Совершенствование системы отбора персонала в Орском филиале №8290/050 Сбербанка России

Данные, представленные в  таблице, показывают, что использование  внутренних источников для привлечения  кандидатов на замещение вакантных  должностей повышает мотивацию труда  персонала, предоставляет им возможности  для продвижения по службе, улучшает морально-психологический климат в  коллективе, но полностью не удовлетворяет  потребности в кадрах и не способствует интенсивности производства. В свою очередь, внешние источники полностью  удовлетворяют потребность в  персонале, дают новые импульсы для  развития организации, но не способствуют социальной сплоченности членов коллектива.

Очевидно, что набор персонала  из тех или иных источников в первую очередь должен определяться целями и задачами, стоящими перед организацией. Установлено, что приход внешних  специалистов на руководящие должности  вызывает ненужную нервозность и  ощущение несправедливости в сложившемся коллективе, поэтому даже те фирмы, что проходили через эксперименты с приглашенными управленцами, в итоге от этой затеи отказывались. Атмосфера партнерства и семейности важнее всего для качественного роста частной фирмы. И именно эта атмосфера и присутствует в большинстве российских фирм и предприятий. Проблема в том, что человек со стороны не всегда способен понять внутренние убеждения и цели владельца. Отсюда конфликты и тот факт, что наемные менеджеры в частных компаниях, пусть и выросших до крупных размеров, не приживаются. Если мы посмотрим на большинство крупных компаний, что выросли из малых фирм, то увидим, что на ключевых управленческих и оперативных позициях стоят те, что появились либо с первых дней, либо в начале большого роста. А на маркетинге и финансах, напротив, встретим специалистов извне, выполнять отдельные и даже весьма ответственные задачи они могут. Поэтому высококлассных специалистов иногда нанимают на временной основе по контракту. Именно по такой схеме все чаще привлекают к сотрудничеству пиарщиков, рекламистов, финансистов, промоутеров, тренеров, консультантов. Здесь нужно владение объективными навыками и определенный опыт, который не очень зависит от специфики бизнеса. А вот основные кадры - продавцов, менеджеров продаж и профильных специалистов российские компании предпочитают выращивать внутри фирмы.

Кроме вышеназванных, в настоящее  время различные организации  для эффективного подбора персонала  все чаще используют и нестандартные  методы.

Аутсорсинг персонала  – это передача во внешнее управление всей или большей части кадровой работы: найма сотрудников, ведения  трудовых книжек, издания приказов, ведения всей кадровой документации, расчета и выплаты заработной платы, премиальных и бонусов; разработки должностных инструкций; обучения персонала  и т.д. Он применяется для оптимизации схем управления персоналом, но в отличие от обычных схем аутсорсинга при применении аутсорсинга персонала его субъектом становится специализированное кадровое агентство. Применяя аутсорсинг, компания не только передает определенные задачи в руки профессионалов, но еще и снимает с себя часть головной боли по организации процесса всей деятельности по подбору кадров. Кроме того, формируется свежий взгляд со стороны на сегодняшнее состояние дел в компании, профессиональное мнение о том, как дальше развиваться. К тому же кадровые агентства постоянно «мониторят» ситуацию на рынке, контактируют с топ-менеджерами различных направлений бизнеса и индустрий, в курсе уровней заработной платы и социальных пакетов, кадровых потребностей в регионах.

1.2 Основные принципы отбора  персонала

Отбор персонала - это серия  мероприятий и действий, осуществляемых предприятием или организацией для  выявления из списка заявителей лица или лиц, наилучшим образом подходящих для вакантного места работы¹.

Выделяет шесть ступеней в процессе отбора и оценки персонала, который включает²:

• Определение потребности в персонале с учетом основных целей организации.
• Получение точной информации о том, какие требования к работнику предъявляет вакантная должность.
• Установление квалификационных требований, необходимых для успешного выполнения работы.
• Определение личностных и деловых качеств, необходимых для эффективного выполнения работы. Поиск возможных источников кадрового выполнения и выбор адекватных методов привлечения подходящих кандидатов.
• Определение подходящих методов отбора кадров, позволяющих лучше всего оценить пригодность кандидатов к работе в данной должности.
• Обеспечение наилучших условий для адаптации новых работников к работе в организации.

Решение при оценке кандидатов обычно состоит из нескольких этапов, которые следует пройти заявителям. На каждом этапе отсеивается часть  заявителей или же они сами отказываются от процедуры. До принятия организацией решения о приеме кандидата на работу он должен пройти эти этапы  отбора. Естественно, что большинство  предприятий используют не все этапы – все зависит от характера вакансии. Типичный процесс принятия решения по отбору персонала следующий.

1 этап отбора. Предварительная  отборочная беседа. Цель отборочной  беседы - оценить общий уровень  претендента (его адекватность), внешний вид и определяющие  личностные качества (манера разговаривать,  поведение и прочие). Во многих  современных организациях во  время отборочной беседы проводится  так называемый «фэйс-контроль»,  проверка его соответствия корпоративной  культуре данной организации.  По мнению отечественных специалистов  служб управления персоналом  для первого собеседования совершенно  необязательно приглашать на  встречу всех, кто прислал резюме  на электронный адрес. Лучше  провести предварительный отсев  по телефону - это даст в «сухом  остатке» 30-40 процентов кандидатов  от числа откликнувшихся. При  этом стоит составить бланк  телефонного интервью, куда могут  войти следующие моменты: имя  кандидата, номер телефона для  связи, 3-5 четких вопросов по опыту  работы. Если после заполнения  анкеты из десяти вопросов  на восемь получены плюсы, то  такого кандидата стоит пригласить  на собеседование. Если на наиболее  значимые вопросы ответ «минус»  - лучше попрощаться. Если же  вакансия очень массовая и  идет непрерывный шквал звонков,  целесообразно воспользоваться  услугами call-центра, то есть на  электронный адрес компании будут  приходить заполненные анкеты  и специалисты службы управления  персоналом смогут произвести  отбор наиболее подходящих анкет.  На данном этапе отсеивается  довольно большое число кандидатов.

2 этап отбора. Заполнение  бланка анкеты. Претенденты, прошедшие  отборочную беседу, должны заполнить  специальный бланк анкеты. Эта  ступень присутствует в любой  процедуре отбора независимо  от типа организации. Количество  пунктов анкеты должно быть  минимальным, и они должны запрашивать  информацию, более всего выясняющую  производительность будущей работы  соискателя (прошлая работа, основные  достижения, склад ума). Вопросы анкеты должны быть достаточно корректными, нейтральными, предполагая любые варианты ответов. Здесь ж указывается, есть ли у кандидата рекомендации с предыдущих мест работы и может ли кто-либо подтвердить это (должность, фамилия и контактный телефон рекомендовавшего человека).

3 этап отбора. Иногда в  некоторых, как правило, крупных,  компаниях кандидату на вакантную  должность предлагается написать  автобиографию. По рукописной  биографии можно определить психофизиологические  особенности личности, например, в  подчерке находят отражение такие  черты характера, как упрямство,  чувствительность, доброта, эгоизм, энергия, слабость воли, оптимизм, пессимизм, расточительность, скупость, мечтательность, рассудительность, спокойствие,  нервозность, откровенность, замкнутость,  ум, глупость, талантливость, безумие,  бездарность, нормальность, порочность, добродетель, распущенность, честность,  грубость, научность, необразованность, искренность, аристократизм, смелость, трусость, деятельность, аккуратность, ленность, дипломатичность, скромность  и прочие.

4 этап отбора. Беседа по  найму (интервью). Беседы могут  проводиться по схеме, то есть  заранее готовятся вопросы, быть  слабоформализованными (заранее  готовятся только основные вопросы), вестись не по схеме (заранее  готовятся только основные направления  беседы). Желательно, чтобы во время  беседы претендент на вакантную  должность ответил на вопросы:  что он хочет добиться в  карьере; что более для него  важно - работа или заработок;  каковы сильные и слабые стороны  кандидата; планирует ли он  продолжать повышать свое образование;  что является наиболее важным  для кандидата на работе; удается  ли сочетать личную жизнь и  семейную жизнь с выполнением  должностных обязанностей. Для того, чтобы собрать как можно больше  полезной информации о кандидате  и его деловых качествах, как  показывает практика отбора персонала  в нашей стране, эффективным будет являться предложение кандидату детально перечислить все те обязанности, которые он выполнял во время своей работы или определить, сколько процентов от всего рабочего времени занимало выполнение той или иной обязанности. Также полезной уловкой является просьба к кандидату на вакантную должность сначала рассказать об обязанностях его руководителя на прежнем месте работы, потом об обязанностях его подчиненных, а уже после этого о его обязанностях. Также хорошего специалиста можно распознать по тому, насколько он в курсе современных тенденций, событий, происходящих в его профессиональной сфере, читает ли он специализированную периодическую литературу.

5 этап отбора. Тестирование  – это источник информации, который  может дать сведения о профессиональных  способностях, умениях кандидата,  описать возможные ориентации, цели, установки человека, а также конкретные  методы работы, которыми он уже  владеет. Этот этап проводится  не всегда, а лишь тогда, когда  нужно выявить профессиональные  способности и умения кандидата,  а также определить его психологические  особенности. Тестирование поможет  составить мнение о способности  кандидата к профессиональному  и должностному росту, особенностях  его мотивации, индивидуального  стиля деятельности. В практике  рекрутмента используются тесты  для оценки таких характеристик  кандидатов на вакантную должность  как: профессиональная подготовка, интеллектуальный уровень, наклонности,  личностные качества, физические  характеристики.

К тестам на измерение способностей психологи и специалисты по рекрутменту  относят проверки скорости машинописи на персональном компьютере или знание стенографии для секретарей-референтов, проверку умения водить автомобиль для  водителей, проверку качества перевода иностранного текста для переводчиков, проверку навыков применения методов  экономического анализа для подготовки требуемых документов для экономистов, умений работы с документами, управления документо-оборотом, работы с оргтехникой для чиновников и тому подобных навыков. Что касается определения таких психологических характеристик кандидата, как интеллект, то, на наш взгляд, следует использовать такие тесты, как исследование интеллекта по Векслеру (измерение коэффициента IQ) и тест матриц Равена (исследование логичности мышления). Для диагностики психических состояний эффективно использовать тест Minnesota Multiphasic Personality Inventory (MMPI) – Миннесотский многофакторный личностный опросник, тест Кэттелла, тест Люшера и прочие.

6 этап отбора. Проверка  рекомендаций и послужного списка.

7 этап отбора. Медицинский  осмотр (если предъявляются особые  требования к здоровью претендента). Этот этап проводится в том  случае, если работа предъявляет  особые требования к здоровью  кандидата. Как правило, медицинское  заключение требуется от кандидатов  на должности, предполагающие  ответственность за жизнь других  людей. К ним относятся: машинисты  поездов, летчики, моряки, работники  органов внутренних дел, сферы  питания, государственные служащие  и прочие. Если по медицинским  показаниям кандидат не отвечает  предъявляемым требованиям, то  он не получает работу, на которую  претендует, либо ему может быть  предложена другая работа, не  предполагающая столь высоких  требований к состоянию здоровья.

8 этап отбора. Принятие  решения о приеме. Окончательное  решение о приеме выносит руководитель  организации на основе сравнения  представленных отчетов по результатам  отбора кандидатов. В некоторых  случаях он может вызвать претендента  для беседы и составления собственного  мнения о нем, например, если  кандидат должен работать в  администрации. После принятия  руководителем окончательного решения  о замещении должностей заключается  трудовой договор между кандидатом  на вакантную должность и организацией, оформляется приказ о приеме  на работу.

Конкурс - это определение  из числа кандидатов на замещение  должности наиболее соответствующего требованиям должности.

Конкурс предполагает: обязательное наличие не менее двух претендентов, органа, призванного оценивать характеристики кандидатов, критерии оценки претендентов, процедуры проведения конкурса.

Избрание на должность  – это определение из числа  кандидатов на замещение должности  одного специально уполномоченным коллективным органом.

Выбор на должность –  это определение из числа претендентов на замещение должности одного соответствующим  органом или должностным лицом.

Выборы на должность –  это определение из числа претендентов на должность одного путем голосования  членами коллектива, выборщиками, избирателями.

Таким образом, можно говорить, что профессиональный отбор как  часть отбора является защитным механизмом общества от непрофессионалов, людей, не только не владеющих профессиональными  качествами, но и не способных приобрести их в будущем. Также отбор выполняет  функции:

- селекции организаций  от кандидатов, не удовлетворяющих  требованиям вакантных должностей;

- рационального использования  профессиональных возможностей  человека;

- активного и динамичного  накопления профессионального опыта  предшествующих поколений.

Для проверки профессиональных качеств работника устанавливается  испытательный срок. По общему правилу, предусмотренному законодателем (ст. 70 ТК РФ), этот период не должен превышать  трех месяцев... Ближе к концу испытательного срока нужно определиться с дальнейшей судьбой работника. Если его профессиональные качества окажутся неудовлетворительными, организация имеет право, предупредив работника в письменной форме за три дня до окончания испытательного срока, расторгнуть с ним трудовой договор. Причем необходимо четко изложить причины, послужившие основанием для признания работника не выдержавшим испытание. Расторжение трудового договора по данному основанию осуществляется без учета мнения профсоюза и без выплаты выходного пособия (ч. 2 ст. 71 Трудового Кодекса Российской Федерации).