Автор работы: Пользователь скрыл имя, 06 Ноября 2013 в 12:49, курсовая работа
Актуальность темы трудно переоценить. Постоянно идущие экономические преобразования, непрекращающиеся изменения в законодательстве, бурно растущая конкуренция, повышение уровня образования, уменьшение разрыва между образованием руководящего и подчиненного состава требуют высокой эффективности управления от руководителя. К тому же, изменения набирают рост, их темп убыстряется. Даже понятие будущего теперь не то, что было раньше. Все организации живут и работают в двух временных периодах: настоящем и будущем. Будущее формируется сегодня, и во многих случаях это не обратимо. Поэтому менеджерам приходится сейчас управлять обоими состояниями – сегодняшней ситуацией, которая является основой, и будущим.
Введение
1. Стиль работы менеджера
1.1 Власть, влияние и лидерство
1.2 Влияние на основе убеждения и участия
1.3 Ситуационные подходы к эффективному управлению и адаптивное руководство
2. Управление изменениями
2.1 Изменения и вызывающие их факторы
2.2 Анализ ситуации изменения
2.3 Осуществление программы изменения и ее оценка
Заключение
Приложение 1
Приложение 2
Список литературы
Итак, изменения важны и неизбежны. Можно сказать, что мы живем в условиях непрекращающихся изменений. Тем не менее, часто, когда мы бываем вовлечены в изменение в нашей повседневной жизни либо при попытке внедрить его, либо в качестве злополучных жертв решений, принятых другими людьми, нам приходится очень трудно. Изменение может выбить нас из привычной колеи, представлять угрозу для нас и быть пугающе непредсказуемым. Люди сопротивляются изменению, а для менеджеров, которые и так достаточно загружены тем, что приходится управлять текущими делами, изменения могут удвоить рабочую нагрузку.
Но не всегда этот процесс оказывается столь удручающим. В идеале проведение изменений может представить возможность для действительно творческой деятельности, особенно если принимать участие уже на стадии разработки изменения, а не просто осуществлять чьи-то идеи. Можно многому научиться в процессе внедрения изменений.
Существует также
Какие возможности может открыть изменение для тех, кто в него вовлечен?
возможность приобрести или практически применить новые навыки;
рост удовлетворения от работы;
улучшение условий труда и практики производственной деятельности;
работа с новыми людьми и новыми технологиями;
оптимальное использование своего времени и навыков;
усовершенствование системы вознаграждений;
повышение эффективности.
Внешние факторы, вызывающие изменения, могут происходить из различных источников. Общепризнанным средством их классификации является объединение этих факторов в так называемые СТЭП-факторы.
Таблица 1. Внешние причины, вызывающие изменения.
Факторы |
Примеры |
Социальные |
Число людей в разных возрастных группах. Мнение супружеских пар о размере семьи. Миграция населения. |
Технологические |
Революционный прогресс в микроэлектронике. Повышение доступности новых производственных технологий, информационных систем и коммуникационных каналов. |
Экономические |
Спад или подъем производства;
изменение обменных курсов и процентных
ставок; изменение в системе |
Политические |
Смена лидерства в масштабе местных властей региона и страны; изменения в действующем законодательстве; международные соглашения и договоры; внешние и внутренние обязательства страны. |
Рынок |
Отказ или повышение спроса на определенные виды продуктов и услуг. Слияние компаний розничной торговли; истощение сырьевых ресурсов. |
Конкуренция |
Появление новых конкурентов; упадок и вытеснение с рынка существующих конкурентов. |
Аббревиатура СТЭП составлена из первых букв слов: социальные, технологические, экономические, политические.
Это мнемоника – всего лишь простой способ запомнить внешние факторы, воздействующие на организацию. Кроме перечисленных, факторов, принято также выделять факторы конкурентного окружения (КО-факторы): рынок, конкуренция.
Наглядным средством рассмотрения влияния внешних факторов на деятельность и потребность в изменениях Рекламного агентства «КиТ» является круговая диаграмма (Рисунок 1).
Рисунок 1. Круговая диаграмма анализа внешних факторов, вызывающих изменения.
Внутренние факторы могут включать в себя желание увеличить производительность, улучшить качество, увеличить объем продаж, улучшить обслуживание, повысить мотивацию персонала и сохранить кадры и т. д.
Однако в Рекламном агентстве «КиТ» реальными факторами, вызывающими необходимость изменения, являются:
потребность в укреплении позиций на рынке для противостояния внешним конкурентам;
потребность в увеличении эффективности затрат, опять-таки для противостояния ценам конкурентов;
расширение круга потребителей рекламы как на рынке города Новосибирска, так и среди иногородних заказчиков;
повышение имиджа агентства среди существующих и потенциальных потребителей рекламных услуг;
структурная перестройка внутри предприятия;
повышение оперативности выполнения работ и оказания услуг;
улучшение управляемости.
Самый простой способ провести границу между внешними и внутренними факторами, вызывающими изменения, - это помнить о том, что внешние факторы находятся вне пределов контроля организации, в то время как внутренние факторы могут контролироваться и изменяться самой организацией.
Существуют три следующих распространенных подхода к генерированию внутренних факторов, порождающих изменения в организации:
подход «сверху-вниз»;
подход «снизу-вверх»»
экспертный подход.
Этим, конечно, не исчерпываются
все возможные подходы к
Подход «сверху-вниз» используется в том случае, когда кто-либо с позиции власти решает ввести изменение. В идеальном варианте это означает четкое указание от лица, принимающего решение, о том, что нужно делать, после чего совершаются предписанные действия и предоставляется необходимая (по мнению инициаторов) информация исполнителям. Часто в распоряжении сотрудников, которых затрагивает изменение, имеется мало возможностей повлиять на предложения тех, кто принимал решение.
Считалось, что подход «сверху-вниз» резюмирует роль менеджмента: принятие решений, которые выполняются другими. Позднее более эффективной была признана модель участия в управлении (делегирование полномочий), прежний подход был осужден за недемократичность, отсутствие заботы и отстраненность, а также за то, что он не обеспечивал активного участия тех, кого изменение затрагивало, с самого его начала. Тем не менее хорошее руководство, убежденность и готовность принимать решения могут привести к отличному выполнению работы. Подход «сверху-вниз» является одним из реальных способов введения изменений, определения направления, обеспечение доверия и авторитета. Если изменение необходимо осуществить быстро, то подход «сверху-вниз» может оказаться единственным реальным подходом, так как его можно провести быстр (хоть и болезненно).
Подход «снизу-вверх» стал хорошо известен благодаря командам по улучшению качества, группам локального действия, инициативами по делегированию полномочий и совершенствованию работы и т. д. Такой подход почти всегда означает работу в командах, и по этой причине термины подход «снизу-вверх» и «командный подход» становятся практически синонимами.
Подход к изменению «снизу-вверх» обычно нужен в следующих случаях:
непонятно, каким способом решать проблему, поэтому люди, которых проблема затрагивает напрямую, должны принимать участие в процессе выработки возможных решений;
некоторые проблемы по-разному воспринимаются на местах, поэтому существуют различные потенциальные способы их решения, в силу чего подход «сверху-вниз» становится неприемлемым.
Один из недостатков подхода
«снизу-вверх» заключается в том,
что он может потребовать много
времени на планирование и внедрение,
так как есть необходимость в
проведении обширных консультаций и
достижении согласия, чтобы изменение
было эффективным. Такой подход также
трудновыполним, если в организации
отсутствуют или плохо
Воздействие «снизу-вверх»,
исходящее от персонала, может быть
очень эффективным, если высшее руководство
готово его воспринимать, но этот процесс
может вызвать также
При экспертном подходе к изменениям, специалистов, обладающих специальными знаниями, просят проанализировать и оценить проблемы выполнения работы, а также порекомендовать и иногда даже осуществить предпочтительные решения. Эксперт – это человек, часто внешний по отношению к организации или отделу, который обладает экспертными знаниями в определенной области.
Экспертный подход может
предоставить быстрые и экономичные
способы проведения изменения, особенно
при введении новых технологий, в
то время как руководство
Чем меньше менеджеры осведомлены и чем меньше у них возможностей для принятия обоснованного решения, тем больше они зависят от совета экспертов. Вклад эксперта в процесс принятия решений, без сомнения, полезен. Иногда требуется более чем один эксперт; однако экспертам не следует разрешать принимать решения. Основная задача менеджера – с помощью экспертов получить наиболее широкое представление о проблеме, с возможно большим количеством измеримых параметров, чтобы принятие решений было ориентированно на лучший потенциально возможный результат. Итак, если эксперты входят в вашу команду, которая принимает решения, менеджер должен следить за тем, чтобы принятие решения соответствовали главным целям организации.
В действительности успешное планирование и осуществление любого изменения, потребует использования, в той или иной степени, всех трех подходов. Реальное соотношение вклада каждого из подходов будет зависеть от таких факторов, как имеющееся время и ресурсы на осуществление изменения, а также предыстория, правила и процедуры, принятые в организации, ее культура. Преимущества и недостатки вышеперечисленных подходов отражены в таблице 2.
Таблица 2. Преимущества и недостатки трех подходов к изменению
Сверху-вниз |
Снизу-вверх |
Экспертный подход |
Преимущества каждого подхода | ||
Обеспечивает соответствие специфическим условиям конкретной организации (с точки зрения руководства) |
Подключает широкий спектр навыков и знаний и способствует сопричастности и ответственности |
Предлагает лучшее практическое решение |
Планируется, заранее выбирается курс действий |
Самодостаточный |
Объективный взгляд: поле зрения не ограничено |
Подходит для краткосрочных или среднесрочных изменений |
Подходит для долгосрочных и среднесрочных изменений |
Подходит для краткосрочных,
среднесрочных и более |
Подходит для радикальных изменений |
Подходит для постепенных изменений |
Подходит для радикальных или постепенных изменений |
Недостатки каждого подхода | ||
Успех зависит от компетентности высшего руководства |
Процесс может стать беспорядочным, непрограмируемым |
Возможен недостаток понимания заинтересованности в ситуации на местах |
Может быть слишком субъективным |
Может быть субъективным |
|
Может недостаточно воодушевлять и мотивировать сотрудников |
Может утратить ориентацию, целенаправленность или не учитывать приоритеты |
Выработанное решение
может не быть уникальным; решение
может необоснованно |
Может потребовать много времени |
Может дорого стоить |
Первый шаг на пути к изменению – это диагностика, ответ на вопросы типа: «Какие изменения необходимы для моей фирмы, отдела, чтобы сделать их работу более эффективной?». Это может показаться очевидным, но надо задуматься о том, как часто случаются изменения, которые не нужны? И как часто мы понимаем, что, после того, как изменение произошло, оно, на самом деле, не решило реальную проблему? Практически изменение представляет собой некое движение, осуществляющее перевод ситуации из текущего состояния в состояние желаемое. Разумеется, чтобы процесс изменения был осмысленным, первое, что менеджер должен сделать, - определить текущее и желаемое состояние, используя также анализ ситуации, рассмотренный в следующем параграфе.
2.2 Анализ ситуации изменения
Изменение ассоциируется с непредсказуемостью, поэтому каждую ситуацию изменения необходимо проанализировать, чтобы иметь полное представление о том, какие силы способствуют ему (движущие силы), а какие препятствуют (сдерживающие силы), а также о возможных участках сопротивления.
Изменения могут происходить
на различных уровнях –
Мы должны установить различия во влиянии изменения на индивидуумов, команды, структурные подразделения и организации, т. е. Ввести в рассмотрение уровень изменения. Например, ожидается, что изменением в работе, которое затрагивает отдельного индивидуума, легче управлять, и оно потребует меньше времени, нежели изменение, которое влияет на группу людей или на организацию в целом.
Из рассмотренных в предыдущем параграфе изменений, необходимых Рекламному агентству «КиТ», подробно рассмотрим следующие два:
повышение имиджа агентства;
структурные изменения.
Первое обусловлено такими внешними факторами, как усилившаяся конкуренция как со стороны местных агентств рекламы (ООО РИМ-С, РА ПЕТРА, РА Голливуд и др.), так и со стороны активно внедряющихся на рекламный рынок московских компаний (NEWS Outdoor, АртБизнесЛайн, Гэллэри и др.), а также внедрением новых современных технологий.
Второе обусловлено
Ранее структура Рекламного агентства «КиТ» состояла из трех отделов:
Отдел наружной и нестандартной
рекламы, занимающийся размещением
рекламной информации заказчиков на
собственных и арендованных щитах
наружной рекламы, изготовлением вывесок
и оформлением фасадов с
Информация о работе Стиль работы менеджера и управление изменениями