Совершенствования организационной структуры управления организации

                                    Договор на УП

 

Условные обозначения:

             — договорные отношения;

             — управляющие воздействия;

            — информационное взаимодействие.

 

Рис. 1.5. Схема «проектного управления» взаимодействия

участников проекта.

Схема «проектного управления»  является на сегодняшний день наиболее распространенной за рубежом и наиболее эффективной формой организации управления инвестиционно-строительными проектами. Эта схема — организационно-структурное воплощение методологии УП, так как четко выделяется интегрирующий и специализированный центр управления всем проектом – управляющая компания.

Разграничение полномочий, прав и ответственности между  участниками строительства, сложившееся в советскую эпоху, постепенно заменяется на разнообразные организационные формы управления инвестиционными проектами. Наряду с традиционно понимаемыми функциями заказчика и застройщика, генерального подрядчика и главного архитектора появляются новые роли и новые участники инвестиционного процесса: управляющая компания, девелопер, инжиниринговая фирма, лицензиар и пр. Появление новых участников инвестиционного процесса во многом связано с развитием теории и практики проектного управления, которое позволило системно подойти к организации инвестиционно-строительной деятельности. В настоящее время практически все участники хозяйственных отношений организуют свою инвестиционно-строительную деятельность только как проекты.

 

1.2. Общая последовательность разработки и создания организационных структур управления проектами

 

В связи с тем что выбор и разработка организационной структуры УП является сложной, междисциплинарной и слабо формализуемой задачей, попытки создания общего для этой деятельности алгоритма представляются ошибочными. Тем не менее существует общая совокупность проблем, успешное разрешение которых приводит к созданию эффективной организационной структуры проекта.

Это прежде всего принципиальный выбор структуры в соответствии с изложенными в п. 1.1 принципами. Указанные три принципа взаимосвязаны и, как правило, должны соблюдаться в комплексе и одновременно. Поэтому выбор адекватной организационной структуры должен осуществляться в соответствии с общей системой этих критериев.

Обобщенно связь между  видами организационных структур по содержанию и по уровню структуризации показана на рис. 1.6.

 

 

                       Организационные структуры

 

 

       

                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                   

 

 

 

 

Вертикальные  структуры

Механические  структуры

Горизонтальные  структуры

       

Рис. 1.6. Организационные структуры в двумерном пространстве

«направления интеграции — уровень структуризации».

Кроме того, существует общая  зависимость выбираемой организационной структуры по содержанию и уровню структуризации от системы взаимоотношений участников проекта, выражаемой в схеме организационной структуры. Такая зависимость представлена в табл. 1.1. С помощью условных обозначений показано, какую организационную структуру целесообразно применять при той или иной схеме взаимоотношений участников проекта и какой уровень структуризации при этом выбрать.

Так, для выделенной структуры наиболее целесообразны функциональные или проектно-целевые структуры. Это связано с тем, что выделенная структура функционирует практически автономно от «материнской» и поэтому требует не горизонтальной интеграции двух структур, а централизованного контроля, что может быть достигнуто как с помощью функциональной, так и проектной структуры. Этим же обусловлен сравнительно высокий уровень структуризации (формализации) деятельности. В случае необходимости может быть достигнута либо функциональная специализация, либо горизонтальная интеграция.

       Обычно уровень структуризации при этом требуется не выше среднего. Всеобщее УП целиком и полностью организует деятельность в виде проектов, поэтому для него предпочтительней использовать горизонтальные структуры с невысоким уровнем структуризации.

 Двойственная организационная структура предназначена для обеспечения горизонтальной интеграции деятельности двух равных участников проекта, структура которых может быть любой. В этом случае предпочтительней всего использовать механизм посредников, в рамках которого не выдвигается особых требований к изменению структур участников.

Для более тесной интеграции деятельности двух участников проекта  можно использовать как матричные, так и проектно-целевые структуры, при этом требуются серьезные  изменения структур самих участников. Высокий уровень структуризации нужен для четкого раз Ограничения полномочий и ответственности участников, не всегда согласных друг с другом.

 

 

 

Зависимость вида организационной  структуры по содержанию проекта  и уровню

структуризации от системы  взаимоотношений участников проекта

Таблица 1.1.

	Схемы организационных структур в зависимости от системы взаимоотношений  участников проекта
Организационные структуры по содержанию		Выделенная структура	Управление по проектам	Всеобщее УП	Двойственная организационная структура	Сложные структуры управления проектами
						Управление заказчиков	Управление генподрядчиком	Управление за управляющей фирмой	Управляющая фирма+ генподрядчик
Функциональные структуры:   посредники команды		+	+	-	-	+	-	-	-
		+	+	-	++	+	-	-	-+
		+-	+	-	+-	+	_	_	+-
Слабая матрица		-	+	+	+	+	+-	+-	+-
Сбалансированная матрица		-	++	+	+	+	+	+	+
Сильная матрица		-	++	++	+	-+	++	++	+
Проектно-целевая структура		+	-+	++	+	-+	++	++	+
Гибридная структура		-	+	-	+	+	+-	-+	+-

 

 

Условные обозначения:

Эффективность применения организационных  структур в зависимости от схемы  взаимоотношений участников и содержания проекта

                   низкая

            +    скорее низкая, нежели  высокая

       +         скорее высокая, нежели низкая

       +       высокая

      + +     очень высокая эффективность  применения

 

Управление по проектам требует тесной координации деятельности между проектной и «материнской» структурами, что может быть достигнуто при использовании практически любых организационных структур. Наиболее целесообразными являются матричные структуры, которые позволяют совместить и горизонтальную, и вертикальную интеграцию проекта с «материнской» структурой.

Схема «управление за заказчиком»  предполагает большее использование вертикальных структур. Это объясняется тем, что заказчик, как правило, не является организацией, которая регулярно осуществляет проекты, и обычно функционирует как вертикальная структура. Применение матричных структур возможно для большей интеграции деятельности заказчика по проекту.

В рамках схемы «управление  за генподрядчиком» целесообразно использовать в большей степени горизонтальные организационные структуры, поскольку большинство генподрядных организаций строят всю свою работу на базе УП и реализуют несколько проектов одновременно. То же самое можно сказать и о схеме «управление за управляющей фирмой».

В случае же совместной деятельности управляющей фирмы и генподрядчика требуется усилить между ними интеграцию под контролем управляющей фирмы, а также обеспечить распределение прав и ответственности между ними. Для этих целей пригодны также горизонтальные структуры, но в некоторых случаях бывает достаточно структуру самого проекта организовать как функциональную с элементами посредников или команд. Это особенно целесообразно при долгосрочном проекте, который начинает жить во многом самостоятельно и не требует сильной внутренней горизонтальной интеграции деятельности по проекту.

После принципиального выбора организационной структуры осуществляется ее детальное проектирование, современные методы и средства. Организационное проектирование заканчивается созданием пакета организационной, методической и справочной документации, которая обычно включает следующие документы:

• организационная структура  проекта (графическое изображение структурных единиц);

          • штатное расписание (перечень должностей, их количества и заработной платы);

• положения о структурных  подразделениях и должностные инструкции;

• методические инструкции, технологические карты процессов  и пр. (формализованное описание технологии выполнения процессов);

• требования к персоналу (профессиограммы, социально-психологические портреты);

• график и бюджет проекта.

На основе этой документации можно переходить к непосредственному  подбору персонала, обучению и организации  его деятельности по проекту.

 

Рис. 1.7. Общая последовательность разработки и создания

организационных структур.

Таким образом, принципиально  деятельность по разработке и созданию организационной структуры УП можно  представить в виде четырех блоков, представленных на рис. 1.7.

В каждом конкретном случае в силу неповторимости проектов данная общая последовательность может  приобретать свою специфику.

 

1.3. Современные методы и средства организационного моделирования проектов

 

Традиционным инструментом проектирования и изображения организационных структур является иерархический граф. Организационная структура до последнего времени изображалась исключительно в виде модели, содержащей структурные единицы (должности отделы) и административные связи .

Это было обусловлено тем, что именно административные вертикальные связи являлись основными с точки зрения управления организацией, а административные процессы представляли собой основную управленческую деятельность. В общем, вертикальное измерение определяло принципиальный облик организации. Такое явление сопровождалось доминацией вертикальных административных организационных структур, которые использовались в том числе и для реализации проектов.

Традиционные инструменты. В последние десять лет как за рубежом, так и в России не менее важным фактором стала горизонтальная интеграция деятельности хозяйствующих субъектов. Наиболее актуальной стала оптимальная организация горизонтальных связей, которые нужно было отражать на соответствующих моделях организационных структур. Для моделирования и изображения горизонтальных связей используется огромное количество графических инструментов:

• дополнительное изображение  горизонтальных связей в классической иерархической организационной структуре (рис. 1.9);

• матрицы ответственности (на рис. 1.10. представлена одна из модификаций матрицы ответственности – матрица разделения административных задач управления);