Совершенствование системы отбора персонала в Орском филиале №8290/050 Сбербанка России

После проведения процесса отбора персонала, для того, чтобы  оставить необходимое количество потенциальных  работников, отвечающих требованиям, предъявляемым  к тем должностям, необходимо провести оценку деловых качеств соискателей. В зависимости от вакантной специальности, типа организации, ее формы собственности, а также инициативы, проявляемой  менеджером по набору персонала, процедуры  отбора могут существенно различаться, однако все они содержат ряд общих  положений. Отбор кандидатов на вакантную  должность производится из числа  претендентов на данную должность с  помощью оценки деловых качеств  кандидатов.

Оценка деловых качеств  – это целенаправленный процесс  установления соответствия качественных характеристик персонала (способностей, мотиваций, свойств) требованиям должности  или рабочего места.

Система оценки персонала  призвана повысить эффективность не только по отбору персонала, но и деятельности всех сотрудников. Процесс оценки помогает выявить как индивидуальные проблемы работника, так и общие, характерные  для всего коллектива. Деловая  оценка является важнейшим этапом процесса отбора кандидатов на вакантные должности.

Процесс подготовки и осуществления  деловой оценки должен быть технически и организационно проработан. Этот процесс предполагает обязательное выполнение следующих мероприятий:

• Разработка методики оценки персонала непосредственно для данной организации.
• Создание оценочной комиссии с участием руководителя оцениваемого работника, специалистов разных иерархических уровней, специалистов службы управления персоналом, либо специализированных оценочных центров.
• Определение времени и места проведения деловой оценки.
• Установление процедуры, формы подведения итогов оценивания.
• Документационное, информационное и техническое обеспечение процесса деловой оценки (создание полного комплекта документации в соответствии с методикой оценки, программного обеспечения и так далее).
• Консультирование оценщиков со стороны разработчика методики, специалиста по применению методики.

Выделяют несколько этапов деловой оценки: сбор предварительной  информации по необобщенной оценке работника  со стороны оценщика, обобщение полученной информации, подготовка руководителя (линейного) к оценочной беседе с  подчиненным, оцениваемым работником, проведение оценочной беседы и подведение ее результатов, формирование руководителем  экспертного заключения по результатам  деловой оценки и его представление  в экспертную комиссию, принятие решений  экспертной комиссией по существу предложений, содержащихся в экспертных заключениях.

В процессе оценки необходимо использовать перечень критериев и  показателей, позволяющих оценить  степень соответствия характеристик  претендента предъявляемым к  должности требованиям, установленным  работодателем. Критерии оценки деятельности персонала целесообразно классифицировать по следующим признакам (рисунок 1).

Рисунок 1 - Рабочая классификация  критериев оценки персонала

Пояснения к рисунку.

1.1. Общеорганизационные  критерии подразумевают их применимость  к оценке всех категорий сотрудников.

1.2. Специализированные критерии  применяются для оценки определенных  должностей или категорий работников.

2.1. Количественные критерии  предполагают оценку характеристик,  измеряемых количественно. К подобным  показателям можно отнести результаты  работы сотрудников, своевременность  и полноту выполнения установленных  планов.

2.2. Качественные критерии  используются для определения  величины характеристик, не выражаемых  цифрами. К данным критериям  оценки можно отнести некоторые  показатели качества работы, индивидуальные  характеристики работников (личные  и деловые качества, особенности  рабочего поведения и прочие).

3.1. К объективным критериям  относятся стандарты, нормативы  качества и производительности, которые могут быть использованы  для оценки любой работы.

3.2. К субъективным критериям  целесообразно отнести характеристики, величина которых устанавливается  на основании мнений и оценок  экспертов (например, линейных руководителей).

Для того чтобы критерии действительно работали, они должны быть достижимыми, выполнимыми, реалистичными, существенными для данного рабочего места. При этом необходимо отличать качества, которыми должен обладать кандидат при приеме на работу, и которые  нужно ему приобрести, освоившись с работой и адаптируясь к  ней, после занятия данной должности.

При всем многообразии показателей  оценки их можно условно разделить  на несколько групп: результаты труда, трудовая деятельность, личностные качества. Нисколько не умаляя важности этих качеств, хотелось бы заметить, что  в плане принятия решения все  они вторичны по отношению к группе из трех характеристик: управляемости, обучаемости, адекватности.

Управляемость. В структуре  организации над каждым наемным  сотрудником есть свой начальник, отдающий какие-то приказы и распоряжения. Если работник не управляем, или управляем  с трудом, перспективы его в  этой компании весьма сомнительны. Неуправляемость  проявляется, в первую очередь, в  попытках «лезть со своим уставом» и «показывать, кто тут главный». Повнимательнее присмотреться к  управляемости кандидата могут  заставить и некоторые факты  его трудовой биографии. «Факторами риска» являются: предшествовавшие трудоустройству работа «свободным художником» (фрилансерство), управление собственным бизнесом, занятие должности, более высокой по статусу, чем рассматриваемая. Во всех этих случаях кандидат будет вынужден столкнуться со сменой своего социального статуса, получить больше «дураков-начальников», нежели имел прежде. Неуправляемость – серьезное противопоказание для того, чтобы кандидата рекомендовать на позицию. В отличие от неуправляемости, «бесхребетность» является противопоказанием только для тех вакансий, где, в первую очередь, будет важна «несгибаемость» кандидата, его умение отстаивать интересы компании и «не поддаваться на провокации». В остальных случаях такие работники могут работать весьма успешно, поскольку начальство будет ценить их за отзывчивость к сверхурочной работе и безмолвное усердие.

Чем выше обучаемость, тем  лучше адаптивные способности человека. Высокообучаемый кандидат легко  может сменить сферу деятельности, освоить новые отрасли, быстро изучить  новые технологии и незнакомый ассортимент. Чем выше способность к обучению, тем легче пройдет адаптация  в коллективе. Кроме того, обучаемость  – это способность извлекать  полезные уроки из своих и чужих  ошибок. И, наконец, быстрообучаемый  специалист быстрее сможет принести компании долгожданную прибыль, чем  его «медленный» коллега. Способность  к обучению проявляется, в первую очередь, в познавательной активности. Если человек посещает языковые курсы, получает второе высшее образование  и тому подобное, то можно заподозрить  в нем способность к обучению. Регулярное повышение профессиональной квалификации (участие в соответствующих  тренингах, семинарах, чтение специальной  литературы) тоже выдает человека обучаемого. Таким же свидетельством может являться наличие в трудовом опыте резких смен сферы деятельности (при обязательной успешности последующей работы). В  процессе интервью обучаемость можно исследовать, обсуждая с кандидатом различные моменты его опыта – что было трудно, чем гордится и т.д.

Адекватность, наверное, самый  очевидный фактор. Отслеживание адекватности, обычно, проблем не представляет –  если ответы кандидата соответствуют  задаваемым вопросам, а поведение  и эмоциональные реакции органичны  сложившейся ситуации, должно быть, с адекватностью все в порядке. Важность адекватности также очевидна: адекватный сотрудник делает то, что  ему поручают, а не то, что он под  этим понял, реагирует на окружающую действительность, а не на свои представления  о ней, более стабилен в коллективе, более эмоционально устойчив.

Для проведения оценки создается  комиссия, в которую могут включаться следующие представители организации: непосредственный руководитель, представитель  службы управления персоналом, вышестоящий  руководитель, коллеги работника  из других подразделений. К мнению последних  следует относиться осторожно, так  как их оценки могут быть субъективными. В целом подход к выбору процедур оценки и формы их проведения полностью  подчиняется поставленным в организации  бизнес - задачам.

Полученная информация должна минимизировать финансовые риски в  принятии решений и давать максимальный возврат на инвестиции. Таким образом, стоимость методов оценки и их точность должны быть оптимальными по отношению к поставленной задаче.

Рассмотрим основные методы оценки деловых качеств персонала³.

Анкетирование. Из ответов  кандидата на вопросы анкеты можно  сделать вывод о том, что он хочет больше всего получить от жизни  вообще и от конкретного вида деятельности в частности. При проведении анкетного  опроса кандидата на вакантную должность  желательно выяснить не только узкоспециализированную информацию по трудовой деятельности кандидата, но и значительно более широкий круг вопросов для скорейшей адаптации работника. Также данная информация позволит определить его наклонности или наличие комплексов.

Собеседования - до сих пор  являются наиболее широко применяемым  методом отбора кадров. Даже работников неуправленческого состава редко  принимают на работу без хотя бы одного собеседования. Подбор руководителя высокого ранга может потребовать  десятков собеседований, занимающих несколько  месяцев.

Прежде чем приступить к собеседованию, следует составить  программу, которая зависит главным  образом от числа кандидатов и  от того, какие виды собеседования (по отдельности или в комбинациях) будут использованы. Программа зависит  также от места проведения собеседования. Если проводится поиск большого числа  сотрудников по всей стране, то управляющий  может провести собеседование в  региональном отделении компании или  в гостинице, а также поручить проведение предварительных собеседований  региональным менеджерам. Если собеседование  проводится централизованно, то следует  использовать для этих целей офис фирмы или ее подразделения, что  даст значительный эффект для создания благоприятного образа компании.

После того как составлена программа, получены личные рекомендации и рекомендации от прежних работодателей, а также приглашены кандидаты, можно  приступать к процессу собеседования.

Собеседование при приеме на работу способно дать глубокую информацию о кандидате, при сопоставлении  которой с другими методами оценки возможно получение точной и прогностической  информации.

Тесты – самые известные  и распространенные из оценочных  процедур. Также серьезным ограничением применения тестов является то, что  они хорошо оценивают относительно простые психологические факторы - формальный уровень интеллекта, эмоциональную устойчивость, коммуникабельность. И очень плохо измеряют сложные факторы - лидерство, инновационность, открытость к обучению, ориентацию на результат. Поэтому тесты чаще всего применяются для оценки персонала на низших позициях, требований к которым немного, и они просто формализуются. В оценке руководителей высшего звена тесты не применяются, либо используются только как вспомогательные инструменты, так как их точность оценки несопоставима с требуемым уровнем надежности информации при принятии управленческих решений на высшем уровне. Например, при отборе персонала высшего уровня управления или при выделении кадрового резерва на предварительном этапе могут использоваться тесты, чтобы сразу отсеять кандидатов, обладающих критически низким уровнем интеллекта и высокой эмоциональной нестабильностью. А для оценки сложных управленческих компетенций необходимы другие методы.

Аттестация представляет собой построение делового портрета кандидата с помощью специально разработанного метода персонал - технологии. Данный метод включает в себя разработку перечня из 80 профессиональных, деловых  и личностных качеств применительно  к данной управленческой деятельности и оценка группой экспертов всех кандидатов на должности в соответствии с данным перечнем критериев. Аттестационный способ не применяют для отбора в  чистом виде и дополняют собеседованием и другими методами испытаний.

Испытания. Поведенческие  науки разработали много видов  различных испытаний, которые помогают предсказать, сколь эффективно сможет кандидат выполнять конкретную работу. Один из видов отборочных испытаний  предусматривает измерение способности  выполнения задач, связанных с предполагаемой работой. В качестве примера можно  привести машинопись или стенографию, демонстрацию умения работать на станке, демонстрацию речевых способностей путем устных сообщений или письменных работ. Другой вид испытаний предусматривает оценку психологических характеристик, таких как уровень интеллекта, заинтересованность, энергичность, откровенность, уверенность в себе, эмоциональная устойчивость и внимание к деталям. Для того, чтобы такие испытания были полезными для отбора кандидатов, требуется значимая корреляция между высокими оценками, набираемыми в ходе испытания, и фактическими показателями работы. Руководство должно дать оценку, действительно ли люди, хорошо справляющиеся с испытаниями, оказываются более эффективными работниками, чем те, которые набирают меньшее количество баллов.

Игротехнический способ –  это достаточно сложная процедура. Существуют два игротехнических  подхода: на основе менеджерской концепции  В.К.Тарасова со строго структурированными игровыми имитационными процедурами  и на базе организационно-деятельностных игр. Причем последний метод реализуется  в форме марафона и базируется на системомыследеятельной методологии (работа с будущим, проектирование и  программирование будущей деятельности программируются в форме игр).

Способ ситуационного  моделирования – это технология, ориентированная на решение задач  отбора в условиях социально-экономической, политической и социально-психологической  нестабильности.

Ассессмент-центр представляет собой оценку компетенций участников посредством наблюдения их реального  поведения в деловых играх⁴. Внешне данный метод очень похож на тренинг - участникам предлагаются деловые игры и задания, но их цель - не развитие умений и навыков, а равные для всех возможности проявить свои сильные и слабые стороны. В каждом задании за каждым участником закреплен эксперт. Он подробнейшим образом фиксирует поведение своего подопечного, которое относится к наблюдаемой компетенции. Высокая точность оценок в ассессмент-центре обеспечивается целой системой процедур. Игровые задания точно разработаны под конкретные компетенции и в идеале прошли процедуру валидизации, на оценку каждой компетенции предлагается несколько заданий, что резко уменьшает шансы участника замаскировать реальный уровень их развития, у каждого участника в разных заданиях разные эксперты, это уменьшает действие субъективных факторов. Кроме того, игровые ситуации предлагаются разного формата - групповые дискуссии, парные игры, индивидуальные письменные задания, так что созданы условия, чтобы у каждого участника были максимальные возможности, чтобы проявить себя.