Современные методы развития персонала

1.3 Методы развития персонала

Развитие персонала – это проведение мероприятий, способствующих полному раскрытию личного потенциала работников и росту их способности вносить вклад в деятельность организации. [1, c. 563]

Такие мероприятия могут быть индивидуальными  или групповыми, проводиться на рабочем  месте или специализированно, ориентированными на развитие общих или специфических  навыков и умений.

Возможности развития должны быть предоставлены  всем желающим, ведь оно повышает не только эффективность работы, но и  гибкость управления, улучшает моральный  климат, облегчает делегирование  полномочий, а игнорирование потребности  в развитии, новых знаниях и  навыках усиливает текучесть  кадров.

Реализация современной концепции  развития предполагает повышение гибкости системы обучения, групповые формы  работы, замену преподавателей консультантами. [9, c. 364]

Сегодня уже многие компании осознали, что тренинг и семинар не единственные и далеко не самые эффективные  методы развития персонала. Все большее  число организаций рассматривают  обучение как «двигатель прогресса», инструмент повышения стоимости компании, и, соответственно, управление обучением становится более стратегическим и важным для способности организации процветать в динамичной бизнес-среде. Все большее внимание привлекают к себе новые формы, модели и методы обучения.

Обучение персонала — кадровая программа развития персонала, ориентированная на передачу новых знаний по важным для организации направлениям, умений разрешать конкретные производственные ситуации и опыта поведения в профессионально значимых ситуациях. [1, c. 479]

Несмотря на схожесть определений, профессиональное обучение и развитие имеет ряд различий. Само по себе профессиональное развитие намного шире и включает в себя обучение, а так же:

• планирование и развитие карьеры (профессиональный рост);
• планирование и подготовка резервов руководителей;
• развитие молодых сотрудников с лидерским потенциалом;
• организационное развитие. [10, c. 127]

Если говорить о различиях в целях, то обучение в большей степени преследует передачу определенных знаний и навыков. Теперь посмотрим более пристально на возможные цели развивающих мероприятий. Во-первых, развивающие мероприятия могут служить способом персонального развития сотрудников. Чаще всего HR-менеджеры именно здесь попадают в ловушку подмены понятий, приравнивая развитие к тренингам личностного роста. [11, c. 34-37]

Для более точного понимания  этих определений рассмотрим некоторые  наиболее часто используемые методы развития персонала.

Имеется три основных метода базового развития персонала:

• дополнительное профессиональное обучение;
• повышение квалификации;
• переподготовка.

Дополнительное профессиональное обучение следует рассматривать  как метод ликвидации несоответствия фактического уровня специальной образовательной подготовки работника тому уровню, которого от него требуют функциональные обязанности. Указанное несоответствие возникает у конкретного работника, когда выполняемая им операция становится все более сложной, а уровень его знаний не повышается.

Задача службы управления персоналом состоит в выявлении потребностей в дополнительном образовании и определении оптимальных методов и форм ее удовлетворения. Основное ограничение на данном пути — необходимость совмещения процесса получения дополнительного образования с полноценной текущей работой. Поэтому используются заочная, вечерняя и дистанционная формы обучения.

Если концепция развития предусматривает  освоение новых продуктов и технологий, углубление специализации, совершенствование  организационных структур управления и при этом в кадровой политике ставка делается на собственные источники  удовлетворения дополнительной потребности  в персонале, то некоторым работникам потребуется либо углубить свои знания в данной области, либо получить базовые  знания в смежных областях. Поэтому  актуальным становится получение второго  высшего образования, к примеру, в форме экстерната или обучения в магистратуре.

Повышение квалификации как метод  базового развития персонала представляет собой процесс совершенствования  его профессионального уровня путем  систематического обновления специальных  знаний и развития практических навыков. В отличие от дополнительного  профессионального обучения он значительно  меньше связан с источниками и  структурой привлечения персонала.

Квалификацию персонала можно повышать в нескольких формах:

1. Повышение квалификации по профилю выполняемых операций. Данная форма характерна для подразделений, деятельность которых жестко регламентируется нормативными документами, которые, однако, периодически (и достаточно часто) пересматриваются.

2. Повышение квалификации с целью  освоения операций, сопряженных  с профильной. Актуально, в частности, для специалистов подразделений, управляющих активными и пассивными операциями.

3. Повышение квалификации на основе изучения передового опыта. Реализуется в виде стажировок и нацелена на изучение опыта внедрения нового продукта (продуктов), ознакомление с передовыми способами проведения традиционных операций, изучение новейших достижений.

Переподготовка как метод развития персонала связана с реализацией  внутренних резервов удовлетворения потребности  в кадрах и рассматривается в  качестве альтернативы привлечению  работников извне и их высвобождению. Важное условие применения переподготовки работников — сбалансированный подход службы управления персоналом к планированию изменения состава и количества рабочих мест. Если такой подход соблюдается, то можно достоверно определить работников, которых целесообразно переквалифицировать на другие операции, и формы, в которых это можно сделать с минимальными затратами. По сложившейся практике большинство организаций предпочитают проводить переподготовку специалистов собственными силами, предоставляя им возможность прохождения стажировки на будущем рабочем месте под руководством наставника. [12, c. 41-47]

Если же рассматривать методы, эффективно используемые за рубежом, то можно привести следующие:

Secondment. На Западе существует такой подход, как secondment (англ. аттестация по второму разряду) - это разновидность ротации сотрудников, точнее, обмен персоналом. У этого термина есть даже официальное определение: Secondment - это «прикомандирование» персонала на определенное время в другую структуру для овладения необходимыми навыками. При этом secondment не имеет ничего общего со стажировками или командировками. Его суть сводится к тому, что сотрудника на время отправляют в другой департамент той же компании или вообще в другую компанию. Secondment может быть как краткосрочным (около 100 часов рабочего времени), так и более длительным (до года). В США и Европе это очень популярный метод, и в западных компаниях даже выстраиваются очереди сотрудников на secondment. Возможные различные варианты secondment.

Сотрудника одного департамента направляют в совершенно иное функциональное подразделение. Отличительная особенность secondment – человека могут использовать где и как угодно в рамках того департамента или компании, в которые он направлен.

В результате secondment Сотрудник получает возможность личного развития, приобретает разнообразный опыт работы в проектах, повышает свою адаптивность к изменениям, работая в разных организационных средах, приобретает новые навыки и опыт решения нестандартных для себя задач.

А одновременно с этим отдающая сторона  получает сотрудников с улучшенными  навыками, укрепляет командную работу и кросс-функциональное взаимодействие, улучшает мотивацию персонала, развивает сеть контактов, строит репутацию хорошего работодателя.

Наставничество. Этот метод достаточно широко используют. Вообще, это самый естественный, хотя далеко не самый простой метод обучения.

Наставничество – процесс, который  необходимо контролировать, как и  любой другой, даже если сотрудник  является наставником, что называется «от Бога».

Наконец, нередко наставничество отождествляют  с коучингом. Так очень часто пишут в программах тренингов. Но это совершенно разные вещи. Коучинг – это предпосылка наставничества в программах по обучению и развитию персонала, поскольку он направлен на изменение некоторых поведенческих проявлений и на освоение специфических навыков. Инструмент коучинга – задавание вопросов. Наставничество же – это передача опыта и информации.

Разновидность наставничества – Buddying (от англ. buddy – друг, приятель). Buddying – это, прежде всего, поддержка, помощь, в какой-то мере руководство и защита одного человека другим для того, чтобы были достигнуты его результаты и цели. Этот метод основан на предоставлении друг другу объективной и честной обратной связи и поддержке в выполнении целей и задач (как личных, так и корпоративных) и в освоении новых навыков.

Чем отличаются наставничество от buddying? Суть buddying состоит в том, что вас поддерживает ваш коллега или руководитель, но при этом вы оба абсолютно на равных. Этот принцип не предполагает никакой иерархичности, и обратная связь действует в обе стороны.

Следующий метод - Shadowing. Один из самых просто реализуемых и не затратных методов обучения и развития персонала. Этот метод предполагает, что к сотруднику прикрепляют «тень» (shadow – тень (англ.)). Это может быть выпускник вуза, мечтающий работать в этой компании, или человек, который проработал в компании какое-то и время и хочет поменять отдел или занять интересную ему должность. Работодатель делает его «тенью» на один-два дня, чтобы посмотреть, сохранится ли мотивация этого человека, или нет. В западных компаниях люди часто сами проявляют инициативу на то, чтобы к ним приставили «тень», поскольку это их мотивирует и организует, позволяет почувствовать свой авторитет и продемонстрировать профессионализм.         [13, c. 2]

Наибольший эффект в развитии персонала  может быть достигнут при резком усложнении профессиональных задач  для участника плана резерва  кадров, а не при постепенном росте  их значимости. В современных условиях важное значение имеет привлечение каждого сотрудника к проектированию своего рабочего места. Сотрудники не должны самостоятельно принимать решения, но вовлечение в процесс такого проектирования позволяет коренным образом изменить отношение сотрудника к своему рабочему месту.

В качестве эффективного метода развития персонала также широко используется распределение ответственности  за конечный результат между максимальным количеством рабочих мест. Должность, которую занимает сотрудник на своём  рабочем месте, должна давать ему  возможность почувствовать себя руководителем или полностью  ответственным за конечный результат.

В результате рассмотренных методов  развития персонала, мы пришли к выводу, что методы обучения персонала - способы, при которых достигается овладение знаниями, умениями, навыками, развиваются способности обучающихся. Методы обучения можно разделить на: а) методы обучения, применяемые в ходе выполнения работы на рабочем месте; б) методы обучения вне рабочего места; в) методы, которые в равной степени подходят для этих двух вариантов.

Названные методы обучения не исключают  друг друга, т.к. обучение в стенах организации  может вестись с отрывом или  без отрыва от работы. Кроме того, они могут дополнять друг друга, т. к. обучение в процессе работы часто  совмещается с обучением в  других организациях или учебных  заведениях. Приведенные формы и  методы обучения не являются идеальными, нельзя однозначно сказать, что организация  может выбрать одну форму и  обучать только каким - либо определенным методом своих сотрудников. Выбор  формы обучения должен исходить из цели, которой хочет достигнуть организация. Поэтому нужно как можно конкретнее сформулировать и ставить цели обучения, а потом уже подбирать под  нее наиболее эффективный метод обучения.

ГЛАВА 2 ХАРАКТЕРИСТИКА ОСНОВНЫХ НАПРАВЛЕНИЙ РАБОТЫ С ПЕРСОНАЛОМ В БАНКЕ БелВЭБ

2.1 Краткая характеристика  организации

Открытое акционерное общество «Банк БелВЭБ» (ОАО "Банк БелВЭБ")- универсальный кредитно-финансовый институт, занимающий ведущие позиции среди коммерческих банков Республики Беларусь в области международных расчетов, валютных операций и обслуживании внешнеэкономической деятельности государства и клиентов.

В состав участников банковского холдинга, головной организацией которого является ОАО «Банк БелВЭБ», входят:

• УСП «Белвнешстрах»
• СЗАО «Международный энергетический центр»
• КСО «Внешэкономстрой» ООО
• СООО «Мир фитнеса»
• ЗАО «Сивельга»

ОАО «Банк БелВЭБ» осуществляет следующие банковские операции: