Современные модели управления в менеджменте

 

Таким образом, ООО «Табрис» сможет легко справиться с такими угрозами как:

• большое число конкурентов;
• трудности в подборе квалифицированного персонала

Так как сильные стороны фирмы помогают ей нейтрализовать последствия этих угроз.

Анализ показывает, что с наименьшей вероятностью фирма сможет воспользоваться следующими возможностями:

• хорошая репутация фирмы среди клиентов
• наличие постоянных клиентов

Из проведенного SWOT-анализа можно сделать вывод, что самыми серьезными угрозами для фирмы являются:

• постоянно растущее число конкурентов, снижение покупательской способности клиентов
• повышение прочих затрат

 

 

 

 

 

 

3. Разработка предложения по совершенствованию системы управления предприятием ООО «Табрис»

 

3.1 Предлагаемая управленческая модель. Описание и обоснование предложений ООО «Табрис»

 

Чтобы выбрать желаемую конкурентную позицию в бизнесе, прежде всего, нужно начать с оценки отрасли, к которой он принадлежит. Для выполнения этой задачи я применила модель 5-ти сил конкуренции Портера, мы должны понять фундаментальные факторы, определяющие прибыльность отрасли в долгосрочной перспективе, потому что именно прибыльность является наиболее важным показателям привлекательности отрасли.

 

1. Определение экономических характеристик отраслевого окружения:

• размер рынка: 73%
• масштабы конкуренции: на городском уровне
• темпы роста рынка: 20% в год
• стадия жизненного цикла организации: стадия развития и роста
• структура конкуренции: «Перекресток»(5%), «Магнит» (5%), «Лента» (7%), «Ашан»(8%)
• темпы технологических изменений: 20-27 %  за 2011 г.
• величина экономии на масштабах производства: 10% в год

 

2. Оценка степени конкуренции 5 сил конкуренции М. Портера предложена на рисунке 3.4:

 

 

 

Рисунок 3.4 – Пять сил, определяющих конкуренцию в отрасли

 

1) Появление  новых конкурентов. 

Так как в настоящий момент в г. Краснодар переизбыток разных продуктовых сетей. Это дает нам возможность полагать, что появления новых конкурентов маловероятно.

2) Конкуренция  среди действующих фирм.

Предприятие постоянно ведет борьбу за привлечение новых потребителей и увеличение клиентской базы. Организация использует все возможные методы. Это хорошее территориальное место расположение для подобного вида деятельность, высокое качество выпускаемой продукции, высокое технологическое оснащение.

3) Поставщики.

Основными поставщиками товара для ООО «Табрис» являются более 300 наименований товаров собственной торговой марки, что составляет 20% в ассортименте и 12% в общем объеме продаж и другие.

4) Потребители.

Из-за сложившихся обстоятельств, в стране в связи с финансовым кризисом. Клиентская база, к которой относятся потребители со средним и высоким уровнем достатка, может пострадать. Что существенно скажется на объеме продаж и соответственно выручке.

5) Товары  заменители.

Наша организация имеет товары заменители для потребителей с разным уровнем достатка.

1. Определение ключевых факторов успеха:

• высокий уровень технологической оснащенности
• имидж (деловая репутация) предприятия
• ориентация на потребителя
• территориальное расположение
• высокое качество выпускаемой продукции
• низкие цены
• широкий выбор ассортимента для потребителей

2. Заключение о степени привлекательности отрасли:

Сильная позиция:

• Большие объемы продаж
• Большая доля рынка
• Стабильный и растущий круг потребителей

Слабая позиция:

• В настоящее время для организации ООО «Табрис» самую большую опасность представляет высокая текучесть кадров.

 

Совершенствовать уровень конкурентоспособности необходимо на каждом жизненном цикле предприятия, это позволяет: вовремя выявлять угрозы со стороны конкурентов, имеющиеся недостатки, разработать мероприятия по их устранению, а так же их экономическую эффективность.

В торговом зале находится пять касс и работает только пару из них, это значительно увеличивает время на совершения расчетов с покупателями. Следовательно, можно предложить, внедрить еще пару касс для увеличения скорости обслуживания покупателей. Это позволит сократить очереди и предотвратить конфликтные ситуации.

Для улучшения культуры и качество обслуживание можно проводить как профессиональные, так и психологические тренинги на рабочем месте, проводить ежедневные планерки, собрания и решать проблемы совместно с персоналом.

Для привлечения покупателей и увеличению объемов деятельности в супермаркете «Табрис» (ООО), можно внедрить магазинные карты, которые практически аналогичны банковским карточкам и основаны на той же аппаратно-программной платформе. Их использование позволяет не только упростить расчетные операции в магазине, но и систематически проводить работу по совершенствованию политики и борьбы за покупателя. Выпуская карточки и распространяя их среди своих клиентов, магазин тем самым осуществляет их закрепление, “привязку” к себе.

Наличие карточки дает право покупателю рассчитывать на особое отношение к себе со стороны магазина и автоматически делает его привилегированным клиентом, что выражается в виде доступа к системе торговых скидок или предоставления дополнительных услуг (бесплатная рассылка каталогов торговой фирмы, информация о новых товарах, заказ по телефону и т.д.). При этом магазин может проводить определенную политику, устанавливая размеры торговых скидок в зависимости от социальной группы и индивидуального покупательского поведения клиента. 
Магазинные карточки бывают двух видов: дисконтные и предоплатные (расчетные). Заплатив вступительный взнос, держатель дисконтной карты впоследствии каждый раз при предъявлении ее получает установленную торговую скидку. Клиент, имеющий предоплатную карточку, вносит собственные денежные средства в кассу магазина в виде авансового платежа за еще не купленный товар.

Так же можно предложить внедрения банкомата и автомата экспресс – оплаты для магазинных карт, чтобы потребитель мог оплачивать кредитную карту не только в банке, но и в супермаркете, а так же оплаты услуг телефона, интернета, повысит товарооборот предприятия, а внедрение банкомата позволит потребителям приобретать большее количество товаров.

Данные мероприятия позволят увеличить уровень конкурентоспособности, увеличат товарооборот. Конкурентоспособность предприятия можно совершенствовать, используя предложенные мероприятия, но для их внедрения необходимо провести расчет затрат.

 

3.2 Оценка экономической  эффективности предлагаемых подходов управления.

 

Эффективность супермаркета «Табрис» (ООО) компании контролируется и оценивается ежемесячно на основе заполнения определенных форм отчетности.

Экономический эффект определяется по следующей формуле:

 

,

 

 

Экономический эффект показывает на сколько предлагаемое мероприятие увеличит доход предприятия. Это позволяет объективно сопоставить данные отчетного периода, предполагаемого объема продаж и затрат.

Использование данной модели планирования конкурентоспособности кампании позволяет:

• воздействовать на потребителя целенаправленно, систематически;

• эффективно распределять средства, выделенные на мероприятия;

• иметь информацию об эффективности на продукцию и деятельность компании. Рассчитаем экономическую эффективность проведения разработанных мероприятий. Для начала рассчитаем экономическую эффективность введения кредитных карт.

 

Таблица 3.5 - Расчет экономического эффекта внедрения кредитных карт в первом квартале 2011 года

 

Наименование показателя	Сумма
Затраты на кредитные карт, тыс. руб.	Затраты на изготовление кредитных карт состоят 5тыс. руб. в месяц минимальное число карт при заказе 200 штук, следовательно 5000/200 = 25 руб. за шт. внедрения составит 3 месяца. 5тыс.руб.*3= 15 тыс. руб.
Предполагаемый рост объема продаж, %	3
Объем продаж средний в месяц до реализации сбытовой политики, тыс. руб.	792,4
Период, в течение которого планируется увеличить объем продаж, мес.	3
Экономическая эффективность, тыс. руб.	71,3

 

Таким образом, можно сделать следующий вывод, внедрение данного мероприятия повысит экономическую эффективность на 71,3 тыс. руб. товарооборот увеличится на 71,3 тыс. руб. В 2010 он составлял 10719 тыс. руб. а в 2011г. составит 10790,3 тыс. руб.

Скорость обслуживания покупателей является неотъемлемой частью конкурентоспособности розничных торговых предприятий.

От того на сколько быстро покупатель приобретет необходимый ему товар зависит и товарооборот предприятия, качество торгово - технического процесса.

Улучшается скорость расчетов с потребителями, соответственно экономится время, важное как для потребителей, так и для продавцов.

Экономическая эффективность от внедрения дополнительной торговой кассы в торговом зале представлена в таблице 3.11.

 

Таблица 3.6 – Расчет экономической эффективности от компьютеризации процесса продаж

Наименование показателя	До внедрение дополнительной ККМ	После внедрения дополнительной ККМ
Затраты на оборудование, тыс. руб.	__	9,5
Среднее время обслуживания одного покупателя, мин.	3	1,7
Среднее количество покупателей в день	100	187
Среднедневная выручка, тыс. руб.	21,5	35
Средняя выручка за 12 месяцев, тыс. руб.	7847,5	1277,5
Предполагаемый объем увеличения продаж, %	_	1,2
Экономическая эффективность, тыс. руб.	_	114,1

 

Таким образом, при уменьшении времени обслуживания покупателей на одну минуту объем продаж возрастает на 1,2 % или в суммарном выражении на 114,1 тыс. руб. за 2010 год.

Проанализируем экономическую эффективность от внедрения банкомата и автомата экспресс - оплаты.

 

Таблица 3.7 - Экономическая эффективность от внедрения банкомата и автомата экспресс - оплаты.

Наименования показателя		Сумма
Затраты на приобретение банкомата, и автомата	179
Продолжение таблицы 3.7
экспресс - оплаты
Предполагаемый рост объема продаж, %		3
Объем продаж средний в месяц до реализации сбытовой политики, тыс. руб.		792,4
Экономическая эффективность за период проведения конкурсов, тыс. руб.		285,2

 

Доходы в 2010 году по сравнению с 2008 г. увеличатся на 285,2 тыс.руб. в суммарном выражении составят 11004,2 тыс.руб.

Так же можно представить общее количество денежных затрат на внедрение данных мероприятий. Данные представим в виде следующей таблицы.

 

Таблица 3.8 - Общая эффективность предлагаемых мероприятий

Наименование мероприятия	Затраты, тыс. руб.	Предполагаемый рост объема продаж, %	Эффективность	Период проведения, 2010г. мес.
Внедрение кредитных карт	15	3	71,3	Не ограниченно.
Внедрение ККМ	9,5	1,2	114,1	Январь 2010г.
Автомат экспресс – оплаты	179	3	285,2	Январь, период пользования весь год
Найм специалистов	144+108+102=354	17	1616,4	Январь, мероприятия специалистов будут проводится в течении всего года.
Итого:	778,7	31,2	2451,4	-