Стиль управления руководителя и его влияние на деятельность организации сервиса

Методы управления — это способы и приемы воздействия руководителя на коллектив для более эффективного использования имеющихся возможностей в целях решения поставленных перед ним задач. На коллектив можно воздействовать двумя основными способами: принуждением и побуждением (мотивацией). В первом варианте коллектив заставляют выполнять то, что от него требуется, во втором — он практически сам выполняет требуемое, поскольку в этом заинтересован.

        В зависимости  от преобладания тех или иных  способов можно определить и  методы руководства (с известной степенью допуска)    (Приложение № 3)

      Регламентирующие методы образуют группу организационно-административных методов (их называют также организационно-распорядительными, директивными, правовыми, властными и т.д.). Сущность организационно-административных методов заключается в том, что они предполагают прямое, целенаправленное воздействие на управляемый объект посредством директивных актов руководства (приказов, инструкций, распоряжений). При этом должно быть обеспечено беспрекословное выполнение приказов, распоряжений и указаний руководителей в рамках закона.

В основном эти дисциплинарные методы воздействуют на поведение работников через положительные и отрицательные стимулы, т.е. через поощрение и наказание. Положительные стимулы: похвала, одобрение, поощрение. Отрицательные стимулы: критика, взыскание, порицание.

Сегодня наиболее эффективными являются поощряющие, положительные стимулы, так как только они способствуют росту производительности труда.

     Поощрение — это социальное одобрение и признание, цель которых закрепить достигнутые работником результаты и стимулировать его к еще более высоким.

 Наказание — социальное неодобрение, направленное на устранение имеющихся недостатков в деятельности работника и их осуждение.

К организационно-административным (распорядительным) методам управления относятся:

Метод руководства на основе инструкций и контроля. При данном методе руководители не делегируют своих полномочий подчиненным. Это яркий пример авторитарного стиля руководства. Активность подчиненных подавлена и не развивается. Но и этот метод может дать хороший результат в том случае, если цели четко определены, ресурсы имеются, технология отработана и требуется только четкая и качественная работа;

         Метод руководства на основе делегирования Смысл и задача этого метода — перевести руководство и ответственность на более низкий уровень. То, что может решаться на низких уровнях, то и должно там выполняться, но при этом необходимо создание эффективной системы контроля.

Стимулирующие методы можно разделить на две группы: экономические (материально стимулирующие) и социально-психологические (воспитательные, морально стимулирующие). Все эти методы носят характер косвенного воздействия на коллектив.

К экономическим методам относятся методы материального стимулирования, которые учитывают личный вклад работника в конечные результаты организации. Это зарплата, премии, различные надбавки, дополнительные льготы работникам.

В последние годы возрастает значимость социально-психологических методов, так как менеджеры стремятся использовать не только физический, но и психологический, эмоциональный потенциал работников, их творческие и организационные способности. Психологические методы нацелены прежде всего на повышение мотивации и заинтересованности работников в своем труде, согласование целей личности с целями фирмы, формирование общих ценностей.

К стимулирующим (мотивационным) методам  управления относятся:

              Метод руководства посредством мотивации, основанный на удовлетворении требований, интересов, настроений, личных целей сотрудников, а также на возможности интеграции потребностей человека с целями организации, которая становится для него родным домом.

              Метод руководства, нацеленного на результаты разработанный Питером Дракером. В основе этого метода — определение результатов при децентрализованной системе руководства, т.е. каждому подразделению предписывается достижение конкретных результатов. Руководитель такого подразделения должен возложить на себя следующие обязательства:

1. вносить соответствующий вклад в получение экономических результатов;
2. брать на себя ответственность за концентрацию усилий в использовании благоприятных возможностей с целью получения значимых результатов;
3. быть приверженным систематическому, целенаправленному и организованному выполнению экономических задач на своем участке работы и фирме в целом.

Названные методы руководства тесно  связаны и практически не могут  быть использованы изолированно друг от друга. Тем не менее реально  применяемые методы можно классифицировать по вышеупомянутым группам в зависимости  от преобладания того или иного способа  воздействия на коллектив.

В практике управления организационно-административные, экономические, социально-психологические  методы используются не изолированно, а гибко, в сочетании, в зависимости  от ситуации, особенностей персонала, вида деятельности организации. Во многом специфика применения того или иного метода управления зависит от стиля управления конкретного менеджера.

         Стиль — совокупность приемов и методов работы руководителя в его повседневной деятельности', виды поведения по отношению к подчиненным для оказания на них влияния и побуждения к достижению целей организации. Стиль руководства связан с личными качествами, характерными чертами руководителя и является его профессиональной характеристикой.

На практике можно наблюдать  различные стили управления, вплоть до полного попустительства.

Каждый лидер — уникальная личность, использующая в своей деятельности особые стили и методы управления, поэтому их не всегда можно отнести  к какой-то конкретной категории, скорее, стиль данного руководителя может  быть в большей степени соотнесен с какой-либо общей моделью. Стили руководства можно классифицировать. (Приложение № 4)

Автократичный лидер в управлении авторитарен, он обладает достаточной властью, чтобы навязывать свою волю исполнителям, и навязывает ее. Автократ намеренно апеллирует к потребностям более низкого уровня своих подчиненных, исходя из предположения, что это тот самый уровень, на котором они оперируют. Дуглас Мак-Грегор, известный ученый в области лидерства, назвал такой стиль «теорией X», согласно которой: люди изначально не любят трудиться и при любой возможности избегают работы; у них нет честолюбия, они стараются избавиться от ответственности, предпочитая, чтобы ими руководили; больше всего люди хотят защищенности; чтобы заставить их трудиться, необходимо использовать принуждение, контроль и угрозу наказания.

Автократ как можно больше централизует полномочия, структурирует работу подчиненных и почти не дает им свободы в принятии решений; чтобы обеспечить выполнение работы, может оказывать психологическое давление, угрожать. Когда он избегает негативного принуждения, а вместо этого использует вознаграждение, это благосклонный автократ, проявляющий активную заботу о настроении и благополучии подчиненных.

Демократичный лидер предпочитает такие механизмы влияния, которые апеллируют к потребностям более высокого уровня: в принадлежности, автономии и самовыражении, он избегает навязывать свою волю подчиненным.

Представления демократа Мак-Грегор назвал «теорией У». Демократ предполагает, что: труд — процесс естественный и, если условия благоприятные, люди стремятся принимать на себя ответственность; когда люди приобщены к организационным целям, они будут использовать самоуправление и самоконтроль; приобщение является функцией вознаграждения, связанного с достижением цели; способность к творческому решению проблем встречается часто, а интеллектуальный потенциал среднего человека используется лишь частично.

Организации, где доминирует демократичный  стиль, характеризуются высокой степенью децентрализации полномочий. Подчиненные принимают активное участие в принятии решений и пользуются широкой свободой в выполнении заданий. Довольно часто, объяснив цели организации, руководитель позволяет подчиненным определить свои собственные цели в соответствии с теми, которые он сформулировал. Вместо жесткого контроля за подчиненными в процессе их работы руководитель тратит сравнительно большую часть своего времени, действуя как связующее звено, обеспечивая соответствие целей группы целям организации и заботясь о том, чтобы группа получала необходимые ресурсы.

Демократичный лидер пытается сделать  обязанности подчиненных более привлекательными, способствует тому, чтобы они понимали, что им предстоит решать большую часть проблем, не ища одобрения или помощи, помогает созданию атмосферы открытости и доверия, чтобы подчиненные, не стесняясь, могли обратиться к руководителю за помощью.

Различают стили управления в зависимости  от сосредоточения на работе и/или на человеке.

Руководитель, сосредоточенный на работе и ориентированный на решение производственных задач, прежде всего заботится о планировании работы и разработке системы вознаграждений для повышения производительности труда. Например, как известно, Ф.Тейлор строил работу технически эффективно и вознаграждал рабочих, которые перевыполняли нормы, определяемые с учетом измерения рекордного уровня производительности труда.

Руководитель, сосредоточенный на человеке, наибольшее внимание уделяет повышению производительности труда путем совершенствования человеческих отношений: способствует развитию взаимопомощи, позволяет работникам максимально участвовать в принятии решений,

избегает мелочной опеки. Такой  руководитель считается с нуждами подчиненных, помогает им решать проблемы и поощряет их профессиональный рост. Исследования показывают, что стиль многих руководителей сориентирован одновременно и на работу, и на человека.

Классификация Лайкерта предполагает наличие четырех базовых систем стиля лидерства, различающихся по степени авторитарности. Расположим их по степени уменьшения уровня авторитарности:

1. Эксплуататорско - авторитарная;
2. благосклонно-авторитарная;
3. консультативно-демократическая;
4. основанная на участии.

Исследования Лайкерта показали, что  самые эффективные руководители низового звена уделяли внимание прежде всего человеческим аспектам проблем, стоящих перед их подчиненными, и создавали отношения, основанные на взаимопомощи.

Двухмерная  трактовка стилей лидерства. Поведение руководителя можно классифицировать по двум параметрам:

1) вниманию к формированию структуры деятельности и

2) к подчиненным.

Функции формирования структуры выражаются в том, что руководитель:

1. распределяет роли между подчиненными;
2. расписывает задания и объясняет требования к их выполнению;
3. планирует и составляет графики работ; разрабатывает подходы к выполнению работ; беспокоится о выполнении задания.

Внимание к подчиненным выражается в том, что руководитель:

1. участвует в двустороннем общении;
2. допускает участие подчиненных в принятии решений;
3. общается в одобрительной и неугрожающей манере;
4. дает возможность людям удовлетворить свои потребности, связанные с работой.

Лидерство, как и управление, является до некоторой степени искусством. Возможно, именно по этой причине исследователям не удалось разработать или обосновать какую-либо простую теорию. Используя  ситуационный подход к лидерству, руководители при соответствующей подготовке смогут научиться выбирать стиль, сообразный ситуациям, в которых они могут добиться эффективности своей работы, структурируя задачи, планируя и организуя задачи и роли, проявляя заботу и оказывая поддержку. В других ситуациях руководитель может посчитать более правильным оказывать влияние, разрешая подчиненным в какой-то степени участвовать в принятии решений, а не структурировать условия осуществления работы. Со временем те же самые руководители сочтут необходимым сменить стиль, сообразуясь с изменением характера задачи, с возникающими перед подчиненными проблемами, давлением со стороны высшего руководства и многими другими факторами, характерными для деятельности организации.

Кроме указанных методов управления можно отдельно выделить метод руководства по Питерсу — Уотермену

Т. Питере и Р. Уотермен вместе работали в ведущей фирме по управленческому  консультированию «Mckinsey and Company». Они — авторы книги «В поисках превосходства», распространенной по миру тиражом 5 млн. экземпляров, одной из наиболее популярных книг по менеджменту.

Питере и Уотермен сосредоточились  на изучении крупных компаний с годовым оборотом более 1 млрд. долл. и более 20-летним сроком существования. Из «Форчун-500» — списка крупнейших американских компаний были выбраны 43, которые удовлетворяли ряду критериев производительности. Они имели показатели роста и результатов за 20-летний период выше среднеотраслевых; кроме того, они осуществляли непрерывные нововведения в ответ на изменения рынка. Среди выбранных компаний, которые должны были считаться «превосходными», были такие ведущие корпорации, как Boeing, Hewlett Packard, IBM, Johnson & Johnson, McDonald's, Proctor & Gamble и 3M.