Стиль работы менеджера и управление изменениями

· Власть и полномочия, которыми обладают инициаторы изменения. Если власть, которой обладает инициатор изменения является более мощной по сравнению с властью, которую имеют люди, сопротивляющиеся изменению, то изменение можно наметить ближе к концу континуума «быстрый темп». Если у инициатора меньше власти или полномочий, то изменение передвинется к концу «медленный темп».

Возникает необходимость  получить информацию и заручиться поддержкой других людей. Чем больше информации и поддержки должны предоставлять  другие люди, тем ближе к концу  континуума «медленный темп» будет  передвигаться изменение, т. к. для  его внедрения необходимо время  на привлечение других.

Следует также четко представлять, чем рискует организация в  случае, если изменение не будет  осуществлено. Чем больше угроза функционированию и работе организации, если не будет  произведено изменение, тем быстрее  его необходимо осуществить.

Александер (Alexander, 1985) исследовал 93 организации частного сектора Великобритании с целью определить, какие проблемы встречаются чаще всего в организациях, пытавшихся осуществить изменения. Среди наиболее частых проблем были:

осуществление заняло гораздо  больше времени, чем ожидалось,

в процессе осуществления  изменения возникли значительные проблемы, которые не были предусмотрены заранее,

координация деятельности не всегда была достаточно эффективной,

различные кризисы и другие виды деятельности отвлекали внимание от управления изменением,

возможности (навыки и способности) некоторых сотрудников, привлеченных к работе над изменениями, оказались  недостаточными, чтобы отреагировать  на нововведения компетентно,

обучение и выданные инструкции оказались неадекватными,

неконтролируемые факторы  вне организации (конкуренция, изменения  в экономике или в правительстве) оказали неблагоприятное воздействие  на осуществление изменения.

Это, безусловно, проблемы, характерные  в наибольшей степени для частного сектора экономики, но они могут  также встретиться в любой  ситуации изменения. Таким образом, даже безукоризненно составленные планы  могут потерпеть неудачу из-за ряда причин на втором этапе процесса изменения.

Александер предложил ряд способов, которые помогут избежать проблем на втором этапе процесса изменения:

хорошо сформулированная стратегия;

четкий обмен информацией  относительно стратегии изменения  на всех уровнях и между всеми  уровнями;

формирование у сотрудников  приверженности изменению и привлечение  их к участию в процессе;

наличие необходимых ресурсов в плане финансов, кадров и времени;

подробный план осуществления  изменения.

Особенно важно выделять необходимое количество времени  для второго этапа процесса изменения. Первоначальный энтузиазм, возникший  во время стадии размораживания, может  уменьшится, если изменение вызывает проблемы, ранее не предвиденные. Потребуется время на преодоление новой волны сопротивления или латентного сопротивления, которое может возникнуть. Важно также поддерживать первоначальный энтузиазм путем регулярных брифингов, информирующих о ходе дел, выпускать информационные бюллетени и т. д.

Этап 3. – замораживание. Слишком часто тщательно спланированное изменение терпит неудачу, если закреплению  изменения, или замораживанию, уделялось  недостаточное внимание. Все может  закончится ничем, и возникнет новая волна сопротивления. Именно на этапе замораживания нововведения подвергаются наибольшему риску. Когда возникают непредвиденные трудности, энтузиазм падает и люди вновь начинают пользоваться старыми удобными способами. В таком случае может произойти замораживание без реального внедрения нововведения. Следовательно, нужно контролировать изменение и предпринимать действия там, где необходимо. Без тщательного контроля и правильного управления этап замораживания не может быть успешно завершен.

Проблемы, которые необходимо решать в первую очередь, часто связаны  с неадекватными структурой и  системами организации. Они, безусловно, были рассчитаны на работу в прошлых  обстоятельствах, поэтому если их не изменить, то будет продолжаться выполнение работы, не отражающее изменившуюся реальность.

После пересмотра структуры  и систем нужно пересмотреть задачи.

Золотое правило – необходимо решить, какие задания можно приостановить, чтобы дать людям время научиться  выполнять новую работу.

Одна из проблем изменения  – на втором этапе нам удалось  мотивировать людей сделать невозможное, но вправе ли мы ожидать, что их усилия будут постоянно поддерживаться на этом уровне? Что касается индивидуумов, то мир разделяет их как бы на два больших лагеря – инноваторов и консерваторов. Инноваторы, которые лучше всего соответствовали второму этапу, могут быть наименее эффективны на третьем этапе, где необходимо закрепить изменение.

И, наконец, внедрение изменения  в организационную культуру может  быть самой тонкой и сложной проблемой  на третьем этапе – «изменить  прежние способы выполнения работы». Если самое главное на тапе размораживания – дать людям время погоревать о прошлых способах работы, то на этапе замораживания нужно проводить  в жизнь и вознаграждать новую  модель поведения, а не старую.

Процесс управления изменением имиджа агентства не так сложен. Отделом комплексного обслуживания Рекламного агентства «КиТ» разработан план рекламной кампании, состоящий из трех последовательных частей:

- активное распространение  имиджевой рекламы как на наружных (уличных) рекламоносителях и транспорте, так и на телевидении, а также с использованием публикаций в тематических журналах и на популярных сайтах;

- распространение конкретизирующей  рекламы с указанием направлений  деятельности и детализацией  оказываемых услуг с использованием  СМИ в сочетании с сокращенной  имиджевой рекламой;

- периодическая напоминающая  реклама.

Наиболее интересным моментом имиджевой рекламы, согласно комментариям постоянных заказчиков агентства, было использование фотографий собственных сотрудников организации на широкоформатных рекламных плакатах, расположенных на стене высотного здания на улице Горская (площадью 7*12 метров), на порталах мостов через реку Обь и на транспорте. В целом, оценка изменений имиджа ООО РА «КиТ» положительная, изменения достигли своей цели. Имиджевая узнаваемость агентства повысилась на 54% против прежних 12% из числа опрошенных существующих, появившихся и потенциальных заказчиков.

Процесс управления организационными изменениями в Рекламном агентстве  «КиТ» состоял из трех этапов и схематично показан в Приложении 3.

На первом этапе осуществлялись побуждение и подготовка к изменениям с использованием подхода «сверху-вниз»  с использованием способа влияния  на основе убеждения и участия. Этот этап состоял из двух частей: побуждение к изменениям (шаг 1,2,3) и подготовка к изменениям (шаг 4,5).

Шаг 1. Актуализация потребности  в изменениях – выполнить эту  задачу, значит вызвать у большинства  сотрудников потребность в изменениях и готовность в них участвовать, а не сопротивляться предстоящей  работе. При этом разъясняется необходимость  и намечается цель изменений в  организационной структуре агентства.

Шаг 2. Определение направлений  и объектов необходимых изменений. Для агентства объект – это  структура организации, направления  – изменение существующей организационной  структуры с одновременным построением  четких взаимосвязей в работе между  структурными подразделениями.

Шаг 3. Разработка единого  видения цели и её трансляция. Здесь  учитываются мнения по организации  изменений движущих и сдерживающих сил агентства, вырабатывается единое мнение относительно построения структуры  организации, взаимодействия и подчиненности  отделов. Результаты опроса сотрудников, относящихся к сдерживающим силам, приведены в Приложении 4.

Шаг 4. Анализ внешних и  внутренних факторов изменений. Изменения, необходимые Рекламному агентству  «КиТ» обусловлены в основном внутренними факторами, хотя нацелены на внешнее увеличение рынков сбыта рекламных услуг путем расширения собственных возможностей.

Шаг 5. Разработка плана и  программы изменений. Анализом и  разработкой подробной программы  изменения занимается специально созданная  из руководителей отделов команда  во главе с директором рекламного агентства. Здесь окончательно утверждена схема новой организационной  структуры предприятия, приведенная  в Приложении 2, а также запланирована  деятельность исполнителей с участием их в планировании собственной деятельности.

На втором этапе происходит движение. Этот этап состоит из одного, но очень весомого шага.

Шаг 6. Активное управление действиями по изменению системы работы. Фактическое  осуществление изменений. Здесь  подготовленная и утвержденная программа  изменений организационной структуры  Рекламного агентства «КиТ» находит свое практическое применение.

Третий этап заключается  в закреплении изменений.

Шаг 7. Оценка результата. При  возникновении на практике непредвиденных обстоятельств или если не достигнута поставленная цель, действия, признанные по итогам оценки неверными корректируются. Рекламным агентством «КиТ» в основном достигнута цель изменений в структуре организации, но при этом возникла необходимость на должность руководителя производственного отдела пригласить более компетентного и организованного человека. Еще одним существенным недостатком реорганизации явилось то, что отдел комплексного обслуживания не полностью выполняет свои функции, предусмотренные программой изменений.

Шаг 8. Фиксация опыта организации. К сожалению, ценнейший опыт внедрения  конкретных изменений в конкретной организации, чаще всего не обобщается, глубоко не анализируется, нигде  не фиксируется, и спокойно теряется вместе с уходом человека, который  всем «этим» руководил. Итоговые собрания по итогам проекта, однако, проводятся. Но, в случае неудовлетворенности  проектом, «разбор полета» сводится к наказанию виноватых и формированию страха или хотя бы осторожности окружающих перед возможными ошибками. Следовательно, формируется мотивация нежелания  ввергаться в перемены и каким-либо образом рисковать. В случае положительного результата внедрения изменений, анализировать  ничего не хочется. Отличившихся награждают, всех поздравляют. А надо бы собраться  и проанализировать шаг за шагом  – что сделали оптимально, а  что находится на грани срыва; где в программе изменений  заложили слишком мало времени, а  где понадеялись на опыт, которого нет.

Оценку изменения делать весьма сложно. Часто бывает очень  трудно оценить, соответствует ли результат  изменения первоначально заданным целям, порой сложно определить подходящие критерии. Довольно часто также возникают  незапланированные результаты. Однако несомненно, что в случае ясно сформулированных целей и четко описанных критериев  для каждой цели можно ожидать  определенной оценки. Кроме того, чем  точнее на подготовительном этапе было описано желаемое состояние, тем  легче оценить, насколько мы к  нему приблизились.

Многие спрашивают, как  можно измерить такие «неосязаемые»  цели, как, например, моральная атмосфера  в коллективе. На первый взгляд, такая  оценка более субъективна, нежели объективна, но, тем не менее, вполне возможно оценить  общие тенденции. Моральное состояние, например, можно наблюдать в течение  определенного периода времени, используя ряд показателей, таких, как уровень прогулов, текучесть  кадров, неудовлетворенность размером зарплаты, жалобы на условия работы и реакция на указания или требования руководства. Такие виды данных можно  собрать при помощи обследования, используя соответствующие вопросы  или ведя учет показателей. Ключевым моментом является направление, в котором  движется показатель. Подобным же образом  использование анкет до и после  осуществления изменения поможет  определить степень, до которой изменения  принимаются или отвергаются.

Как руководители изменений, менеджеры должны ставить перед  собой измеримые цели и отслеживать  выполнение по ключевым критериям до, во время и после осуществления  изменения. Только таким путем можно  оценить, насколько успешно осуществляется изменение, и предпринять необходимые  действия. Оценка часто проводится одновременно с выполнением программы  изменения; не нужно откладывать  ее до конца процесса. 

 

Заключение 

 

Проблема согласования действий подчиненных по достижению намеченных целей находит свое выражение  в выборе стиля управления. Под  стилем управления понимается манера поведения руководителей по отношению  к своим починенным, позволяющая влиять на них и заставить делать то, что в данный момент необходимо для организации. Принято выделять три основных стиля управления: авторитарный, демократический и либеральный. Каждый из них отличается рядом поведенческих признаков и использует различные методы управления.

Управление – элемент, функция организованных систем различной  природы, обеспечивающая сохранение их определенной структуры, поддержание  режима деятельности, реализацию их программ и целей.

С точки зрения управления как власти, руководство состоит  в использовании власти. Власть-это  способность заставить других выполнять  вашу волю.

Для эффективного управления менеджеру, естественно, потребуются  не только власть, личные качества, владение информацией, знания теории управления, экономической теории, многих других научных дисциплин, но и интерес  к своему делу, умение находить компромиссы, а также огромное количество других непохожих друг на друга качеств  и объединение этих качеств в  систему. Выполнение этих условий потребует от менеджера высокого мастерства и умения. Следовательно, управление возможно частично, но является искусством.