Стиль управления руководителя и его влияние на деятельность организации сервиса

Питере и Уотермен вместе со своими коллегами Р.Паскалем и ААтосом  развили ряд концепций процессов, происходящих в организациях, которые стали известны как «Схема 7-С Маккинси». Это ряд взаимозависимых аспектов организаций, начинающихся с буквы С: структура, стратегия, системы (и процедуры), стиль (управление), способность (квалификация — корпоративная сила), сотрудники (люди) и совместные ценности (культура). На основе этой схемы Питере и Уотермен разработали комплексный метод руководства компаниями, включающий восемь составляющих.

1. «Пристрастие к действиям». Хотя  «превосходные» компании могут  быть аналитическими в подходах  к принятию решений, они не  парализованы анализом. Они используют  подходы «можем сделать» и «давайте попробуем», которые благоприятствуют экспериментированию. Руководители не полагаются на формальные информационные контрольные системы. Они выходят из офиса и вступают в неформальное общение с подчиненными («управление путем блуждания вокруг»), как это называют на Hewlett Packard.

2. «Ближе к покупателю». «Превосходные» компании предлагают хорошую продукцию потому, что они не рассматривают покупателей как кровожадных надоедливых субъектов, которых лучше игнорировать. Они регулярно выслушивают своих покупателей, от которых зачастую получают некоторые отличные производственные идеи. Они одержимы идеей обслуживания покупателей. IBM, например, обучает своих продавцов быть не просто продавцами, а «решателями покупательских проблем».
3. «Автономия и предпринимательство». Инновационные компании выращивают многих лидеров и инноваторов в самой организации. ЗМ, например, — это муравейник из «производственных чемпионов», которым разрешено быть творческими, и тех, кто спокойно пытается сделать их идеи успешными. Высшее руководство компании осуществляет мягкий контроль так, чтобы каждый не чувствовал себя стесненным. Оно поддерживает практический риск и поощряет внутреннюю конференцию, внедряет большое число нововведений в процессе работы и допускает, что многие из проектов неизбежно провалятся, таким образом обеспечивая достижение успеха ряда приоритетных проектов.
4. «Продуктивность через людей». «Превосходные» компании рассматривают обычных членов организации как основной источник качества продукции и производительности. McDonald's, например, сравнивает хорошо работающий ресторан с побеждающей баскетбольной командой и всегда обращается к сотрудникам как к членам команды. Они убеждены, что старшие руководители должны быть «на поле», уделяя внимание сотрудникам, их обучению, стандартам предлагаемых услуг. Они много работают по ограничению корпоративного управления, будучи убежденными, что чем оно слабее, тем лучше.
5. «Участвовать в деятельности, будучи движимыми ценностями». Основная философия «превосходных» компаний — разделение ценностей фирмы всеми участниками — может звучать очень легковесно и абстрактно, но она имеет гораздо большее отношение к их достижениям, чем экономические ресурсы, технологическое развитие, организационная структура или система контроля. Все эти факторы должны меняться на протяжении лет, но философия фирмы должна устанавливаться и поддерживаться на всех уровнях управленческой иерархии. Ясное понимание и распространение системы ценностей, вероятно, являются наиболее важным ключом к превосходству. Менее успешные фирмы не знают, какие у них ценности, или имеют набор целей, но, видимо, вдохновляются только количественными целями (например, доходы по акциям, темпы роста). Это может мотивировать 10, 50 и даже 100 высших руководителей, но крупные фирмы должны распространять четкие ценностные установки по всей организации. Например, это может быть убеждение в том, что фирма является лучшим производителем (является ли ее продукцией самолет, гамбургер или рекламная компания) и предоставляет наивысшее качество обслуживания.
6. «Придерживаться объединения». «Превосходные» компании не желают становиться конгломератами. «Никогда не приобретай бизнес, который не умеешь вести» — так советовал уходящий в отставку президент фирмы Johnson & Johnson своему последователю. «Превосходные» компании развиваются преимущественно путем внутренне обусловленной диверсификации, делая один управляемый шаг в единицу времени.
7. «Простая форма и небольшой управленческий персонал». Какими бы большими эти компании ни были, основополагающие структурные формы и системы элегантно просты. Управленческий персонал высшего уровня невелик: административный персонал корпорации чуть больше 100 человек управляет предприятием стоимостью во много миллиардов долларов. Сложные структуры, которые затеняют линии руководства, такие, как матричная организация, избегаются. Используются прямолинейные формы деления с подразделениями по проектам, включающим в себя все функции бизнеса. Отпочкование успешных новых направлений производства в отдельные подразделения поощряется и вознаграждается.
8. «Одновременное свойство привязывания  -отвязывания». «Превосходные» компании одновременно централизованные и децентрализованные. Большей частью они предоставляют автономию низовым подразделениям, командам по развитию продукции, магазинам. Одновременно они фанатичные централисты нескольких базовых ценностей, которые они считают ключевыми для предприятия: качество, надежность, действенность, регулярная нормальная коммуникация, быстрая обратная связь.

Также отдельно можно выделить национальные особенности в применении тех или иных методов управления, в частности метода руководства по Оучи (теория Z).

Теория «Z» выходит за рамки теории «X и Y» Мак-Грегора, используя идеи из практики японских организаций. Так, американские Z-организации характеризуются долгосрочным наймом (хотя не обязательно пожизненным, как в японских фирмах); значительными инвестициями в обучение сотрудников, которые таким образом развивают специфические для компании нравы.

ГЛАВА3.Этические нормы руководства коллективом

3.1. Этические качества, необходимые  работнику сферы сервиса.

               В качестве основных этических требований к руководителю предприятия выделяется максимальное удовлетворение потребностей клиентов, служение вкладчикам капитала, обществу и своим сотрудникам, приведение в равновесие противоречащих друг другу интересов.

Этичность делового поведения руководителя во многом определяется моральными установками  фирм, которые они возглавляют  или в которых работают в качестве руководителей подразделений.

Руководитель  всегда должен помнить, что его личный пример является важнейшим средством  влияния на подчиненных. Воспитанность и другие необходимые качества, этичное поведение и поступки руководителя всегда "на виду" у подчиненных. Как ведет себя руководитель, так, рано или поздно, будут себя вести и все его подчиненные.

Прежде  всего, руководитель не должен допускать  расхождения слова и дела. Если же не удалось сдержать данное обещание и заверение, то следует, извинившись, признать свою недоработку, а не перекладывать  ответственность за невыполнение обязательства  на других. Прежде чем призывать  и принуждать других хорошо работать, нужно самому добросовестно выполнять  свои служебные обязанности и требования морального кодекса фирмы.

Руководителю  следует избегать предубеждений, ему  необходимо быть объективным и справедливым в общении с людьми, поддерживать нормальные отношения со всеми работниками, не выделяя никого из них. не переносить на деловые отношения свои обиды, симпатии и антипатии. Недопустимо выделение из общего коллектива кого-либо из подчиненных - по принципу "любимчиков", которым все позволено, т.к. это разделяет коллектив, вызывает неэтичные поступки, продиктованные завистью, недоверием, враждебным отношением, пристрастностью, неадекватной оценкой ситуации.

Руководитель  не имеет права быть злопамятным. Он должен быть терпимым к не мешающим работе привычкам и слабостям  подчиненных.

Прежде  чем наказывать работников, следует  разобраться в причинах их плохого  отношения к своим служебным  обязанностям. Возможно, в этом есть и вина руководителя.

Руководителю  необходимо быть доступным для подчиненных. Его долг — как можно чаше бывать на их рабочих местах, беседовать с ними, выяснять их служебные, а возможно, и семейные, личные проблемы, внимательно выслушивать их предложения, претензии, жалобы и реагировать на них. Работникам приходится часто обращаться к руководству с различными просьбами, которому нельзя равнодушно относиться к ним. Если нет возможности помочь, целесообразно объяснить причины отказа. При затруднении выполнить просьбу сразу же назначают срок исполнения и выполняют ее. Все отмеченные меры значительно укрепляют доверие между начальниками и подчиненными. Руководителям приходится работать с людьми различной политической ориентации, религиозных взглядов, национальной принадлежности, с мужчинами и женщинами, пожилыми и молодыми, здоровыми людьми и инвалидами. Он не должен допускать дискриминации по этим признакам, а строить свои отношения с ними на чисто деловой основе. Главным критерием при этом является отношение подчиненных к работе, исполнение ими своих служебных обязанностей и нравственных норм.

Руководителю  следует постоянно контролировать себя в контактах с подчиненными, помня, что каждый подчиненный не только исполнитель определенных служебных функций, но и личность, имеющая свои интересы, личные цели, собственное мнение о сноси работе и ее ценности и качестве. Руководитель должен относиться с уважением к каждому подчиненному, укреплять в нем веру в себя, в свои способности, в свой творческий потенциал.

Таким образом, грамотный, знающий, талантливый  руководитель - достаточно демократичен в обращении с подчиненными, однако умеет держать необходимую дистанцию, не превращая терпимость в панибратство и фамильярность, не допускает грубости, зазнайства, не лицемерит, но и не проявляет бестактности.

Деловое общение не обходится без конфликтов. Их приходится решать руководителям. Это  требует от них знаний и умений, которые приобретаются как путем образования, так и в процессе практической деятельности. Для поддержания нормального морально-психологического климата в коллективе руководителям стоит устанавливать и поддерживать контакты с неформальными лидерами, влияющими на поведение работников, стремиться вместе с ними решать возникающие проблемы и конфликтные ситуации.

Необходимо  сказать несколько слов об этике  поведения руководителя во время  делового совещания.

Этика (от греч. ethos — обычай, нрав) — учение о морали, нравственности. Важнейшими категориями этики являются: «добро», «зло», «справедливость», «благо», «ответственность», «долг», «совесть» и т. д.

 Совещание  следует начинать точно в назначенное время, соблюдшие регламента совещания, в том числе времени его начала. - знак уважения к присутствующим. Стиль проведения совещания - предельно деловой, руководитель не должен предлагать для обсуждения вопросы, не обозначенные в повестке дня, отклоняться от регламента. Нельзя "давить" на подчиненных - участников совещания, навязывая им то или иное решение. Демократичность, краткость, деловитость, точное следование установленному порядку - одним словом, соблюдение руководителем этих требований обеспечит этику делового совещания. Неэтично руководителю допрашивать опоздавшего на совещание, какова причина его опоздания.

Соблюдение  норм и правил профессиональной этики  — важнейшее требование к поведению  руководителя. Это — действенная  мера в предупреждении грубости, высокомерия, фамильярности, бестактности, вульгарности в общении с другими людьми.                              

3.2. Общение с коллегами, подчиненными, руководством

Взаимоотношения коллег по работе, начальника и подчиненного, чиновника и посетителя предполагают, прежде всего, соблюдение основных правил этикета и норм общечеловеческой морали и нравственности.

Этикет (от франц. etiquette) — это установленный порядок поведения других целей. В условиях рыночных отношений это, прежде всего, получение максимальной прибыли.

Различают несколько видов  этикета, основные из которых:

1. придворный этикет — строго регламентируемый порядок и формы обхождения, установленные при дворах монархов;
2. дипломатический этикет — правила поведения дипломатов и других официальных лиц при контактах друг с другом на приемах, в ходе визитов и переговоров;
3. воинский этикет — свод общепринятых в армии правил, норм и манер поведения военнослужащих во всех сферах их деятельности;
4. общегражданский этикет — совокупность правил, традиций и условностей, соблюдаемых гражданами при общении друг с другом;
5. деловой этикет — самый «молодой» из всех видов этикета.
6. Деловой этикет — важнейшая сторона профессионального
7. поведения делового человека, предпринимателя.

        Руководитель  любого ранга, особенно первое  лицо организации, входя в служебное помещение, должен приветствовать всех, кого встретит: охранника, уборщицу, прочих сотрудников. Начальник, первым поздоровавшийся с кем-либо из своих подчиненных, вызывает у последних чувство приязни, что благотворно сказывается на работе.

Если руководитель находится  в своем кабинете, а в кабинет  входит посетитель, хозяин кабинета встает, застегивает пиджак и выходит  из-за стола, приветствуя посетителя. Руку для рукопожатия при этом всегда подает первым хозяин кабинета (пол и возраст не играют роли).

Не следует идти навстречу  посетителю с протянутой рукой —  это выглядит комично. Ни в коем случае нельзя протягивать руку для рукопожатия  через стол — это невежливо. Данное правило действует не только в служебном помещении и не только для руководителя, но для всех сотрудников и для всех видов служебных ситуаций, например для деловых приемов, совещаний, конференций, заседаний и т. д.

Руководитель — хозяин кабинета обычно предлагает посетителю сесть. Более почетным считается место лицом или боком к окну, при этом хозяин кабинета обычно старается сесть лицом к двери, поскольку может возникнуть необходимость недолгого общения с секретарем или с кем-то из сотрудников, появляющихся в дверях кабинета: в таком случае руководителю достаточно сделать жест, означающий «я занят». Если хозяин кабинета не видит входной двери, сотруднику или секретарю придется пройти через весь кабинет и подойти к руководителю, чтобы услышать все то же: «Я занят». И вся ситуация будет выглядеть нелепо, и сам руководитель может показаться не очень вежливым — как по отношению к своим сотрудникам, так и по отношению к посетителю.

Принято, даже в служебной  обстановке, женщине, вошедшей в кабинет  в качестве посетительницы, не указывать  конкретно, куда она должна сесть. Женщина  сама выбирает себе место; заметим, что чаще всего это место — спиной к окну. Хозяин кабинета в этом случае может сказать: «Пожалуйста, садитесь, где вам удобнее».

Личный контакт руководителя, по существу, сводится к беседе. Ведение беседы требует умения точно, кратко, в этичной форме выражать свои мысли и уметь слушать собеседника. Руководителю не следует перебивать подчиненного, проявлять так называемые «барские манеры». Но и от подчиненного, в свою очередь, требуется вести беседу только по существу дела, не расходуя зря времени руководителя. В целом можно сказать, что умение вести деловую беседу обязательно для каждого сотрудника, это является его прямой служебной обязанностью. В том случае, если во время беседы руководителя с подчиненным по тем или иным причинам в кабинете находятся и другие сотрудники, им рекомендуется воздерживаться от вмешательства в разговор. Если же эти сотрудники специально вызваны руководителем для того, чтобы дать объяснения какому-либо факту, им следует участвовать в разговоре лишь тогда, когда попросит руководитель.

Иногда руководитель хочет  угостить посетителя. В качестве угощения используют чай, кофе, прохладительные  напитки, но не более того,поскольку  кабинет — не место для приема. Обычно чай или кофе предлагаются посетителю через несколько минут после начала беседы.

Руководитель должен одинаково  ровно относиться ко всем подчиненным, одинаково обращаться со всеми. Недопустимо  выделять из общего коллектива какого-либо подчиненного — по принципу «любимчиков», которым многое позволено: опаздывать на совещания без уважительной причины, выходить во время совещания, опаздывать на работу и не получать при этом замечаний и т. п. Фаворитизм не только не способствует единению, взаимопониманию, сплоченности коллектива, но разделяет его, вызывает неэтичные поступки, продиктованные завистью, недоверием, враждебным отношением, пристрастностью, неадекватной оценкой ситуации.