Специфика организационной культуры студенческой организации

6) Образовательная и развивающая: культура всегда связана с образовательным, воспитательным эффектом. Фирмы похожи на большие семьи, поэтому управляющие должны заботиться о подготовке и образовании своих работников. Результатом таких усилий является увеличение "человеческого капитала", т.е. приращение знаний и навыков работников, которые фирма может использовать для достижения своих целей. Таким образом организация расширяет количество и качество экономических ресурсов, находящихся в ее распоряжении.

7) Управление качеством: поскольку культура в конечном итоге воплощается в результатах хозяйственной деятельности фирмы - экономических благах, постольку организационная культура, продуцируя более внимательное и серьезное отношение к работе, способствует повышению качества товаров и услуг, предлагаемых экономической организацией. Другими словами, качество работы и рабочей среды переходит в качество продукции.[14]

1.2 Типологии организационной  культуры

Существует большое количество типологий организационных культур.

Так как организационной  культурой необходимо управлять, переводить. Рассмотрим в данном подпункте некоторые из них.

Одним из первых специалистов в области управления и развития организации был Роджер Харрис. Он выделял четыре типа организационной культуры:

1. Культура достижения: базируется  на самовыражении с акцентом  на рост, успех и признание;

2. Культура взаимопомощи: базируется на общности с акцентом  на тесные взаимоотношения, ценности, услуги друг другу и взаимную  интеграцию.

3. Культура власти: базируется  на «выживании» с акцентом  на силу, твердость и непреклонность;

4. Культура роли: базируется  на безопасности с акцентом  на порядок, стабильность, контроль  и выгоды.

Организационная культура, основанная на власти, базируется на неравномерном  доступе к ресурсам. Харрисон определяет ресурсы как нечто, что контролирует одно лицо, и в чем нуждается  другое лицо. Это определение охватывает широкий диапазон вещей. Деньги, конечно  же, в том числе. Но помимо них  к ресурсам можно отнести: безопасность, возможность принимать решения, условия работы и доступ к другим людям, общение с которыми важно  для исполнения служебных обязанностей и т.д. Держатели власти при данном типе организационной культуры используют ресурсы для вознаграждения и  порицания других и управления их поведением.

Как указывает Харрисон, организациям с культурой властного  типа обычно присущи три характерные  черты: [15]

1. Лидер - это сильная  и харизматичная личность, он  воодушевляет робких, и отвечает  на вопросы запутавшихся.

2. Лидеры заботятся о  самих себе, награждая и защищая  лояльных последователей.

3. Лидер воспринимается  как мудрый и доброжелательный; требовательный, но справедливый; понимающий  то, чего он от вас ожидает;  готовый награждать за угодливость.

Но Харрисон также напоминает и о том, что существует и темная сторона организаций, основанных на власти - они имеют четыре менее  хорошие характерные особенности:

1) Служащие отдают наивысший приоритет пожеланиям начальника, даже если они входит в противоречие с важной работой.

2) Служащие боятся сообщить начальнику плохие новости (например, «никогда не расспрашивай начальника, когда он неправ»).

3) Люди, наделенные властью, часто безнаказанно нарушают правила и пользуются особыми привилегиями.

4) Информация доступна лишь для небольшого круга верных лиц, которые часто продвигаются по службе, даже будучи некомпетентными (например, эти признаки характерны в коммунистических странах).

Организационная культура, основанная на роли, функционирует  в системе координат формально  определённых структур и процедур. Эти структуры, описанные в уставе организации, должностных инструкциях  и классификации должностей, которые  в свою очередь и определяют непосредственные роли, привносят стабильность, рациональность и предсказуемость в организацию  и защищают подчиненных. Структуры  и процедуры организации формируют  рабочие и иные взаимоотношения  между членами организации.

Организациям, основанным на роли, с точки зрения Харрисона, присущи  следующие пять характерных особенностей:

1. Строгое соответствие  должностным инструкциям приветствуется  в отличие от индивидуального  подхода к выполнению работы (например, «делайте то, что вам говорят,  и всё будет в порядке»).

2. Служащие вознаграждаются  за то, что они играют по  правилам, а также за то, что  они надежны и на них можно  положиться.

3. Личное злоупотребление  властью сокращено посредством  правил, которые ограничивают произвольное  применение власти.

4. Полномочия и ответственность  в работе чётко определены, что  минимизирует возможности борьбы  за власть.

5. Методы работы сужают  разнообразие альтернатив выполнения  работы, таким образом, снижая  потребность в индивидуальном  принятии решений. 

Недостатки организационной  культуры, основанной на роли, следующие:

1. Служащие подчиняются  правилам, даже если они не  имеют никакого смысла.

2. Считается греховным  превысить свои полномочия или  отклониться от принятых процедур.

3. Рабочие обязанности  четко определены, ограничивая проявления  таланта и инициативы в достижении  общих целей.

4. Перемены не поощряются, так что служащие перестают  пытаться произвести какие-либо  улучшения.

Организационная культура, основанная на достижениях 

Этим организациям присуща  узкая направленность на цель, высокая  внутренняя мотивация, быстрое изучение и решение проблем, и приспособление к переменам. Служащие часто удовлетворены  своей работой и хотят внести свой вклад в дело организации  и того, что её окружает. Часто  награда внутри организаций, основанных на культуре достижений - это нечто  внутриорганизационное, являющееся следствием характера работы и чувства вклада. Служащие часто работают сверхурочно, не жалуясь, даже в ущерб семье  и социальным интересам.

Таким организациям присущи  высокий уровень морали, взаимодействия, настойчивость, чувство принадлежности к организации. Назначение организации  понятно всем, ясно сформулировано в однозначных определениях и  поддерживается каждым действием представителей высшего руководства. Однако служащие могут безнаказанно спорить о  назначении организации. Общение открыто  признается и ценится на всех уровнях  организации, тем самым облегчая возможность выражения мыслей и  высказывания предложений. Служащие наделяются полномочиями в соответствии с их способностью эффективно вносить вклад  в дело организации, и неудачи  рассматриваются скорее как возможности  поучиться на ошибках, нежели чем  признак профессиональной некомпетентности.

Организациям, основанным на достижениях, присущи следующие  пять характерных особенностей:

1. Служащие разделяют  общее чувство необходимости  достичь достойных целей, чувствуют  себя лучше и сильнее от  того, что принадлежат к организации.

2. Служащие сами собой  управляют, добровольно делая  то, что на их взгляд необходимо  сделать.

3. Правила и инструкции  не являются препятствием в  выполнении работы.

4. Люди работают и не  жалуются на сверхурочные.

5. Мораль находится на  высоком уровне, что обусловлено  чувством вклада в общее дело.

С другой стороны, организациям, основанным на достижениях, свойственны  следующие негативные тенденции:

1. Они нетерпимы к личным  потребностям (подвергая стрессу  членов организации).

2. Они слабо организованы, в них принято полагаться на  высокое чувство мотивации при  преодолении недостатков в структурах, системах и планировании.

3. Доминируют узкое, ограниченное  представление о том, кем они  являются и какой вклад они  вносят в общество, что часто  изолирует их от внешнего мира.

4. Люди так сильно верят  в то, что они делают, что зачастую  результат оправдывает любые  средства.

Организационная культура, основанная на взаимопомощи

Организация, основанная на взаимопомощи, базируется на обоюдном доверии между индивидуумами  и их организацией. Присутствует чувство  того, что вас ценят как человека.

К этому типу культуры принадлежат  такие учреждения, где происходят следующие вещи: люди стараются сделать все, ради поддержки друг друга; служащие ценят мир и гармонию, стремятся к тому, чтобы конфликты были разрешены, и чтобы каждый не был обижен; служащие ценят друг друга и признают вклады других; присутствует чувство принадлежности к организации и принятия для себя её политики.

С другой стороны, такие организации  имеют и некоторые недостатки: упор делается на поддержание «хороших» взаимоотношений ценой небрежного отношения к выполнению работы; имеется тенденция к избеганию конфронтаций и разногласий; люди становятся нерешительными, когда достижение согласия невозможно, и они стараются вести себя с каждым одинаково, независимо от их вкладов в организацию; такие организационные культуры можно охарактеризовать как возвышающие форму над сущностью.

Обе культуры, основанные на достижениях и на взаимопомощи, на первый взгляд, выглядят теми, которые  ассоциируются с хорошими организациями. В конце концов, кто может быть против любого из этих достойных признаков. Однако, согласно Харрисону, они имеют  и свою тёмную сторону.[15] Организации, которые склонны к одной или другой из этих моделей культур, могут сгладить свои отрицательные качества, уравновешивая их качествами, присущими другим типам организационной культуры. Например, культуре, основанной на достижениях, следует больше ориентироваться на взаимопомощь в своем подходе к управлению, в то время как культуре, основанной на взаимопомощи, хорошо было бы позаимствовать качества, ассоциируемые с культурой достижений.

Американский социолог Ч. Хэнди на основе анализа ряда крупнейших американских компаний предложил типологию, в основе которой лежит распределение  власти и связанные с ней ценностные ориентации личности, которые обусловливают  специфический характер отношения индивида и организации, структуру организации и характер ее деятельности на различных этапах ее эволюции.[16]

Детальную концепцию организационных  культур предложили Ким Камерон  и Роберт Куинн. Они выделяют четыре типа культур:

1) Клановая культура характеризуется разделяемыми всеми ценностями и целями, сплоченностью, соучастием, индивидуальностью и ощущением организации как «мы». Такие организации похожи скорее на большие семьи, чем на объекты экономической деятельности. Вместо правил и процедур иерархии или конкурирующих прибыльных центров рынка - бригадная работа. Клановая культура - очень дружественное место работы, где у людей масса общего.

Организации похожи на большие  семьи. Лидеры воспринимаются как воспитатели  и, возможно, даже как родители. Организация  держится вместе благодаря преданности  и традиции. Высока обязательность организации. Она делает акцент на долгосрочной выгоде совершенствования личности, придает значение высокой степени  сплоченности коллектива и моральному климату. Успех определяется в терминах доброго чувства к потребителям и заботу о людях.

2) Иерархическая (бюрократическая) культура характеризуется как формализованное и структурированное место работы. Тем, что делают люди, руководят процедуры. Эффективные лидеры - это хорошие координаторы и организаторы. Важным является поддержание плавного хода деятельности организации.

3) Рыночная культура определяет тип организации, функционирующей как рынок, т.е., она ориентируется на внешнее окружение, а не на свои внутренние дела. Лидеры являются твердыми хозяевами и суровыми конкурентами. Организацию связывает воедино стремление побеждать. Успех определяется в терминах рыночной доли и проникновения на рынки. Рыночная культура - это организация, ориентированная на результаты, главной заботой которой является выполнение поставленной задачи. Люди - целеустремленны и соперничают между собой.

4) Адхократическая культура. Новаторские решения поощряемы, ярко выражен акцент на индивидуальность, стремление к риску присуще всем работникам. Приветствуются временные организационные структуры. Адхократия не использует центральную власть и авторитарные взаимоотношения. Главная цель - поощрять адаптивность, готовность к изменениям. Адхократическая культура - динамичное предпринимательское и творческое место работы. Люди готовы подставлять собственные шеи и идти на риск. Лидеры считаются новаторами и людьми, готовыми рисковать. Связующей сущностью организации является преданность экспериментированию и новаторству. В перспективе - акцент на росте и обретении новых ресурсов. Успех означает производство или предоставление уникальных новых товаров и услуг. Важно быть лидером на рынке продукции или услуг. Организация поощряет личную инициативу и свободу.[17]