При проведении аттестации комиссия должна будет оценить все профессиональные качества работников. Оконченные недавно  курсы повышения квалификации или  получения аттестата не освобождают  работника от участия в аттестации. Процедура аттестации проводится в  зависимости от занимаемой должности  аттестуемого работника. Комиссия может посчитать целесообразным провести аттестацию горничной только исходя из фактических результатов ее работы (по данным бухгалтерии), не проводя собеседования, однако аттестацию администратора гостиницы, как лица организация, она вправе провести по всем критериям.

     По  результатам аттестации комиссией  будут даны рекомендации, содержащие в отношении конкретного работника  такие формулировки, как «Должности соответствует» или «Занимаемой  должности не соответствует». Аттестация проводится в присутствии аттестуемого работника. Выводы аттестационной комиссии по итогам деятельности, будут излагаться в аттестационном листе работника.

     Период  проведения аттестационных мероприятий в гостинице - один раз в полгода. Аттестуемые позиции: администраторы, горничные, служба безопасности, бармен, официант.

     Задачи  проведения аттестации:

1. Оценка профессионализма аттестуемых.
2. Выявление потенциала сотрудников.
3. Повышение трудовой мотивации.
4. Развитие персонала. Оценка обеспечивает выбор достойных поощрения работников, и выявляет цели организации дальнейшего образования.

     Следует отметить, что для повышения эффективности  проведения аттестационных мероприятий  необходимо совершенствовать и дополнять  критерии оценки сотрудников, основываясь  на итогах проведения аттестаций. 

     3.4. Совершенствование системы мотивации и стимулирования сотрудников

 
 

      Как отмечалось ранее, система мотивации гостиницы «Сфера» далеко не на высшем уровне.

      По  мнению автора, мотивация должна носить как материальный, так и нематериальный характер. Под нематериальными понимаются такие поощрения, которые не выдаются сотруднику в виде наличных или безналичных средств, однако могут требовать инвестиций со стороны компании. Основной эффект, достигаемый с помощью нематериального стимулирования, — это повышение уровня заинтересованности сотрудников.

      Рассмотрим  подробно такие стимулы:

• Поздравления с Днем рождения (список именинников на информационном стенде, поздравления, подарок от всех сотрудников и др.).
• «Доска почета», на которой положительно отмечается работа сотрудников гостиницы.
• «Листок позора», в котором будет описано, какие допущены сбои в работе, каким образом нарушены стандарты, принятые в компании. Он позволит другим учиться на чужих ошибках.
• Прописанные критерии и этапы карьерного роста (карьерная лестница, цепочка разрядов в рамках одной должности). Назначение опытного сотрудника наставником новичку также может рассматриваться как вариант карьерного роста.
• Организация питания за счет ресторана гостиницы.
• Обеспечение работников проездными билетами.
• Предоставление форменной одежды официантам, поварам, администраторам, горничным.
• Организация качественного медицинского обслуживания сотрудникам.
• Предоставление льготных абонементов в тренажерный зал гостиницы.
• Совершенствование организации рабочих мест сотрудников.
• Организация обучения сотрудников.
• Предоставление некоторым категориям сотрудников (студентам, пенсионерам, молодым матерям) права на короткий рабочий день, неполную рабочую неделю, скользящий или гибкий график.
• Безвозмездная материальная помощь (рождение ребенка, свадьба, тяжелая болезнь ближайших родственников или их смерть).

      Основываясь на анализе возрастного состава  гостиницы «Сфера», предлагается ввести также премию за выслугу лет. Можно построить премирование так, что в первые 3 года работы сотрудник будет наращивать надбавки более быстрыми темпами, поскольку именно в первые годы он приносит максимум новых идей, активно развивается на новом месте (таблица 6).  

Таблица 6 - Премия за выслугу  лет

 

      Однако  важно учитывать тот факт, что  поощрениями подобного характера не всегда можно добиться желаемого эффекта. Зачастую, при нарушении правил и стандартов, принятых в компании, наиболее эффективным является депремирование (сокращение премии за нарушения или полное лишение сотрудника премии). Поэтому, помимо поощрений необходимо разрабатывать и систему депремирования. При этом следует выбирать те меры взыскания, которые будут соответствовать степени нарушений и принесут максимальный мотивационный эффект.

      В заключение нужно отметить, что при формировании системы мотивации важно:

• чтобы стимулы для работников опирались и на стратегические цели гостиницы;
• чтобы поощрения не привели к обратному эффекту и не снизили эффективность труда и системы управления персоналом;
• чтобы система мотивации была понятной, объективной и прозрачной для каждого работника;
• чтобы высокоэффективный труд был основой достижения вышеперечисленных достижений.

     3.5. Совершенствование  стиля и корпоративной  культуры

 
 

     Корпоративная культура гостиницы должна представлять собой определенный свод правил и норм поведения и определять направленность формирования имиджа компании. Основную цель, которую должно ставить перед собой руководство компании, насаждая элементы корпоративной культуры – это сплочение коллектива и недопущение текучести кадров.

     Во-первых, должное внимание должно уделяться  стилю одежды. В данную категорию  внешнего вида сотрудников относят  единую униформу, допустимую обувь, требования к прическам, макияжу, маникюру и  т.д. Сотрудникам могут выдаваться ежедневники и ручки с логотипом  компании, значки, бэйджи и т.д. Так сотрудники будут чувствовать себя частью единого целого.

     Продолжается  формирование корпоративной культуры правилами дизайна и обстановки помещений гостиницы.

     Формирование  корпоративной культуры сопряжено  и с перечнем допустимых норм поведения сотрудников: как нужно улыбаться, каковы рамки стиля общения с коллегами, который, как правило, должен включать недопустимость ссор и ругани, распорядок дня, закрепление специфических должностных обязанностей. Нарушение отдельных правил приводит к автоматическому увольнению сотрудника.

     Корпоративная культура компании не должна обходиться без корпоративных праздников. Подобные мероприятия могут быть приобщены, как к общим праздникам, так и инициироваться самой компанией. Например, воскресный футбол или игра в пейнт-бол. Либо в День работников гостиничного бизнеса возможна организация таких церемоний, как награждение «Лучших работников года» и многое другое. Это будет способствовать не только повышению уровня корпоративной культуры, но и служить дополнительным мотивационным стимулом для работников в течение года.

      Таким образом, можно сделать вывод  о том, что стиль управления не должен являться раз и навсегда застывшим  набором черт конкретного руководителя или стереотипом взаимоотношений  внутри целой компании. Он может  изменяться (и, как правило, изменяется) с ростом профессионального мастерства, опыта работы руководителя и его  подчиненных, а также с учетом текущей конъюнктуры рынка. Именно этот факт необходимо также учитывать при построении эффективной системы управления персоналом. 

 

     ЗАКЛЮЧЕНИЕ

 
 

     Анализ  данного курсового проекта позволяет  сделать следующие выводы:

     Управление  персоналом (англ. Human Resource Management, HRM) — область знаний и практической деятельности, направленная на обеспечение организации «качественным» персоналом  и оптимальное его использование.

     По своей природе управление в сфере гостиничных услуг выступает как единство взаимосвязанных и взаимозависимых функций, индивидуального и коллективного труда, отношений различных форм собственности и прочее.

     Работа  персонала в гостиницах представляется как выполнение функции управления «человек-человек». Руководить людьми – значит предвидеть, предугадывать события, уметь ликвидировать причины неполадок и срывов.

     В исследуемой гостинице «Сфера» применяется линейная структура управления, при которой производство услуг и их реализация четко разграничены. Одни подразделения занимаются подготовкой услуг, другие – обслуживанием, третьи – их продажей.

     Во главе службы управления персоналом находится директор по персоналу. В подчинении у него находятся: рекрутер и инспектора отдела кадров.

     Основной  принцип отбора персонала в гостинице  «Сфера» – нужный человек в  нужное время в нужном месте. В  первую очередь он основывается на системе планирования персонала  в силу большой текучести кадров и необходимости в высококвалифицированных  работниках.

     В организации наблюдается тенденция роста численности числа работников, учащихся в высших учебных заведениях. В целом численность персонала снизилась на 3 человека с 2009 по 2010 гг.

     Основной  возрастной категорией предприятия  является группа от 25 до 35 лет. Работников моложе 25 лет также стало меньше на 3 человека. Это говорит о снижении доли наиболее молодых кадров гостиницы.

     Исходя  из общей численности в 50 человек  коэффициент текучести составил 8%. С 2009 по 2010 гг. данный показатель составил 15,7%, что на 7,7% больше. Это привело  к необходимости анализа службы управления персоналом и причин текучести, разработки направлений устранения выявленных проблем, роста заинтересованности сотрудников в труде на данном предприятии.

     Мотивация сотрудников построена следующим  образом: за лучший результат работы по итогам месяца выплачивается «личная» премия в размере 30% от должностного оклада. Также стимулом является мотивация через дисциплинарные и иные меры воздействия. В данных случаях работник лишается премии в размере от 10% до 35%.

     В исследуемой гостинице оценка персонала проводится на основании письменной характеристики. Еще одна форма оценки работы – это собеседование.

     Аттестация  персонала проводится раз в полгода. По итогам аттестации сотрудники получают премии в размере от 10 до 30%. В отдельных  случаях выявляется необходимость в обучении либо повышении квалификации.

     Таким образом, анализ системы управления персоналом гостиницы «Сфера» показал, что существуют проблемы, которые требуют разработки направлений по их устранению. Соответственно, в курсовом проекте были разработаны следующие мероприятия:

     1. Минимизация текучести кадров. При анализе текучести кадров необходимо оценивать, какие по «качеству» сотрудники уходят, а какие остаются в организации, совпадает ли тенденция изменения качества персонала со стратегическими целями компании. Если гостиница теряет лучших сотрудников, то вопросом текучести необходимо серьезно заняться.

     2. Совершенствование организационной структуры службы управления персоналом. Представляется целесообразным внести изменения в организационную структуру службы управления персоналом и ввести такую единицу, как менеджер по персоналу, в обязанности которого будет входить организация и проведение курсов обучения и стажировки новых сотрудников. Проходить эту программу будет каждый новый сотрудник. При этом параллельно будет формироваться система наставничества.