Современные модели управления в менеджменте

В - третьих, товарная дифференциация является наиболее решающим фактором в определении конкурентного соперничества. Нет ничего более разрушающего для прибыльности отрасли, чем «товарный синдром». Товар можно определить, как продукт или услугу, которые не могут быть дифференцированы. Это означает, что никто из участников в отрасли не может сказать, что тот товар, который он предлагает покупателям лучше, чем тот же самый товар у конкурентов. Если это гак, то на решение покупателей будут влиять только ценовые факторы; а это означает начало ценовой войны. Если особенности продукта таковы, что его характеристики приспосабливаются к характеристикам товара - главная стратегическая задача - это избежать эту конкурентную ловушку, это означает, что все усилия должны быть направлены на дифференциацию продукции, но уже опираясь на другие ее свойства, нежели внутренне присущие черты данной продукции. Творческое мышление должно изобрести возможности для создания конкурентного преимущества на основе обслуживания, финансовых условий максимально короткого времени доставки, имиджа, маркетингового опыта, приверженности потребителей определенной марке, одним словом на основе всею того, что рассматривается, потреби гелем как уникальность той или иной фирмы.

И в заключении, рассмотрим такие понятия как концентрация и равновесие. Гораздо более желательно действовать в отрасли с лишь четырьмя главными конкурентами, контролирующих 85 процентов рынка, с одинаковым конкурентным мышлением (даже, если мы не являемся доминирующей фирмой), чем в отрасли с сотнями игроков, с одинаковыми возможностями и совершенно различными конкурентными перспективами (как в случае, когда слишком много различных международных игроков.

Это всего лишь четыре определяющих интенсивности конкурентного соперничества. Рассмотрим еще некоторые из них:

2) Перемежающееся сверх мощности

В отраслях, где дополнительные мощности увеличиваются очень быстрыми темпами, общее предложение отрасли имеет тенденцию проходить определенный цикл, чередующиеся периоды наличия огромных невостребованных мощностей и недостаточного предложения, которое поднимает цены выше крыши. Когда стимулы для высоких цен вызывают одинаковую реакцию со стороны многих конкурентов, они создают необходимость в еще более большему приросту мощностей, что ведет, таким образом, к новому витку ухудшения прибыльности отрасли.

Наличие торговой марки

Торговая марка является одним из важнейших источников дифференциации. Вот почему фирмы стараются как можно лучше позиционировать свои торговые марки на рынке. Большинство компаний страстно желают найти такую марку, которая стала бы хорошо известна покупателям, и фирмы обычно не жалеют денег на такие поиски. Но существуют некоторые фирмы, которые вводят на рынок какой - нибудь общий, характерный для этой отрасли дешевый товар, тем самым, нападая на позиции конкурентов, чей набор товаров довольно дифференцирован и таким образом уменьшают их доходы. Многочисленные примеры такой ситуации можно найти на розничном рынке фармацевтических товаров или товаров для супермаркетов, где характерные продукты продаются с большой скидкой как бы выказывая уважение хорошо известным брендам.

Издержки переключения.

Покупателю очень легко переключиться с одного продукта на другой в отдельно взятой конкретной отрасли, самое же трудное для него - это интенсивность соперничества. Поэтому, нет ничего удивительною в том, что фирмы стараются изобрести такие стратегии, которые затрудняли бы переключение. Как, например, это делается в компьютерной промышленности, или же создали некоторые определенные стимулы к не переключению, как, например, программа частота полетов, осуществляемая большинством авиакомпаний.

Барьеры выхода и корпоративные ставки

Очень высокий барьер выхода - это сильнодействующий катализатор, ухудшающий привлекательность отрасли в период зрелости и упадка рынка. Когда отрасль находится на последней стадии своего жизненного цикла, происходит сокращение числа участников, так как отсутствуют возможности поддержки полного состава игроков как это было бы при лучших структурных условиях. Тем не менее, кода выход из отрасли очень труден или даже невозможен, это происходит, например, когда предприятие имеет специфические активы и издержки выхода очень высоки, постепенное сокращение неосуществимо. В результате, снижение прибыли ожидает всех конкурентов. Не только материальные факторы могут облегчись выход из отрасли. Иногда, даже более важным фактором становится так называемые эмоциональные барьеры или стратегические взаимосвязи с другими областями бизнеса, правительством и социальными ограничениями, все это предотвращает или значительно задерживает решение о выходе из отрасли. И, наконец, существуют фирмы, которые умышленно стараются остаться навсегда в отрасли, с целью стать «competitive harasser». Это обычно случается там- где фирмы имеют множество направлений деятельности, т.е. они сталкиваются друг с другом в различных отраслях, при этом каждая имеет определенные преимущества на определенном участке рынка. В случае, когда мультиотраслевой участник сталкивается с атакой со стороны конкурентов на своем основном поле деятельности, фирма может ответить такой же атакой, но не в пределах своей основной области, а в области главной деятельности того конкурента.

3) Опасность вхождения в отрасль новых конкурентов.

Во многих случаях, главной задачей для данной конкретной фирмы является не столько изучение существующих конкурентов и достижение конкурентного преимущества над ними, сколько пристальное внимание к возможному, а иногда неминуемому появлению новых конкурентов.

Это подводит нас к концепции стратегии, а именно: концепция барьеров входа и их влияние на прибыльность отрасли. Существование барьеров вхождения в отрасль - это результат действия огромного разнообразия новых для нас факторов: экономии от масштаба, дифференциации продукции, минимально необходимой суммы капиталовложений, легкости доступа к каналам распространения продукции, сырья, технологии, степени государственною протекционизма. Входные барьеры существуют также благодаря и некоторым другим факторам, которые уже были нами рассмотрены: идентификация бренда, издержки переключения. Высокие барьеры входа в отрасль являются ключевым фактором для объяснения определенного уровня отраслевой прибыльности. Стратегия, ведущая к повышению барьеров входа в отрасль, порождает огромные долгосрочные платежи. Портер предложил очень простую модель, показывающую соотношение барьеров входа и выхода в отрасли.

4) Угроза товаров – субститутов.

Не только фирмы, действующие в отрасли и потенциально возможные конкуренты являются главными факторами, описывающие привлекательность отрасли: следует также добавить фирмы. Предлагающие товары субституты, которые могут как заменить выпускающиеся в данной отрасли товары, так и предоставить новые возможности удовлетворения спроса. Субституты могут влиять на отраслевую привлекательность разными способами. Их присутствие устанавливает потолок прибыльности.

Угроза воздействия товаров - субститутов на прибыльность отрасли зависит от нескольких факторов, таких как наличие совершенных субститутов, издержки переключения, агрессивность производителей товаров - субститутов, а также различия в цене между самим продуктом и его заменителем.

Субституты не являются чисто внешним малозначащим фактором, а требуют тщательного стратегического анализа.

5) Переговорная сила поставщиков и покупателей.

В первоначальной модели структуры отрасли Портера, он рассматривает власть покупателей и поставщиков как зеркальное отражение друг друга. Это становится совершенно понятным после изучения факторов, способствующих наличию власти в этих случаях.

Власть поставщиков:

• Количество важных поставщиков
• Наличие товаров - субститутов
• Дифференциация или издержки переключения продукции поставщиков
• Угроза со стороны поставщиков интеграция вперед
• Угроза со стороны отрасли: интеграция назад
• Содействие поставщиков в качестве и услугах продукции отрасли
• Общие издержки отрасли, компенсируемые поставщиками
• Важность отрасли для прибыли поставщиков

Власть покупателей:

• Количество важных покупателей
• Наличие товаров - субститутов
• Издержки переключения для покупателей
• Угроза со стороны покупателей: интеграция назад
• Угроза со стороны отрасли: интеграция впереди
• Содействие в качестве и услугах продукции покупателей
• Общие издержки покупателей, компенсируемые отраслью
• Прибыльность покупателей

По Портеру понятие «переговорная сила покупателей и продавцов», предполагает, что существует определенная угроза всей отрасли от чрезмерного использования власти этими двумя агентами. Слова Портера можно интерпретировать следующим образом. Правильная стратегия, к которой должна стремиться фирма, должна иметь, качестве главною компонента попытку нейтрализовать переговорную силу покупателей и поставщиков. В сегодняшнем мире, это утверждение является спорным. Японские фирмы прекрасно понимают, что поставщики являются центральными партнерами, дружественные взаимоотношения между которыми надо воспитывать и усиливать. Более того, покупатели - это основная и важная клиентура фирмы, и фирма должна воспринимать их не как соперников, а как объектов долгосрочных дружеских отношений, основанных на целостности и производительности.

 

 

 

 

2. Анализ деятельности предприятия ООО «Табрис»

 

2.1 Общая характеристика предприятия ООО «Табрис»

 

История торговой сети «Табрис» начинается с открытия первого супермаркета на центральной улице Краснодара 7 марта 1998 г. по адресу: ул. Красная, д. 202. Этот магазин, благодаря работе трудолюбивой творческой команды, очень скоро стал популярным среди жителей города.

Сеть супермаркетов «Табрис» существует и развивается на российском рынке более десяти лет. С самого начала они поставили перед собой задачу создать современный магазин быстрого обслуживания с высококлассным сервисом и богатым ассортиментом продовольственных товаров. Эта задача была выполнена. «Табрис» очень скоро завоевал доверие покупателей, и через некоторое время мы решили, что одного магазина не достаточно. Так, в две тысячи первом году наша компания превратилась в торговую сеть.

 «Табрис», торговая сеть — сеть супермаркетов самообслуживания в Краснодарском крае. Включает также в себя магазины парфюмерии и косметики «Ля пом», сеть «Т-Кафе». Головной офис в Краснодаре. Общая торговая площадь сети - 18000 м2. Посещаемость магазинов торговой сети более 30000 человек в день.

На сегодняшний день в составе сети функционируют девять супермаркетов (8 супермаркетов в г. Краснодаре, 1 супермаркет в Новороссийске). Все они расположены в разных частях города. С апреля 2006 г. ТС «Табрис» развивает новый формат – «Табрис-Центр», который представлен супермаркетом «Табрис» и торговой галереей. В декабре 2010 года в центре Краснодара после реконструкции открылся обновленный супермаркет «Табрис» в формате гастрономического бутика.

По состоянию на начало 2011 года в торговой сети «Табрис» работают следующие объекты:

• Супермаркеты «Табрис» - 5 объектов в Краснодаре;
• «ТАБРИС-ЦЕНТР» - 3 торговых центра в Краснодаре, 1 в Новороссийске;
• «Т-Кафе» - 3 кафе;
• Магазины парфюмерии и косметики «Ля Пом» - 2 объекта.

Торговая сеть «Табрис» конкурирует со следующими торговыми сетями:

• Гипермаркеты Магнит (косвенная конкуренция - «Табрис» занимает нишу магазинов для покупателей среднего класса)
• Перекресток
• Лента (сеть магазинов)
• АШАН

Сеть «Табрис» занимает на рынке Краснодарского края нишу в классе «мидл+» (премиум-класс), которая осталась не закрытой федеральными сетями. Супермаркеты «Табрис» являются наиболее имиджевой торговой сетью в Краснодарском крае), отличаются от конкурентов дисконтной системой, длительным временем работы (до 1.00), а также достаточно широким ассортиментом (12000 - 20000 наименований товаров) и наличием дорогих имиджевых товаров. Некоторая продукция, например, живые французские устрицы (доставляются самолетом из Москвы) и лягушачьи лапки, является эксклюзивной в городе Краснодаре. 
Средний чек в ТС «Табрис» составляет 380 рублей (для сравнения в «Магните» средний чек равен 157 рублей).

Выпускается бесплатный гастрономический журнал, официальное издание торговой сети «Табрис», содержащий статьи о текущих событиях, кулинарные обзоры, а также каталог продукции, на которую имеются скидки, и вакансии торговой сети. Журнал распространяется непосредственно в магазинах торговой сети (на специальных стеллажах), в компьютерных магазинах Sunrise, офисах корпорации Девелопмент-юг и др. Издание официально зарегистрировано, как СМИ.

 

2.2 Динамика технико –  экономических показателей деятельности  предприятия ООО «Табрис».

 

Динамика основных экономических показателей деятельности розничной торговой сети «Табрис» (ООО) за 2011-2012 гг. представлена в таблице 2.1

 

Таблица 2.1 − Динамика основных экономических показателей деятельности компании «Табрис» (ООО) за 2011-2012 гг.  

 

Показатель	2010г	2011 г	Отклонения, (+,-)	Темп роста, %
Выручка от реализации продукции, млн.руб	978,7	1151,2	172,5	117,6
Себестоимость реализованной продукции, млн.руб	817,5	978,8	161,3	119,7
Прибыль от реализации, млн. руб.	43,2	52,1	8,9	120,6
Рентабильность продаж, %	5,28	5,52	0,24	104,5
Среднесписочная численность, чел	84	92	8	109,5
Фонд оплаты труда, тыс.руб	17340,6	22984,0	5643,4	132,5
Производительность труда, тыс.руб/чел	11651,1	12513,0	861,9	107,4
Среднегодовая стоимость основных средств, млн.руб	56,9	63,6	6,7	111,8
Фондоотдача, руб/руб	17,2	18,1	0,9	105,2
Продолжение таблицы 2.1
Фондоемкость, руб/руб	0,058	0,055	-0,003	94,8
Среднемесячная зар.плата,руб	17,3	20,8	3,5	120,2