Совершенствование системы аттестации персонала предприятия на примере ОАО "МТС"

 

Процесс адаптации протекает согласно разработанному графику. Максимальное время и усилия в помощи адаптации новому сотруднику приходятся на первых 2-3 недели.

 

На весь период испытательного срока сотруднику устанавливаются  задачи и критерии эффективности  выполнения этих задач. По истечении первого месяца адаптации проводится предварительный анализ работы сотрудника. По окончании испытательного срока производится оценка выполнения поставленных задач.

 

Обучение и  развитие персонала - процесс, включающий в себя такую деятельность, как  обучение персонала различным знаниям  и навыкам, необходимым для выполнения работ с максимальной отдачей. В  некоторых компаниях для организации  обучения персонала создаются свои учебные центры. Эффект, получаемый от обучения персонала посчитать сложно. Тем не менее, можно выделить более простые показатели, такие как: стоимость обучения на одного специалиста компании, стоимость организации обучения.

 

Еще одним важным элементом системы управления персоналом в ОАО "МТС" является стимулирование и мотивация.

 

Основные принципы стимулирования и мотивации труда  сотрудников офисов продаж ОАО "МТС" сформулированы в "Положении о  премировании работников". "Положение  о премировании работников ОАО "МТС" (далее "Положение") является локальным нормативным актом ОАО "МТС". "Положением" устанавливаются следующие виды премий работникам ОАО "МТС":

 

- ежемесячная;

 

- квартальная;

 

- годовая;

 

- специальная.

 

Указанное "Положение" разработано в целях:

 

а) стимулирования эффективной трудовой деятельности работников, ориентированной на достижение установленных целей деятельности ОАО "МТС";

 

б) поощрения  за производственные результаты и высокие  достижения в труде.

 

Ежемесячная премия используется для поощрения всех работников, за исключением руководителей и специалистов офиса продаж ОАО "МТС" и руководителей структурных подразделений утвержденной организационной структуры офиса продаж.

 

Квартальная премия используется для поощрения руководителей, специалистов и служащих офисов-продаж.

 

Годовая и специальная  премии используется для поощрения  всех работников в порядке, предусмотренном "Положением".

 

Размер премии корректируется при изменении финансового  положения офиса продаж (структурного подразделения офиса продаж), невыполнении основных показателей премирования.

 

Фактический размер премии по структурным подразделениям офиса продаж рассчитывается службой  организации и стимулирования труда, на основании данных оперативного учета, бухгалтерской и статистической отчетности о выполнении основных показателей премирования в соответствии с "Положением", и согласовывается с руководством офиса продаж.

 

В структурных  подразделениях офиса продаж размер премии может устанавливаться дифференцированно  по участкам, группам, профессиям и должностям.

 

"Положение  о премировании работников ОАО  "МТС", участвующих в процессе  продаж, определяет:

 

- порядок постановки  целей и задач, контроля их  исполнения и оценки результатов  деятельности;

 

- порядок и  условия премирования работников структурных подразделений офиса продаж, обеспечивающих непосредственные продажи на основании оценки эффективности деятельности структурной единицы и работника.

 

Месячная премия работника офисов продаж ОАО "МТС" рассчитывается согласно следующей  формуле:

 

ПР = ∑Ni*Кi*Ккоррi * Кип,

 

где:    

 

ПР – сумма  месячной премии к начислению, руб.

 

Ni – число  фактических продаж, оформленных  по i-й позиции товара, ед.

 

Кi - премиальный  коэффициент по i-й позиции товара, руб.

 

Ккоррi – коэффициент  выполнения плана по i-й услуге (ОТА, DSL,CDMA, КТВ и т.п.)

 

Кип – коэффициент  выполнения индивидуальных показателей  премирования.

 

Коэффициент выполнения плана Ккоррi устанавливается в  зависимости от степени достижения установленных объемов по числу  продаж:

 

а) если план продаж выполнен менее чем на 100% - премия по данному показателю не начисляется;

 

б) если план продаж выполнен на 100% и более, Ккоррi =1;

 

Коэффициент выполнения индивидуальных показателей премирования Кип регулирует изменение суммы  премии к начислению в случае наличия у работника в отчетном периоде нарушений, упущений в работе в размере, регламентированном "Положением о премировании".

 

Если работник в отчетном периоде не допустил нарушений (упущений), Кип =1.

 

Максимальный  размер премии работнику по итогам работы за отчетный период не должен превышать 100% должностного оклада.

 

Премия не начисляется  работникам, привлеченным в отчетном периоде к дисциплинарной ответственности (в виде выговора), а также работникам, допустившим следующие нарушения  трудовой дисциплины:

 

а) прогул;

 

б) отсутствие на рабочем месте без уважительной причины более 4 часов.

2.3 Анализ существующей  системы аттестации персонала  в ОАО "МТС"

 

Аттестация  персонала - процесс, который позволяет  эффективно оценивать результаты работы персонала, формировать кадровый резерв, оптимально распределять фонд оплаты труда и материального вознаграждения. Рассмотрим основные элементы существующей системы оценки работы персонала в исследуемой организации.

 

Необходимо  заметить, что научно-методическое обеспечение системы оценки работы персонала в ОАО "МТС" неудовлетворительное, поскольку:

 

- в организации  на сегодняшний день практически  не используются современные  методы осуществления процесса  оценки персонала, в том числе  проведения аттестации;

 

- мало исследуется передовой отечественный и зарубежный опыт в проведении конкретных мероприятий по оценке персонала;

 

- выбор инструментария  для оценки, проверки профессиональных  и личностных качеств на сегодня  ограничен;

 

- анализ и  оценка содержания и условий  труда на рабочем месте в ОАО "МТС" не проводится;

 

- разработка  должностных инструкций ведется  формально;

 

- анализ закрепляемости  и успешности новых работников  осуществляется несистематически.

 

Значительные  финансовые средства на проведение работ  по оценке персонала в офисе продаж ОАО "МТС" не выделялись; смета затрат на систему оценки в Обществе не составлялась.

 

По внутреннему "Положению об аттестации сотрудников  и руководящего персонала" ОАО "МТС" ответственность за внедрение и  работу системы аттестации лежит на специалистах отдела кадров. Они участвуют в формировании и работе аттестационной комиссии, готовят необходимую документацию (положения, инструкции), регламентирующую работу системы, составляют списки и графики аттестации и контролируют процесс проведения аттестаций.

 

Кроме того, специалисты  отдела кадров, следят за тем, чтобы  цели аттестации были четко донесены до аттестуемых, до директоров и генерального директора ОАО "МТС".

 

Действующим в  РФ законодательством предусматривается, что аттестация работников является одним из условий изменения трудового договора и имеет целью улучшение подбора и расстановки кадров (продвижение сотрудника по службе, сохранение его в прежней должности, перевод на новое место, увольнение, в том числе и в связи с сокращением штатов при неполной занятости), стимулирование сотрудников к повышению квалификации, улучшению качества и эффективности работы, обеспечение более тесной связи заработной платы с результатами труда.

 

На основании  результатов аттестации руководитель организации вправе понизить или повысить работника; повысить или понизить его должностной оклад; установить, изменить или отменить надбавку к нему; повысить или освободить работника от должности.

 

В исследуемой  организации аттестация проводится в целях рационального использования специалистов, повышения эффективности их труда и ответственности за порученное дело, укрепления корпоративной культуры.

 

Сроки и график проведения аттестации утверждаются директором офиса продаж ОАО "МТС" и доводятся  до сведения работников за один месяц до ее начала.

 

Для проведения аттестации генеральный директор ОАО "МТС" внутренним приказом назначает  аттестационную комиссию (председателя, секретаря и членов комиссии) из числа директоров холдинга и высококвалифицированных  специалистов.

 

Аттестация  работников проходит в три этапа:

 

1. Подготовка  к проведению аттестации.

 

2. Проведение  аттестации.

 

3. Подведение  итогов аттестации.

 

Конкретное  содержание работы на каждом этапе  имеет свою специфику.

 

На этапе  подготовки к проведению аттестации в ОАО "МТС" на первый план выходят следующие задачи:

 

- разработка  плана проведения аттестации;

 

- выбор методов  и типовых форм оценки исполнителей  и самой процедуры оценки;

 

- подготовка  внутренних инструкций для проводящих  аттестацию;

 

- составление  списка работников, подлежащих аттестации;

 

- подготовка  графика проведения аттестации;

 

- оповещение  работников о сроках проведения  аттестации;

 

- подготовка  и размножение бланков, типовых  форм, необходимых для аттестации.

 

Проведение  аттестации в ОАО "МТС" как правило, сопровождается проведением ряда подготовительных мероприятий и подготовки необходимого пакета документации.

 

На практике на каждого сотрудника компании его  непосредственным руководителем составляется форма оценки эффективности сотрудника, в которой отражаются его рабочие показатели, квалификация, профессиональный опыт, сильные и слабые стороны, возможность перевода на более сложную и ответственную работу.

 

Форма оценки эффективности  сотрудника (приложение 1) в которой  отражаются результаты предыдущей аттестации, предоставляется в аттестационную комиссию компании. Предварительно форма оценки заполняется аттестуемым работником, после чего заполняется его непосредственным руководителем. Затем сотрудник может ознакомиться с заполненной формой не менее чем за две недели до аттестации.

 

Аттестационная  комиссия ОАО "МТС" рассматривает  предоставленные материалы и  заслушивает сообщение аттестуемого о его работе. На заседании комиссии присутствует также непосредственный руководитель аттестуемого работника (начальник отдела, его заместитель или один из директоров).

 

Работа аттестуемого оценивается с учетом его личного  вклада в выполнение планов подразделения, квалификации и исполнения им должностных  обязанностей. На основе этих данных аттестационная комиссия открытым голосованием дает одну из следующих оценок деятельности работника:

 

- соответствует  занимаемой должности;

 

- соответствует  занимаемой должности при условии  улучшения работы и выполнения  рекомендаций комиссии с повторной  аттестацией через год;

 

- не соответствует занимаемой должности.

 

Результаты  заседания аттестационной комиссии заносятся в протокол (приложение 2).

 

В компании существует ряд объективных и субъективных факторов, которые относятся к  недостаткам системы аттестации, а именно:

 

1. Директор офиса продаж ОАО "МТС" часто рассматривает оценку своих подчиненных как своего рода отвлечение от выполнения основных обязанностей, дополнительную нагрузку.

 

2. Для некоторых  специалистов и директоров офисов  продаж, если их назначают членами  аттестационной комиссии, определенной проблемой является предоставление работникам негативной обратной связи: указание на допущенные ошибки, просчеты или низкие рабочие показатели.

 

3. Некоторые  директора офисов продаж ОАО  "МТС" предпочитают избегать  открытой конфронтации с подчиненными и не давать негативную обратную связь. Это приводит к необъективным и расплывчатым оценкам рабочих результатов и может снижать доверие персонала ОАО "МТС" к действенности системы оценки, к ее способности справедливо оценивать достижения работников и к эффективности используемых методов.

 

4. Сопротивление  построению объективной системы  оценки работы персонала возникает  из-за того, что результаты оценки  могут иметь негативные последствия  для подчиненных (увольнение, понижение  в должности, лишение премии, ухудшение отношений в коллективе и др.). Для некоторых директоров офисов продаж тяжело выносить приговор для своих сотрудников.

 

5. В целом  низкая информированность менеджеров  ОАО "МТС", которая проявляется,  в частности, в неумении использовать результаты проведенной оценки работы персонала.

 

Таким образом, необходимо отметить, что на практике в ОАО "МТС" из-за преобладания формального подхода возможности  аттестации используются далеко не в  полной мере.

 

Выводы: разработка системы оценки работы персонала, которая будет наилучшим образом отвечать целям исследуемой организации, ее потребностям и сложившейся в ней организационной культуре довольно сложная задача. Дело в том, что далеко не все менеджеры организации осознают необходимость введения системы оценки, отвечающей современным требованиям. Это отчетливо заметно при формальном проведении аттестации сотрудников ОАО "МТС".

 

В этой связи  наиболее действенным стимулом к  разработке и внедрению новой  системы оценки работы персонала  является перевод задачи повышения эффективности работы всех категорий персонала в разряд важнейших приоритетов компании.