Совершенствование системы стимулирования и мотивации персонала на РУП «Могилёвлифтмаш»

Обе теории имеют равное право на существование, но, в силу своей полярности, в чистом виде на практике не встречаются. Как правило, в реальной жизни имеет место комбинация различных стилей управления. Эти теории оказали сильное влияние на развитие управленческой теории в целом. Ссылки на них сегодня можно встретить во многих практических пособиях по управлению персоналом предприятия, мотивации подчиненных.

Теории Макгрегора были разработаны применительно к отдельно взятому человеку. Дальнейшее совершенствование подходов к управлению было связано с развитием организации как системы открытого типа, а также была рассмотрена работа человека в коллективе. Это привело к концепции целостного подхода к управлению, т.е. необходимости учета всей совокупности производственных и социальных проблем.

Так Уильям Оучи предложил свое понимание этого вопроса, получившее название «Теория Z» и «Теория A», чему в большой степени способствовали отличия в управлении, соответственно, в японской и американской экономиках.

Оучи отмечает непропорциональное внимание к технике и технологии в ущерб человеческому фактору. Поэтому «Теория Z» базировалась на принципах доверия, пожизненного найма (как внимание к человеку) и групповом методе принятия решений, что дает еще и прочную связь между людьми, более устойчивое их положение.

В целом японский и американский подходы разнонаправлены, что представлено в таблице 1.2.

 

Таблица 1.2-Японский и американский подходы к мотивации работников

Показатель	США
1	2
“Человеческий капитал”	Малые вложения в обучение Обучение конкретным навыкам Формализованная оценка

Продолжение таблицы 1.2

1	2
“Трудовой рынок”	На первом месте - внешние  факторы Краткосрочный наем Специализированная лестница продвижения
“Преданность организации”	Прямые контракты по найму Внешние стимулы Индивидуальные задания

Примечание - Источник: собственная разработка.

 

Однако можно видеть, что  управление развивалось большей  частью в сторону идей, заложенных в «теории Y», демократического стиля управления.

Таким образом, с определенными  допущениями «Теорию Z» можно назвать развитой и усовершенствованной «Теорией Y», адаптированной прежде всего под Японию. «Теория A» в большей степени характерна для США.

Однако некоторые компании западных стран успешно применяют  у себя принципы «Теории Z» [7,с. 266].

Противоречия, высказанные  разными авторами в части теоретических  и практических аспектов действующих  ныне мотивационных моделей, отнюдь не приводят к их полному отрицанию, наоборот, критические замечания  главным образом направлены на их совершенствование. Эффективность  или жизненность той или иной модели можно проверить только путем  их апробации на практике с учетом той среды, где они будут внедряться. Бесспорно одно, что отсутствие мотивационных  моделей на наших предприятиях будет  снижать эффективность действующих  систем управления и социально-экономическую  деятельность трудовых коллективов.

 

 

1.3 Отличительные особенности систем мотивации труда в Беларуси от систем мотивации в других странах

 

 

Отличительные особенности  систем мотивации предприятий Беларуси от систем мотивации предприятий  других стран весьма существенны  по многим параметрам. Но прежде всего:

Первой отличительной особенностью развития систем мотивации является тот факт, что в производственно-хозяйственной деятельности предприятий РБ длительное время широко использовалась в практической деятельности преимущественно одна - единственная мотивационная модель «кнута и пряника», которая и сегодня не утратила своего применения.

Вторая отличительная особенность систем мотивации состоит в том, что модели мотивации нашей страны были и остаются стандартизированными и незыблемыми, всякое отклонение от этих стандартов считается нарушением существующих нормативных законодательных актов и локальных нормативных документов, которые базируются и функционируют на основе законодательных актов. Поэтому менеджеры высшего уровня управления четко соблюдали эти принципы (повременная, сдельно-премиальная системы оплаты и их разновидности, премиальные системы).

Третья отличительная особенность состояла в том, что мотивационные системы способствовали не только уравнительности в системах оплаты труда и премирования данной категории работников, но и сохраняли тенденцию стимулирования в равном объеме лучшего и худшего, так как размер должностного оклада управленцев одной квалификационной категории оплачивался одинаково, независимо от трудового вклада. Таким же методом осуществлялось премирование. Выплата премии независимо от итогов труда и даже незначительный отрыв премии от достигнутых результатов искажает их сущность, превращает в механическую добавку к основной заработной плате.

Четвертая отличительная особенность применения мотивационных систем заключается в том, что трудовой вклад, оценивался необъективно, формально, что приводило к равнодушию и незаинтересованности, как в индивидуальных, так и коллективных результатах труда, снижало социальную и творческую активность.

Пятая отличительная особенность состояла в том, что мотивационные модели, действующие в Беларуси полностью исключали возможности инженерно-управленческих работников в области развития неспециализированной карьеры и развития совмещения должностей. Лишь за последние годы необходимость развития неспециализированной карьеры и совмещения должностей стала признаваться.

Шестая отличительная особенность мотивационных систем РБ состояла в том, что социальное стимулирование трудовой деятельности данных категорий работников осуществлялось преимущественно без учета результатов индивидуального труда, так как социальными благами коллективного труда пользовались как работники, достигшие высоких показателей в работе, так и работники, не проявляющие особого интереса к трудовой деятельности. Например, предприятие создало прекрасную социально-бытовую базу (сеть дошкольных, лечебных учреждений, профилакториев и баз отдыха, спортивных сооружений и т.д.). Созданные коллективным трудом социальные блага предоставлялись в первую очередь рабочим и только затем инженерно-управленческому персоналу, так как главной производительной силой считался рабочий, а не работники интеллектуального труда, чьи творческие идеи рабочие воплощали в реальную жизнь. Более того, если рабочий трудился малопроизводительно, нарушал правила внутреннего распорядка, но отличался плохим здоровьем, ему в первую очередь предоставлялись социальные блага.

Седьмая отличительная особенность мотивационных систем состояла в том, что ни одна из мотивационных моделей предприятий капиталистических стран не предусматривала и не предусматривает сегодня блока моральных стимулов, так как в них в основном находят отражение стимулы материальные, социально-материальные, натуральные и социальной карьеры. В этом плане опыт, накопленный в нашей стране в части морального поощрения лучших работников, заслуживает не только одобрения, но и широкого распространения на предприятиях других стран.

Восьмая особенность в развитии мотивации состоит в том, что стимулирование рассматривалось, как правило, через призму социалистического соревнования. И соревнование, если отбросить идеологические догмы, не только не изжило себя, но по-прежнему должно являться одним из движущих мотивов повышения социальной и творческой активности работников в ускорении темпов научно-технического прогресса. Его необходимость доказана во многих защищенных докторских и кандидатских диссертациях, но изменение политической и экономической ситуации в Беларуси свело на нет его развитие и практическое применение, что явилось одной из причин того, что имеет наша страна сегодня. В противовес РБ соревнование как таковое широко используется в фирмах Германии, США, Японии и других стран [8, с. 258].

Механизм реализации каждого  из блоков модели мотивации зависит, прежде всего, от желания или нежелания  конкретного предприятия республики, а также от специфических условий, которые характерны для инженерных коллективов, где будет апробироваться данная мотивационная модель. Причем общие тенденции применения мотивационных  моделей на предприятиях развитых стран  свидетельствуют о том, что ни одна из мотивационных моделей не способна полностью устранить противоречия в стимулировании труда наемных  работников, в том числе инженерно-управленческих.

 

2 Анализ системы мотивации труда на РУП  «Могилёвлифтмаш»

 

 

2.1 Организационно-экономическая характеристика РУП  «Могилёвлифтмаш»

 

 

 

РУП «Могилевлифтмаш» основан на государственной форме собственности, создан на основании решения Могилевского областного Совета депутатов трудящихся.

Управление заводом осуществляется в соответствии с действующим  законодательством и Уставом  завода.

Завод самостоятельно планирует  свою деятельность и определяет перспективы  развития исходя из спроса на производимую продукцию, работы, услуги и необходимости  в обеспечении производственного  развития завода, повышении личных доходов его работников. Основу планов составляют договора, заключенные с  потребителями продукции, работ, услуг  и поставщиками материально-технических  ресурсов. Отношения завода с другими  предприятиями во всех сферах хозяйственной  деятельности строятся на основе договоров. Завод свободен в выборе предмета договора, определения обязательств, любых других условий хозяйственных  взаимоотношений.

Завод реализует свою продукцию, работы, услуги по ценам и тарифам, установленным на договорной основе. РУП «Могилевлифтмаш» -специализированное предприятие по производству широкой гаммы пассажирских, грузовых и грузопассажирских лифтов (в настоящее время освоен выпуск порядка 70 базовых моделей и более 200 модификаций лифтов различной грузоподъемности).

В настоящее время РУП  «Могилевлифтмаш» находится в ведении Министерства промышленности Республики Беларусь. Форма собственности - государственная. Местонахождение: г. Могилев, северо-восточная часть города. Завод занимает площадь 34,2 га, производственная площадь 104,637 тыс. м2.

Завод располагает техническими возможностями для изготовления различных литых деталей из стали, алюминия, бронзы, серого и 
высокопрочного чугуна, пластмасс, а также необходимым технологическим 
оборудованием для всех видов обработки, в том числе механической, 
термической, гальванической, заготовительно-штамповочным производством.

За счет широкой технологической  возможности непосредственно на заводе изготавливаются все основные узлы лифта с высокими показателями по надежности и безопасности.

Проводимая работа по техническому перевооружению производства, освоению новых видов продукции, совершенствованию системы менеджмента качества содействовала повышению конкурентоспособности продукции и росту экспортных поставок. Завод устойчиво наращивает темпы выпуска продукции: в 2010 году - 115,0%, в 2011 году - 131,4%. Продукция завода востребована потребителями в условиях жесткой конкуренции на рынке лифтового оборудования.

Прирост объемов производства, в основном, достигнут и планируются  за счет роста производительности труда. План привлечения инвестиций строится с учетом достигнутых результатов 2010 года, исполнения доведенных показателей и выполнения установленных параметров на 2011 год.

Объем производства продукции в сопоставимых ценах за 2010 год выполнен на 115,0%, при задании 108,0%, в 2011 году - 131,4% при задании 108,0%. Объем производства потребительских товаров за 2010 год выполнен на 111,3% при задании 110,0%, в 2011 году - 107,3% при задании 105,0%.

В основном, прирост продукции  обеспечен за счет роста производительности труда, темп роста которой составил в 2010 году 112,4%, в 2011 году - 141,1%.

Экспорт за 2010 год вырос на 16,6% при задании 8,5% удельный вес экспортной продукции в объеме выручки за 2010 год составил 78,3%. Выполнение 2011 года: экспорт вырос на 32,5% при задании 10,0%. Импорт за 2010 год составил 85,1% при задании 109,5%, выполнение 2010 года составило 154,5% при задании 107,0%.

За 2010 год поступило валюты на сумму 53,047 млн долл. США или 140,7% к 2009 году, при задании на год 112,53%. В 2011 году - 85,4 млн долл. США или 161,0% к 2010 году.

Соотношение остатков готовой  продукции на складах предприятия  к среднемесячному объему производства за 2010 год составило 0,27 при задании 0,50, за 2011 год - 0,37 при задании 0,50.

Выполнен установленный  показатель по уровню энергосбережения за 2010 год минус 21,0% при задании минус 8,5%, выполнение 2011 года минус 42,3% при задании минус 10,0%.

Доля сертифицированной  продукции в общем объеме производства составила в 2010 году 90,7%, выполнение 2011 года - 94,6%.

Обеспечены в полном объеме платежи в бюджет и внебюджетные фонды. Заработная плата выплачивалась  в сроки, установленные коллективным договором.

Объем инвестиций в основной капитал составил в 2010год 9297 млн рублей, при задании 8065 млн рублей, выполнение 2011г. - 15732 млн рублей при задании 10150 млн рублей.

В 2010 году рентабельность реализованной продукции составила 11,1%, за 2011 год-24,0%.