Стиль работы менеджера и управление изменениями

Отдел полиграфии, выполняющий  посреднические функции между заказчиками  и типографиями;

Дизайн-студия.

Координацией работы отделов  занималась администрация (директор, технический  директор, руководители отделов). Организационная  структура Рекламного агентства  «КиТ» до внедрения изменений схематично показана в Приложении 1.

В связи с ростом агентства  появляются новые отделы:

Отдел комплексного обслуживания (проведение комплексных рекламных  кампаний, в том числе промо-акций, дегустаций продукции, маркетинговых  исследований, работа со средствами массовой информации и многое другое);

Производственный отдел (выполнение работ по оформлению фасадов, изготовлению нестандартных рекламных  конструкций и вывесок и другое);

Подразделение широкоформатной  печати (печать плакатов широкого формата).

Возникает необходимость  структурной перестройки взаимосвязанной  работы отделов, изменения организационной  структуры, порядка поступления  и выполнения заказов и управления. Новая организационная структура  Рекламного агентства «КиТ» схематично показана в Приложении 2.

Некоторые люди с большим  энтузиазмом говорят об изменениях, в то время как другие видят  в этом угрозу. У многих из нас  складывается двойственное впечатление  об изменении: оно вводит нас в  замешательство, имея положительные  и отрицательные стороны одновременно. В нашем понимании изменения  и отношении к нему многое, по всей видимости, зависит от уровня контроля, который мы имеем над конкретным изменением.

Организации требуются оба  типа людей или, по крайней мере, люди или отделы, которые могут  взять на себя оба типа ролей, т. к. эти роли являются взаимодополняющими. Энтузиасты жизненно необходимы для  того, чтобы стимулировать изменение  и осуществлять его. Скептики хороши тем, что они оказывают сопротивление  неправильным предложениям и подвергают тщательному рассмотрению и усовершенствованию.

Факторы, которые вызывают изменение или препятствуют ему, являются движущими и сдерживающими  силами изменения соответственно.

Простой и оригинальный метод  представления изменения был  описан Куртом Левиным, социальным психологом, который интересовался поведением людей в группах. Левин предложил  рассматривать любую организацию  или ситуацию как находящуюся  при определенном балансе или  в равновесии между движущими  и сдерживающими силами изменения. По мнению Левина если, ничего не происходит, то это потому, что противоположные  силы изменения равны. Этот принцип  равновесия Левин показывал в  диаграмме, которая в дальнейшем развивалась.

Диаграмма очень проста, но можно продолжить ее развитие. Во-первых, необходимо определить движущие и сдерживающие силы и оценить их относительную  мощность. Мощность не определяется просто по количеству стрелок – у одного влиятельного менеджера высшего  звена может быть достаточно движущей силы, чтобы продвигать изменение, не смотря на сдерживающие силы, исходящие от персонала; или, наоборот, он может создать большое сопротивление, не смотря на мощные движущие силы. Во-вторых, нужно определить «потенциал для изменения» - те силы, которые в настоящий момент не используются, но могут быть применены. Примерами потенциала для изменения может быть добрая воля служащего или клиента.

Идею поля сил следует  применять с осторожностью. Обязательно  нужно иметь четкое представление  о том, что или кого вы имеете в  виду, употребляя термин «силы», а также  быть чувствительным к тем опасностям, которые таит в себе мышление в противоположных категориях. Цель анализа поля сил – это реалистическая, всеобъемлющая оценка того, что может повлечь за собой то или иное предложение по изменению. Применение анализа поля сил в ситуации, которая и так уже имеет большое напряжение, когда позиции сторон определены по отношению к предлагаемому изменению, может обострить положение еще больше и создать конфронтацию и противостояние, что нежелательно. Нельзя ассоциировать сдерживающие силы с чем-то негативным, сопротивление определенному предложению не является сопротивлением изменениям в организации вообще.

Коттер и Шлезингер определили основные причины того, почему могут сопротивляться изменениям:

узкособственнический интерес,

непонимание и недостаток доверия,

различия в оценке ситуации,

низкий уровень готовности к изменениям, влияние коллег,

усталость от изменений,

предыдущий неудачный  опыт изменений.

Коттер и Шлезингер рассмотрели также способы преодоления сопротивления с использованием ряда подходов:

Образование и предоставление информации. Информирование людей об изменении до того, как оно произойдет, предоставление им возможности задать вопросы и высказать свои опасения по поводу предполагаемого изменения, а также создание условий для  открытого общения – все это  хорошо зарекомендовавшие себя способы  дать людям почувствовать, что с  ними советуются по поводу изменения, которое их затронет. Образование  и информирование поможет людям  понять, почему изменения необходимы, и избежать некоторых причин, вызывающих сопротивление и основанных на непонимании  и различных оценках ситуации. Образование и предоставление информации особенно полезны в ситуациях, когда  ощущается недостаток информации или  используется неточная информация.

Участие и вовлечение. Настоящее  участие и вовлечение означает, что  инициаторы любого изменения готовы выслушать тех людей, которых  затронет изменение, и использовать их советы. Однако этим процессом необходимо управлять с долей осторожности, и он может занимать очень много  времени. Иногда такой подход просто невозможно применить, если изменение  требуется осуществить очень  быстро. Подход с применением участия  и вовлечения становится наиболее актуальным в случае, если инициаторы изменения  нуждаются в дополнительной информации и поддержке тех, кого затронет это изменение.

Помощь и поддержка. Если сотрудники проявляют значительные опасения или беспокойство по поводу изменения, то менеджеры могут обеспечить им поддержку, которая уменьшит их сопротивление. Вид поддержки будет зависеть от типа изменения, но тем не менее может включать в себя обучение новым навыкам, управление стрессом, совещания в группах для обсуждения общих проблем или просто предоставление необходимых условий для того, чтобы сотрудники были выслушаны или им была предоставлена моральная поддержка. Для этого подхода также требуется много времени, он достаточно дорогостоящий и все равно может быть неэффективным. Если нет необходимых денег и времени, то данный подход практически нецелесообразен.

Переговоры и соглашения. В некоторых ситуациях изменения  совершенно очевидно, что не все  смогут получить выгоду, и при этом «проигравшие» могут обладать большой  силой для оказания сопротивления  изменению. В таких случаях имеет  смысл применить тактику переговоров  и соглашений как с отдельными индивидуумами, так и с группами сотрудников. Например, если невозможно избежать сокращения штатов, то при этом предлагается определенная компенсация для сотрудников, подпадающих под сокращение.

Манипулирование и преувеличение  роли. Манипулирование иногда применяется  менеджерами в их попытках влиять на других. Это слово имеет отрицательный  оттенок, однако одна из разновидностей манипулирования – преувеличение  роли - может быть весьма успешной и  «недорогой». При таких обстоятельствах  человек или группа, проявляющие  сопротивление, представляются как  ключевые фигуры в осуществляемых изменениях. В случае успеха удается не только уменьшить сопротивление изменению, но и добиться поддержки. Людям, однако, не нравится, когда ими манипулируют, и если они это почувствуют, данный подход может усилить сопротивление. Еще один недостаток этого подхода: люди, роль которых преувеличивается, могут использовать приобретенную  ими силу, чтобы повлиять на изменение  в непредсказуемом направлении.

Явное и неявное принуждение. Этот подход должен рассматриваться  менеджерами как крайняя мера, поскольку он, по существу, принуждает людей к изменениям, часто с  угрозами, например, сокращений. Это  быстрый способ, т. к. сила может преодолеть практически любой вид сопротивления, и он иногда необходим, если нет времени  на привлечение других к принятию решений. Однако чтобы подход сработал, те, кто его выбирает, должны обладать достаточной силой.

Рассмотренные подходы не изолированы друг от друга. Менеджеры  могут использовать столько подходов, сколько необходимо для каждой конкретной ситуации изменения, и в соответствии с объемом и видами проявленного сопротивления.

Определив уровень изменения, мы можем оценить, сколько времени  займет его осуществление и насколько  сложным и трудным оно может быть. Нам также необходимо проанализировать, как мы сами реагируем на изменение и как наше отношение к изменению влияет на нашу способность управлять им. Кроме того, мы можем проанализировать, какие существуют силы, которые могут продвигать или сдерживать предлагаемое изменение, и в связи с этим – какие движущие силы необходимо укрепить, а какие сдерживающие силы - уменьшить. 

 

2.3 Осуществление программы  изменения и её оценка 

 

До сих пор мы уделяли  основное внимание тому, что связано  с подготовкой изменения. Этот факт отражает необходимость в большинстве  случаев тратить больше времени  на подготовку, чем непосредственно  на осуществление изменения, так  как успех последнего будет зависеть от качества подготовки. Подготовительная фаза включает в себя следующее:

осознание необходимости  изменения (определение проблемы и  потребности в изменении, часто  обусловленной воздействием внешних  факторов на организацию);

определение уровня или уровней  проведения изменения – индивидуальный, уровень команды, группы или отдела, организационный – и вероятной  степени сложности изменения;

определение сил, способствующих изменению, и факторов, сдерживающих процесс (анализ поля сил);

определение вероятной степени  сопротивления изменению и возможных  причин такого сопротивления (рассмотрение способов преодоления сопротивления).

После подготовительной фазы наступает фаза осуществления изменения, состоящая из трех этапов, за ней  следует оценка изменения.

Курт Левин, определил  три основных этапа осуществления  изменения: размораживание, изменение, замораживание (Таблица 3). 

 

Таблица 3. Осуществление  изменения.

Этапы	Действия
Размораживание	Информирование о планируемом  изменении. Вовлечение всех, кого затронет изменение. Оказание поддержки. Предоставление людям  необходимого времени, чтобы привыкнуть к идее об изменении.
Изменение	Осуществление изменения. Оказание поддержки и  обучение. Мониторинг изменения.
Замораживание	Закрепление или прекращение  изменений

 

 

Как видно из таблицы, на первом этапе – размораживание –  используемые ранее принципы и процедуры  ослабляются, а людей начинают готовить к изменению. Непосредственно на этапе изменения их убеждают в  необходимости отказаться от старых способов работы и попробовать новые. На этапе замораживания новые  способы работы закрепляются в новой  общепринятой системе.

На каждом из этих трех этапов может возникнуть ряд проблем. На первом этапе проблемой является определение и преодоление сопротивления, а также работа над созданием  особого настроя, для того, чтобы  изменение было воспринято и можно  было его осуществить. Проблемы второго  этапа в основном связаны непосредственно  с внедрением изменения – здесь  необходимо очень тщательное планирование. Затем мы должны обеспечить, чтобы  состояние после изменения стало  устойчивым или «нормативным», т. е. Все должны воспринять его в такой  степени, чтобы оно стало частью организационной культуры.

Рассмотрим этапы осуществления  изменения более подробно.

Этап 1 – размораживание. Это этап, на котором важно дать понять людям, что они вполне оправданно гордятся тем, что было сделано раньше, и признать их прошлые достижения. Им нужно время, чтобы закончить  незавершенные дела, и даже чтобы  погоревать о том, как хорошо они  справлялись с работой раньше.

Этап 2 - изменение. На втором этапе непосредственного осуществления  изменения необходимо избрать определенную стратегию. Изменения могут происходить  быстро или в течении длительного времени. Коттер и Шлезингер поместили все изменения в континууме от быстрого темпа осуществления изменения до медленного.

На одном конце континуума, предусматривающим быстрый темп изменений, находятся четко спланированные изменения, где не требуется привлечения  людей в большом количестве и  где сопротивление изменению  можно легко преодолеть. На другом конце континуума, где темп изменений  медленный, находятся изменения, которые  были менее тщательно спланированы, где необходимо привлекать много  других людей и где сопротивление  невозможно преодолеть, но можно уменьшить.

На втором этапе процесса осуществления изменения необходимо рассмотреть ряд факторов, позволяющих  определить, в каком месте континуума в действительности будет находиться изменение и сколько времени  потребуется на его осуществление. Коттер и Шлезингер обозначили следующие факторы:

· Степень и вид ожидаемого сопротивления. Если ожидается сопротивление  изменения в большей степени, то его будет трудно преодолеть, хотя можно будет уменьшить. Этот фактор передвигает изменение к  концу континуума «медленный темп».