Стиль работы менеджера и управление изменениями

 

 

Введение

1. Стиль работы менеджера

1.1 Власть, влияние и лидерство

1.2 Влияние на основе  убеждения и участия

1.3 Ситуационные подходы  к эффективному управлению и  адаптивное руководство

2. Управление изменениями

2.1 Изменения и вызывающие  их факторы

2.2 Анализ ситуации изменения

2.3 Осуществление программы  изменения и ее оценка

Заключение

Приложение 1

Приложение 2

Список литературы 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Введение 

 

Актуальность темы «Стиль работы менеджера и управление изменениями» трудно переоценить. Постоянно идущие экономические преобразования, непрекращающиеся изменения в законодательстве, бурно  растущая конкуренция, повышение уровня образования, уменьшение разрыва между  образованием руководящего и подчиненного состава требуют высокой эффективности  управления от руководителя. К тому же, изменения набирают рост, их темп убыстряется. Даже понятие будущего теперь не то, что было раньше. Все  организации живут и работают в двух временных периодах: настоящем  и будущем. Будущее формируется  сегодня, и во многих случаях это  не обратимо. Поэтому менеджерам приходится сейчас управлять обоими состояниями – сегодняшней ситуацией, которая является основой, и будущим.

Целью данной работы являются изучение стилей работы менеджера, исследования в области управления изменениями  с анализом практического внедрения  изменений в организационную  структуру Рекламным агентством «КиТ», а также имиджевых изменений образа данной организации на рекламном рынке как города Новосибирска, так и в регионах России.

В первой главе курсовой работы рассмотрены различные стили  работы менеджера, даны определения  власти, влияния и лидерства, отдельно рассмотрено влияние на основе убеждения  и участия, как наиболее типичного  в условиях демократически развитого  общества, а также ситуационные подходы  к эффективному управлению и адаптивное руководство, что особенно важно  в режиме постоянно изменяющихся условий.

Значение власти особенно проявляется при осуществлении  интеграции отдельных элементов  организации или, наоборот, при их перегруппировке (реорганизации), внедрении  новых организационных образцов.

Руководитель, который хочет  работать как можно более эффективно, получить всё от своих подчиненных, не может позволить себе применять  какой-то один стиль на протяжении всей карьеры. Становится все труднее  основывать власть только на принуждении, вознаграждении, традиции или даже компетенции. По мере того, как способности  исполнителя подошли вплотную к  способностям руководителя, стала возрастать необходимость искать сотрудничества со стороны исполнителя, чтобы иметь  возможность на него влиять. Не существует единственного, наиболее эффективного способа управления организацией. Различные  типы систем управления, как жестко регламентированные, так и основанные на внутренней свободе, доказывают свою эффективность в зависимости  от особенностей конкретной ситуации.

Одним из центральных понятий  ситуационного подхода является понятие ситуационного управления. Основой его является ситуация, т. е. конкретный набор обстоятельств, наиболее существенно влияющих на организацию в данное время. Поэтому ситуационное управление определяется особенностями обстановки, в которой функционирует управляемый объект.

Руководитель должен всегда быть готовым к переоценке суждений и, если необходимо, соответствующему изменению стиля руководства.

Вторая глава курсовой работы посвящена управлению изменениями  с применением практического  примера осуществления программы  изменений в Рекламном агентстве  «КиТ». Здесь рассмотрены внешние и внутренние факторы, вызывающие изменения, анализ ситуации и оценка осуществляемых изменений.

Индивидуумы, если они хотят  выжить, должны приспосабливаться к  обстоятельствам и событиям, происходящим вокруг них. Чтобы не просто выжить, а расти и развиваться, необходимо проводить коренные изменения и  решать сложные проблемы. Группы людей  также развиваются, достигают состояния  зрелости и приспосабливаются как  к внутренним, так и к внешним  изменениям. То же самое относится  и к организациям: если они не будут адаптироваться к изменяющимся обстоятельствам, как внутренним, так  и обусловленным внешней средой, то, скорее всего, потерпят неудачу  и начнут постепенно угасать.

Однако слишком легко  объявить «внешнее воздействие» причиной изменения, в то время как на самом  деле причиной является внутренняя проблема, требующая адекватного разрешения. Обычно изменение происходит под  воздействием сочетания двух видов  факторов, внутренних и внешних, когда  осуществляется планирование действий по управлению внутри организации в  свете влияния внешних причин.

Рекламное агентство «КиТ» существует на рынке рекламных услуг с 1 марта 2001 года. Агентство имеет собственную сеть щитов наружной рекламы, оказывает услуги по размещению рекламной информации заказчиков как на собственных рекламоносителях, так и на арендованных, а также в средствах массовой информации. Непрерывные изменения в законодательстве и налогообложении, активное внедрение на местные рынки иногородних компаний, особенно столичных, обладающих крупным капиталом, появление новых современных и более сложных рекламных технологий – все это влечет за собой необходимость изменения работы рекламного агентства. Кроме того, внутри организации происходят изменения: появляются новые направления рекламной деятельности, увеличиваются штатный состав, объемы и ассортимент выполняемых работ, оказываемых услуг, меняется техническая оснащенность агентства. В Рекламном агентстве «КиТ» реальными факторами, вызывающими необходимость изменения, являются: потребность в укреплении позиций на рынке для противостояния внешним конкурентам; потребность в увеличении эффективности затрат; расширение круга потребителей. Таким образом, необходимы изменения имиджа агентства, структурная перестройка внутри предприятия, повышение оперативности выполнения работ и оказания услуг, улучшение управляемости.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

1. Стиль работы менеджера  

 

1.1 Власть, влияние и лидерство  

 

Любое лидерство есть явление  групповое. Не может существовать лидера-одиночки, лидера "самого по себе", без связи  с последователями. Только наличие  ведомых превращает индивида в ведущего. Таким образом, отношения между лидером и его последователями есть сердцевина, главный компонент лидерства. Каковы же эти отношения? В чём заключаются права и обязанности каждой из сторон? Каковы психологические особенности взаимодействия лидеров и последователей?

Главной особенностью отношений  между лидером и последователями  является то, что это отношения  власти. Как писал английский политолог  Дж. Блондель, "Возможно, не все отношения власти связаны с отношениями лидерства, однако ключевой признак лидерства - власть" Когда один человек имеет возможность приказать другому и другой скорее всего выполнит это приказание, мы говорим о том, что этот человек имеет власть над другим. Однако власть - это не действие, а, скорее, возможность действия, характеристика тех отношений, которые сложились между людьми. Власть потенциальна. Имеющий её может приказать, но может и не приказать другому. Когда же действие, основанное на властных отношениях, всё-таки совершается, когда один человек заставляет другого что-то сделать в соответствии с его волей, в психологии принято говорить о влиянии.

Власть – способность  и возможность оказывать определяющее воздействие на деятельность, поведение  людей с помощью какого-либо средства - воли, авторитета, права, насилия…

Управление – элемент, функция организованных систем различной  природы, обеспечивающая сохранение их определенной структуры, поддержание  режима деятельности, реализацию их программ и целей.

С точки зрения управления как власти, руководство состоит  в использовании власти. Власть-это  способность заставить других выполнять  вашу волю.

Объединение власти в организации  осуществляется с помощью иерархической  структуры командования и подчинения, в которой каждой должности даны полномочия: руководитель второго уровня имеет в подчинении группу руководителей  первого уровня и в свою очередь  подчиняется руководителю третьего уровня, которому подчиняются все  руководители.

Выделяют различные источники  власти, в частности:

контроль за распределением ресурсов,

служебное положение,

сила личности,

доступ к информации.

Существуют различные  способы реализации власти менеджера  через:

принуждение,

авторитет,

материальное стимулирование,

вовлечение в процесс  принятия решений,

компетентность,

творчество.

Значение власти особенно проявляется при осуществлении  интеграции отдельных элементов организации или, наоборот, при их перегруппировке (реорганизации), внедрении новых организационных образцов.

В дополнение к формальным полномочиям руководителю требуется  власть, так как он зависит от людей, как в пределах своей цепи команд, так и вне ее. Во всех организациях для достижения эффективного функционирования необходимо надлежащее применение власти.

В различных подразделениях организации руководитель зависит  от своего непосредственного начальства, подчиненных и коллег. Фактически эти группы представляют собой окружающей руководителя среды. Без содействия этих людей руководитель не может  эффективно осуществлять свои функции. Многие руководители также напрямую зависят от людей и организаций, находящихся вне их собственной  организации, - поставщиков, заказчиков, конкурентов, регулирующих их деятельность ведомств и профсоюзов. В идеальном  варианте все эти люди и силы будут  охотно сотрудничать с руководителем и предлагать все необходимое для выполнения работы и достижения целей организации, к сожалению, реальный мир делает эту работу несколько сложнее.

Даже в том случае, когда  руководитель обладает четко определенными  полномочиями направлять усилия подчиненных, это не всегда оказывается возможным. Как заметил Честер Барнард, подчиненные могут отказаться выполнять просьбу руководителя, тем самым сводя на нет его полномочия. Современные рабочие обычно гораздо более образованы и меньше согласны смирятся с традиционной властью, чем их предшественники. Даже если такой проблемы не возникнет, руководитель часто зависит от людей, которые ему формально не подчинены. Например, по части информации и услуг линейный управляющий теперь все больше зависит от штабного управленческого персонала, над которым у него нет никакого контроля. В некоторых ситуациях у штабного персонала есть только совещательные полномочия, и в осуществлении своих рекомендаций аппаратчики зависят от линейных руководителей.

Эта зависимость от факторов и людей, которыми нельзя управлять  напрямую, является основной причиной трудностей, которые испытывает руководящий  персонал. Однако страдают не только чувства. Если руководитель не в состоянии  эффективно взаимодействовать с  этими многочисленными ”неуправляемыми” силами, он не может выполнять свою собственную работу, а это обязательно  снизит эффективность как индивидуального трудового вклада, так и деятельности всей организации. Власть и влияние, инструменты лидерства, являются фактически единственными средствами, которыми располагает руководитель для разрешения подобных ситуаций.

Власть может принимать  разнообразные формы. Френч и  Рейвен, исследователи в области власти и руководства, разработали удобную классификацию основ власти. Согласно их классификации, имеется пять основных форм власти:

1. Власть, основанная на  принуждении. Исполнитель верит,  что влияющий имеет возможность  наказать таким образом, который помешает удовлетворению какой-то насущной потребности, или вообще может создать какие-то другие неприятности.

2. Власть, основанная на  вознаграждении. Исполнитель верит,  что влияющий имеет возможность  удовлетворить насущную потребность  или помочь в каком-либо деле.

3. Экспертная власть. Исполнитель  верит, что влияющий обладает специальными знаниями, которые позволят удовлетворить потребность.

4. Эталонная власть (власть  примера). Характеристики или свойства  влияющего настолько привлекательны  для исполнителя, что он хочет  быть таким же как влияющий.

5. Законная власть. Исполнитель  верит, что влияющий имеет право  отдавать приказания и что  его или ее долг – подчиняться  им. Он или она выполняют приказания  влияющего, так как традиция  учит, что подчинение приведет  к удовлетворению потребностей  исполнителя. Поэтому законную  власть часто называют ”традиционной  властью”. Все руководители пользуются  законной властью, потому что  им делегированы полномочия управлять другими людьми.

Если руководитель не обладает достаточной властью, чтобы влиять на тех, от кого зависит эффективность  его деятельности, он не сможет получить ресурсы, необходимые для определения и достижения целей через других людей. Таким образом, власть, хотя часто и неправильно используемая является условием успешной деятельности организации. Как утверждает социолог Роберт Бирстед, ”власть стоит за каждой организацией и подпирает ее структуру. Без власти нет организации и нет порядка”.

Многие специалисты выдвигали  мысль о том, что управление является скорее искусством, которому можно  научиться только через опыт и  которым в совершенстве овладевают только люди, имеющие к этому талант. Некоторые руководители – практики, включая целый ряд людей, добившихся больших успехов в этой области, полагают, что научные теории управления представляют собой своего рода академические  башни из слоновой кости, а не реальный повседневный мир жизни организации.

Руководители – практики увидели, что действительно можно  рационально спроектировать работу для наиболее эффективного выполнения ее но не всегда удастся заставить работника точно и неуклонно выполнять все предписанное. Люди, как выяснилось, не так просты как машины. Нельзя вживить счетчик в сознание человека, чтобы он объективно измерял собственную реакцию на предложенный метод работы. Более того, руководителю приходится иметь дело не только с конкретными работниками, но и целыми группами. В большой группе действует так много социальных факторов, что их трудно даже выявить, не говоря о том, чтобы точно измерить их величину и значимость.