирпичных построек. Главными факторами, говорящими не в пользу кирпича выступают: дороговизна строительства; низкая теплоэффективность.

Для производства 1 куб. м газобетона необходимы следующие ингредиенты: песок - 292 кг, цемент - 99 кг, известь - 63 кг, ангидрита - 17 кг, алюминиевой пудры - 0,46 кг, воды - 382 л, масла - 0,15 кг.[16 технология]

Был произведён  расчёт потребности  предприятия в основных материалах, вспомогательных материалах, идущих на технологические нужды.

Рассмотрим какую величину составляет полная себестоимость производимой продукции в табл.3.3.

По данным табл.3.3. видно, что себестоимость продукции (производство газобетона) составит 9178,66 тыс. руб. Наибольший удельный вес в структуре себестоимости занимают материальные затраты (85,24%).

Для определения эффективности  проекта по созданию производства газобетона необходимо определить финансовый результат  от реализации данного вида продукции, который в свою очередь зависит  от суммы затрат, связанных с ее производством и реализацией.

Таблица 3.3.

Затраты на производство продукции

Элементы затрат	Плановый  год
	тыс. руб.	%
Материальные затраты, всего	7823,7	85,24
- сырье и материалы	7710,2	84,0
- электроэнергия технологическая	76,0	0,83
- запасные части	37,5	0,41
Затраты на оплату труда	124,0	1,35
Отчисления на социальные нужды	32,24	0,35
Амортизация	176,32	1,92
Прочие затраты, всего	1022,4	11,14
в т. ч.: - аренда помещений	360,0	3,92
- вспомогательные материалы	79,4	0,87
- аренда автотранспорта	542,9	5,91
- вневедомственная охрана	20,0	0,21
- электроэнергия нетехнологическая	20,1	0,23
Итого	9178,66	100