Современные модели управления в менеджменте

3. Управление, основанное на информации. Сбору данных и их систематическому использованию для повышения экономической эффективности производства и качественных характеристик продукции придается особое значение. Руководители ежемесячно проверяют статьи доходов, объем производства, качество и валовую выручку, чтобы посмотреть, достигают ли цифры заданных показателей и чтобы увидеть грядущие трудности на ранних этапах их возникновения.

4. Управление, ориентированное на качество. При управлении производственным процессом главная забота руководителя - получение точных данных о качестве. Личная гордость руководителя заключается в закреплении усилий по контролю за качеством и, в итоге, в работе порученного ему участка производства с наивысшим качеством. 

5. Постоянное присутствие руководства на производстве. Чтобы быстро справится с затруднениями по мере разрешения каждой проблемы вносятся небольшие нововведения, что приводит к накоплению дополнительных новшеств. В Японии для содействия дополнительным нововведениям широко используется система новаторских предложений и кружки качества.

6. Поддержание чистоты и порядка. Руководители японских предприятий стараются установить такой порядок, который может служить гарантией качества продукции и способен повысить производительность благодаря чистоте и порядку. 

Одной из отличительных особенностей японского управления является управление трудовыми ресурсами. Японские корпорации управляют своими служащими таким образом, чтобы работали максимально эффективно. Для достижения этой цели японские корпорации используют американскую технику управления кадрами, в том числе эффективные системы заработной платы, анализа организации труда и рабочих мест, аттестации служащих и другие.

Существуют также особенности японской системы управления качеством, отличающая ее от западной системы:

• управление качеством на уровне фирмы - участие всех звеньев в управлении качеством.
• подготовка кадров и обучение методам управления качеством.
• деятельность кружков качества.
• инспектирование деятельности по управлении качеством (премии Деминга предприятию и проверка деятельности руководства.)
• использование статистических методов.
• общенациональные программы по контролю качества.

В целом японская система управления опирается на коллективное решение проблем и ставит приматом над индивидуумом корпоративные ценности, отличается гибкостью управления и четкой обратной связью.

Российский менеджмент. Основные традиции русского менеджмента с Петровских времен и до наших дней, на мой взгляд остались неизменными. Прежде всего, стоит отметить большую роль государства в экономическом развитии страны. Это обуславливается тем, что ещё со времен создания Петром Первым государственных мануфактур весьма значительная часть крупного производства принадлежала государству.

Октябрьская Революция 1917 года только обострила все эти условия развития национальной школы управления. Экономический кризис и разруха, царившие в молодой Советской республике, требовали от руководства страны, в которой не осталось больше частной собственности, по-военному четких мер по реорганизации всех видов производства.

Новая экономическая политика государства несколько «ослабила   гайки», но крупная собственность так и осталась в руках государства, этот период «послабления» был короток и мало что изменил в традициях управления. Последующие периоды индустриализации и Великой отечественной войны и ликвидации военной разрухи вернули все в прежнее, весьма жесткое, русло.

Естественно, что всякое действие вызывает противодействие, поэтому некоторое «ослабление гаек» в период правления Н.С. Хрущева и Л.И. Брежнева, сопровождавшееся не меньшим спросом с партийных и хозяйственных руководителей всех уровней, приводит отрыву высших слоев управления от действительности. Нереальные планы производства, спускаемые сверху вызывают волну приписок и искажения результатов хозяйственной деятельности. Неимоверно разросшийся управленческий аппарат в этих условиях полностью теряет смысл, занимаясь созданием ненужных бумаг и обработкой отчетов, основанных на недостоверных и сознательно искаженных данных. Все это в условиях полного зажима гласности и демократии приводит страну в глубочайшему экономическому кризису.

Для развития экономики применяется способ, весьма похожий на предыдущий исторический опыт: жесткий контроль государства за экономикой, протекционизм правительства   по отношению к отечественной промышленности, ориентация в руководстве на Лидера – сильную личность и т.п.

В целом складывается такой облик русского менеджмента:

• индивидуальная ответственность и направленность руководства и четкое распределение обязанностей;
• примат корпоративных (в советские времена – государственных) интересов над личностью;
• жесткая структура управления, медленная обратная связь.

3. Ключевые компетенции в менеджменте 1990 – х годов

В современной литературе по менеджменту существует несколько интерпретаций термина «компетенция».

Стратегическая компетенция – соответствие стратегии бизнеса внешней конкурентной среде.

Отличительная компетенция – набор ключевых технологий и навыков, обеспечивающих предприятию конкурентное преимущество и охватывающее компанию на разных организационных уровнях.

Функциональная компетенция – соответствие между конкурентными приоритетами и сильными сторонами в рамках определенной функциональной области, например, производства или маркетинга.

Индивидуальная компетенция – навыки и знания, необходимые сотруднику для эффективного выполнения своих должностных обязанностей.

Концепция «ключевых компетенций» получила распространение в литературе по менеджменту еще в 50-х г. прошлого века. Одним из первых это понятие ввел в оборот Селзник в 1957 г. Он под этим термином понимал отличительную способность корпорации получить преимущество на рынке за счет управления процессами в цепочке создания дополнительной ценности.

В последующие годы многие авторы рассматривали понятие «корневой» или «ключевой» компетенции компании, как решающего фактора, обеспечивающего стратегический успех организации на рынке. МакКлелланд обосновывал компетенцию способностью компании с точки зрения эффективности организационного наущения. МакЛаган рассматривает отличительную компетенцию компании как знания, обеспечивающие успех на рынке, а Спенсер предложили оригинальное сравнение компетенции с айсбергом, где существуют видимые черты и атрибуты, а также скрытые характеристики компетенции, суть которых состоит в способности организации понимать и предопределять результаты своей деятельности. Все эти подходы имели один общий тезис: компетенция только тогда становится «ключевой», когда реализуется в стратегических концепциях компании. Р. Грант кристаллизовал эту идею, предложив интегрированный стратегический анализ для компании, ориентированной на ресурсный подход. Он разбивает анализ на 5 последовательных этапов:

1) определение и систематизация существующих в компании ресурсов;

2) идентификация ключевой компетенции;

3) оценка потенциала компетенции  и ресурсов для обеспечения  выгод и преимуществ;

4) определение стратегии по использованию  имеющегося потенциала;

5) укрепление ресурсов и ключевой  компетенции для ликвидации слабых  мест (разрывов).

Однако наиболее воспринятую современным менеджментом концепцию «ключевых компетенций» предложили Прахалад и Хамел, опубликовав в 1990 г. статью «Ключевая компетенция корпорации» в деловом журнале «Гарвард бизнес ревью».

Прахалад и Хамел также приходят к выводу, что ключевые компетенции не уменьшаются по мере использования. В отличие от физических активов, которые ухудшаются со временем, компетенции усиливаются по мере того, как они применяются и ими обмениваются. При этом компетенции все еще нуждаются в выращивании и защите, поскольку знания утрачиваются, если они не используются.

Подводя итог, Прахалад и Хамел называют «обязательную комбинацию» элементов, составляющих «ключевую компетенцию» компании: технологии, коллективное обучение и способность организации распространять информацию, как внутри корпорации, так и географически между отдельными бизнесами группы.

Эти авторы предлагают достаточно простую декомпозицию ключевой компетенции (КК) компании. Основу КК Прахалад и Хамел видят в нематериальных активах компании, их грамотном управлении и капитализации. Вместе с этим значительная роль отводится корпоративной стратегии, опирающейся на ресурсах фирмы, обеспечивающих КК.  

Материальные активы вносят свой вклад в формирование КК, допускает Д. Андриессен, но не составляют ее существенную часть.

Интересна система критериев, которую Д. Андриессен предложил, для оценки ключевой компетенции, которая должна:

• добавлять ценность для клиентов. Автор предлагает ответить на вопрос: «Создает ли КК вашей компании существенную потребительскую выгоду частным лицам, либо ощутимую финансовую выгоду на рынке;
• обеспечивать компании конкурентную позицию. Необходимо проанализировать: «Действительно ли компания превосходит своих конкурентов благодаря компетенции?», «Делает ли ключевая компетенция компанию уникальной?». Если существующая КК может быть воспроизведена другими организациями, то это – лишь навыки, типичные для других участников рынка.
• обеспечивать потенциал для будущего. В условиях сокращения жизненного цикла продуктов и услуг КК должны обеспечивать благоприятную среду для инноваций.
• быть устойчива на протяжении нескольких лет, тем самым, обеспечивая конкурентное преимущество при развитии компании.
• прочно утвердиться в организации, ее должны поддерживать большинство служащих компании. Недопустима ситуация, когда вместе с уволившимися сотрудниками исчезает и ключевая компетенция.

4. Современные модели управления

Модель 5-ти сил конкуренции Портера.

Чтобы выбрать желаемую конкурентную позицию в бизнесе, прежде всего, нужно начать с оценки отрасли, к которой он принадлежит. Для выполнения этой задачи, мы должны понять фундаментальные факторы, определяющие прибыльность отрасли в долгосрочной перспективе, потому что именно прибыльность является наиболее важным показателям привлекательности отрасли.

Наиболее известной и широко используемой моделью оценки привлекательности отрасли является модель пяти сил конкуренции Портера. В модели Портера предполагается, что существует пять основных сил, которые формируют структуру отрасли: интенсивность соперничества среди конкурентов, находящихся внутри отрасли, угроза со стороны потенциально-возможных конкурентов, которые находятся вне отрасли, но собираются туда войти, угроза со стороны товаров заменителей, переговорная сила покупателей и переговорная сила поставщиков. Эти пять сил определяют границы цен, издержек, инвестиционных требований, которые являются основными факторами для определения прибыльности отрасли в долгосрочном периоде, и, следовательно, для привлекательности отрасли.

1. Интенсивность соперничества среди внутриотраслевых конкурентов.

Соперничество среди конкурентов, находящихся внутри отрасли, расположено в центре сил, определяющих отраслевую привлекательность. Выделяются четыре главных фактора: темп роста отрасли, доля постоянных издержек в общем приросте бизнеса, глубина товарной дифференциации, концентрация и равновесие среди конкурентов. Если отрасль демонстрирует высокий темп роста, низкие относительные постоянные издержки, широкие возможности для дифференциации и высокую степень концентрацию, тогда, наиболее вероятно, для всех конкурентов внутри отрасли открываются хорошие возможности для получения высокой прибыли. Верна и обратная ситуация.

Следует ожидать, что эти четыре фактора станут главными определяющими конкурентного соперничества. Во - первых, если темп роста отрасли высокий, для всех вовлеченных участников существуют возможности неожиданного получения прибылей.

Во - вторых, постоянные издержки почти всегда имеют психологическое воздействие на путь управления бизнесом. Когда фирма имеет высокие постоянные издержки, точка самоокупаемости достигает значительной доли полной загрузки мощностей. Если этот уровень, еще не достигнут, наиболее часто встречающаяся мера - это предложить потребителям очень выгодные для них условия, чтобы поднять спрос на свою продукцию, забывая, что такие действия может предпринять и вся отрасль.