Совершенствования системы управления персоналом в гостинице «Сфера»

     – комплектование предприятия рабочими и служащими требуемых профессий, специальностей и квалификации, формированию и ведению базы данных о количественном и качественном составе кадров, их развитии и движении.

     – разработка прогнозов, определение текущей и перспективной потребности в кадрах, поиск учебных заведений для обучения и повышения квалификации персонала и службой занятости для поиска персонала для создания резерва, использования средств массовой информации для помещения объявлений о найме работников.

     – участие в разработке кадровой политики и кадровой стратегии предприятия.

     – работа по подбору, отбору и расстановке кадров.

     –систематический анализ кадровой работы на предприятии, разработка направлений ее улучшения. Анализ причин текучести и поиск путей ее снижения.

     – проведение аттестации и анализ результатов ее проведения.

     В подчинении у директора по персоналу находятся: рекрутер, в основные обязанности которого входит набор и отбор персонала, ведение базы данных по учету персонала и участие в анализе результатов аттестации и ее проведение и инспектора отдела кадров, в обязанности которых входит:

     – оформление приема, перевода и увольнения работников в соответствии с трудовым законодательством;

     – ведение личного дела работника;

     – расчет отпусков и больничных листов;

     – учет личного состава, выдачу справок о трудовой деятельности работников;

     – учет временных работников и совместителей;

     – хранение и заполнение трудовых книжек и ведение иной документации по кадрам;

     – подготовка приказов для представления персонала к премированию.

     Основной  принцип отбора персонала в гостинице  «Сфера» - нужный человек в нужное время в нужном месте. В первую очередь он основывается на системе  планирования персонала в силу большой  текучести кадров и необходимости  в высококвалифицированных работниках.

      Численный состав и структура персонала  по образованию представлена в таблице  2. 

Таблица 2 - Численный состав и структура персонала  по образованию

 

      Из  представленных данных видно, что в  организации наблюдается тенденция  роста численности числа работников, учащихся в высших учебных заведениях на 4 человека с 2008 по 2010 гг. В целом численность персонала снизилась на 3 человека с 2009 по 2010 гг. (рисунок 3).

      Рисунок 3 - Структура персонала  гостиницы «Сфера» по образованию 

      Распределение по возрасту представлено в таблице 3 

Таблица 3 - Распределение персонала  гостиницы «Сфера» по возрасту

 

      Анализ  данных позволяет сделать вывод об изменениях возрастного состава. Основной возрастной категорией предприятия является группа от 25 до 35 лет (рисунок 4). Однако с 2009 года численность персонала данной категории сократилась на 4 человека. Работников моложе 25 лет также стало меньше на 3 человека. Это говорит о снижении доли наиболее молодых кадров гостиницы. 

Рисунок 4 - Распределение  персонала гостиницы «Сфера» по возрасту 

      Состояние кадров в гостинице может быть определено с помощью коэффициентов  выбытия и приема кадров.

      Коэффициент приема кадров в 2010 году рассчитаем по формуле: 

К_пр = R_пр /R_спис*100%, 

       где R_пр – количество принятых за отчетный период, чел.

             R_спис – списочная численность работников, чел. 

К_пр = 5/51*100 = 9,8% 

      Расчет  показывает, что коэффициент приема кадров на предприятии невысок и  составляет всего 9,8%.

      Коэффициент выбытия кадров рассчитывается по формуле: 

К_вк = R_ув /R_спис*100%, 

       где R_ув – количество уволенных за отчетный период чел.

К_вк = 8/51*100 = 15,7%

      Коэффициент выбытия кадров больше коэффициента приема кадров и равен 15,7%. Полученные результаты говорят о наличиях проблем  в трудовом коллективе и системе  управления (рисунок 5).

 

Рисунок 5 - Коэффициенты выбытия  и приема кадров 

     Рассмотрим  динамику изменения коэффициента текучести  кадров с 2008 по 2010 гг. С 2008 по 2009 гг. число  уволенных сотрудников составило 4 человека. Исходя из общей численности  в 50 человек коэффициент текучести  составил 8%. С 2009 по 2010 гг. данный показатель составил 15,7%, что на 7,7% больше. Это  говорит о необходимости анализа  службой управления персоналом причин текучести и разработки направлений  устранения выявленных проблем, роста  заинтересованности сотрудников в  труде на данном предприятии.

     Основными причинами ухода персонала можно назвать следующие:

1. низкие ставки оплаты труда;
2. несправедливость в системе оплаты труда работникам одной и той же должности;
3. негибкий и довольно продолжительный график работы;
4. плохие условия труда;
5. частые конфликты с руководством;
6. отдаленность места работы от мест проживания, проблемы с транспортом к месту работы;
7. отсутствие карьерного роста и возможностей развития опыта и повышения квалификации;
8. отсутствие четкой процедуры отбора и оценки кандидатов для работы в данной организации;
9. отсутствие контроля за адаптацией;
10. недостаточная престижность организации.

     Рассмотрим  одну из наиболее весомых причин недовольства работой и текучести кадров –  уровень удовлетворенности заработной платой и мотивацией (рисунок 6). 

Рисунок 7 - Удовлетворенность  системой оплаты труда  и мотивацией в  гостинице «Сфера» 

     Независимый опрос работников организации показывает, что лишь 13% работников устраивает существующая система оплаты и премирования на предприятии, 48% считают ее удовлетворительной, а 39% полностью не удовлетворены  и находятся в постоянном поиске новой работы.

 

     2.5 Система мотивации персонала в гостинице «Сфера»

 
 

     Управление  вознаграждениями является процессом  развития и осуществления стратегий, политик и систем, которые помогают организации достичь ее целей с помощью привлечения и сохранения необходимых сотрудников и увеличения их мотивации и ответственности [20].

     Вопрос  мотивации в гостинице «Сфера»  основан на вопросах организационной  культуры, стиля управления, подбора  персонала, обучения и аттестации кадров.

     Безусловно, наилучшим мотиватором являются материальные поощрения, такие как премии, повышение заработной платы. Среднемесячная заработная плата обслуживающего персонала за 2010 год составила 853 452 рубля. Следовательно, уровень заработной платы невысок.

     Однако  помимо заработной платы в гостинице  существует определенная система премирования работников. Так, за лучший результат  работы по итогам месяца выплачивается  «личная» премия в размере 30% от должностного оклада.

     Также стимулом является мотивация через  дисциплинарные и иные меры воздействия:

• за невыполнение показателей, установленных действующей системой контроля;
• за хищение собственности предприятия;
• за нарушение требований охраны труда и пожарной безопасности.

     В данных случаях работник лишается премии в размере от 10% до 35%.

     Следует отметить, что в гостинице необходима разработка новых стимулирующих  методов. Например, увеличение нематериальных стимулов, таких как повышение  квалификации, карьерный рост и тому подобное.

     Также необходимо учесть и справедливость в оплате труда, поскольку она может привести к проблемам в моральном климате коллектива. Например, если две уборщицы в гостинице будут выполнять одинаковую работу, но по итогам оценки персонала работа одной из них будет признана более результативной, а заработная плата будет повышаться в равной мере обоим сотрудницам, то справедливость будет нарушена и лучший сотрудник будет недоволен. Мотивация его труда снизится, что вряд ли приведет к увеличению эффективности труда и деятельности всей организации.

 

     2.6 Система оценки персонала гостиницы «Сфера»

 
 

     В исследуемой гостинице проводится оценка персонала на основании письменной характеристики. Как правило, это делается при подготовке к аттестации либо при подготовке резерва на замещение должностей и при назначениях на должность.

     Основной  смысл оценки работы персонала исследуемой гостиницы состоит в том, чтобы на ее основе руководители могли определить результаты работы своих подчиненных и соответствие этих результатов установленным требованиям. И, как следствие, данная оценка позволяет создать такие программы управления персоналом (стимулирование труда, обучение и развитие работников, кадровое планирование и др.), которые позволили бы повысить потенциал человеческих ресурсов организации.

     Еще одна форма оценки работы сотрудников в гостинице - это собеседование.

     Среди факторов, влияющих на успех собеседования со стороны работника, выделяют следующие:

1. Навыки (уровень делового общения, умение консультирования)
2. Понимание целей своей работы (знание критериев и стандартов ее выполнения, знание своих сильных и слабых сторон, результатов деятельности и перспектив развития).
3. Процесс поведения (активное участие работника в процессе оценки).
4. Достижение согласия относительно содержания работы.
5. Разработка плана действий для решения текущих проблем в работе, формирование целей на будущее и оценка ожидаемых результатов.
6. Контроль.