Совершенствование системы аттестации персонала предприятия на примере ОАО "МТС"

 

Как показало исследование, наиболее нестабильной является такая  категория персонала, как продавцы-консультанты. Однако, в 2008 г. для этой категории характерно равенство поступивших и выбывших работников. Нестабильность работников данной категории может объясняться низким уровнем оплаты труда данной категории персонала.

 

Таблица 7. Показатели движения персонала офиса продаж ОАО "МТС"*

Показатели 

категории персонала

 

Специа-листы 

Прод.-консультанты 

Вспомогательный персонал 

Менеджеры 

Обслуж. персонал 

Всего

 

2006 год

 

Коэффициент оборота  по приему 

- 

0.20 

0.22 

- 

- 

0.12

 

Коэффициент оборота  по выбытию 

- 

0.20 

0.22 

- 

- 

0.12

 

Коэффициент общего оборота 

- 

0.40 

0.44 

- 

- 

0.24

 

Коэффициент текучести персонала 

- 

- 

- 

- 

- 

-

 

2007 год

 

Коэффициент оборота по приему 

- 

0.20 

0.25 

- 

0.33 

0.14

 

Коэффициент оборота по выбытию 

0.14 

0.70 

0.38 

- 

0.33 

0.34

 

Коэффициент общего оборота 

0.14 

0.90 

0.63 

- 

0.67 

0.49

 

Коэффициент текучести  персонала 

0.14 

0.50 

0.13 

- 

- 

0.20

 

2008 год

 

Коэффициент оборота  по приему 

- 

0.20 

0.38 

- 

0.33 

0.18

 

Коэффициент оборота  по выбытию 

- 

0.20 

0.38 

0.17 

0.33 

0.21

 

Коэффициент общего оборота 

- 

0.40 

0.75 

0.17 

0.67 

0.38

 

Коэффициент текучести  персонала 

- 

- 

- 

0.17 

- 

0.3

 

 

Сегодня текучесть  кадров в офисах продаж ОАО "МТС" - одна из многих проблем, с которыми сталкиваются современные предприятия. Следует различать ее естественный уровень в пределах 3-5% от численности персонала и повышенный, вызывающий значительные экономические потери. Естественный уровень способствует обновлению производственных коллективов. Этот процесс происходит непрерывно и не требует каких-либо чрезвычайных мер со стороны кадровых служб и руководства. Часть работников уходит на пенсию, часть увольняется по различным причинам, на их место приходят новые сотрудники — в таком режиме живет каждое предприятие. Но, уровень текучести гораздо выше естественного среди продавцов-консультантов исследуемого офиса продаж ОАО "МТС". В этом случае издержки становятся значительными и возрастают с увеличением оттока кадров. Издержки связаны с затратами на обучение принятого на работу сотрудника, потерями вызванными проведением процедуры найма работников на вакантное рабочее место, потерями рабочего времени.

2.2 Исследование  состава и структуры кадровой  политики в ОАО "МТС"

 

Основные цели политики ОАО "МТС" в области  управления персоналом:

 

- обеспечение  максимальной гибкости и адаптивности  организационного управления и  управления персоналом;

 

- комплексное  управление эффективностью персонала;

 

- комплексное  управление качеством персонала;

 

- максимальная  эффективность инвестиций в развитие персонала.

 

Для достижения поставленных целей руководство "МТС":

 

1. Строит взаимоотношения  между работниками и работодателем,  строго соблюдая требования законодательства  Российской Федерации и принцип  социального партнерства, направленный  на достижение согласованных интересов, социальной стабильности и общего благосостояния. Руководство компании проявляет заботу о своих работниках, отражая искреннее желание способствовать благополучию и успеху работников на всех уровнях, создавая для них конкурентоспособные условия труда и необходимую степень уверенности в завтрашнем дне.

 

2. Формулирует  и ставит четкие, измеримые, реалистичные  цели перед компанией, её подразделениями  и каждым работником, контролирует  их достижение и определяет  достойное и справедливое вознаграждение и поощрение в зависимости от достигнутых результатов.

 

3. Формирует  и поддерживает корпоративную  культуру, основанную на общечеловеческих  и корпоративных ценностях.

 

Руководством  определены следующие корпоративные  ценности Общества:

 

- Работники – главная ценность Общества. Именно работники ежедневно решают производственные, коммерческие, финансовые и управленческие вопросы. Именно работники ежедневно создают те самые ценности, которые мы считаем благополучием нашего Общества, его акционеров и работников, а также наших клиентов и партнеров.

 

- Эффективность  – от эффективности труда каждого  работника зависит рост и развитие  Общества, уровень капитализации,  рост доходов акционеров и  конкурентоспособность Общества.

 

- Качество –  качество труда на каждом рабочем месте влияет на качество предоставляемых услуг, эффективность бизнес-процессов и репутацию Общества.

 

- Ответственность  – от ответственности каждого  работника Общества зависит выполнение  всех взятых обязательств перед  клиентами, партнерами, работниками и акционерами.

 

- Доверие –  ключевая ценность Общества, фундамент  для достижения целей и залог  успешной командной работы. Доверие  требует получение результатов,  обещанных другим людям, доверие  требует порядочности в отношениях  с людьми, доверие требует проявления заботы о благополучии других людей.

 

4. Осваивает  и развивает методы и средства  управления персоналом на основе  передовых отечественных и зарубежных  достижений и опыта в этой  области, применяя эти знания  в следующих стратегических направлениях системы управления персоналом:

 

- организационное  управление;

 

- планирование в области  управления персоналом;

 

- подбор, найм и ротация  персонала;

 

- оценка персонала;

 

- обучение и развитие  персонала

 

- компенсация и мотивация  персонала;

 

- управление корпоративной культурой.

 

5. Улучшает существующую  систему управления персоналом, осуществляя планирование деятельности, организацию и контроль выполнения  работ, анализ и регулирование  функционирования системы управления  персоналом

 

На основании сравнения плана по человеческим ресурсам с численностью персонала, уже работающего в организации, директор по персоналу и руководитель компании определяет вакантные рабочие места, которые необходимо заполнить. Если такие места существуют, начинается процесс приема на работу, состоящий из нескольких стадий: детализации требований к вакантному рабочему месту и к кандидату на его занятие, подбора кандидатов, отбора кандидатов и приема на работу.

 

Прием на работу начинается с детального определения  того, кто нужен организации. Для облегчения подбора кандидатов в ОАО "МТС" создана квалификационная карта, которая описывает основные характеристики, которыми должен обладать сотрудник для успешной работы в данной должности. Карта подготавливается начальником отдела и директором по персоналу. Карта представляет собой набор квалификационных характеристик (общее образование, специальное образование, специальные навыки, знание иностранных языков, владение компьютером, умение рисовать и т.д.), которыми должен обладать "идеальный" сотрудник, занимающий эту должность. Использование квалификационной карты дает возможность структурированной оценке кандидатов (по каждой характеристике) и сравнения кандидатов между собой. Определив требования к кандидату, директор по персоналу приступают к привлечению кандидатов, используя несколько методов:

 

1. Поиск внутри организации. Прежде чем выйти на рынок труда, сначала пробуют искать среди своих сотрудников, размещая объявления о вакантном месте на стендах фирмы, обращаясь к начальникам подразделений с просьбой выдвинуть кандидатов и анализ личных дел с целью подбора сотрудников с требуемыми характеристиками.

 

2. Объявления  в средствах массовой информации. Для привлечения кандидатов ОАО  "МТС" размещает объявления  в специализированных газетах  и рубриках.

 

Преимуществом данного метода является широкий  охват населения при относительно низких первоначальных издержках. Недостатком является обратная сторона преимущества: огромный наплыв кандидатов, большинство из которых не обладает требуемыми характеристиками.

 

3. Частные агентства  по подбору персонала. Обратившись  в одно из частных агентств, директор по персоналу облегчает себе работу по первоначальному отбору кандидатов, рассматривая только кандидатуры, предложенные специалистами агентства.

 

Необходимо  так же при подборе кадров применять  размещение вакансий в сети Интернет. Это не требует больших затрат и так же эффективно, как размещение объявлений в средствах массовой информации. Но не существует универсального метода подбора кандидатов, поэтому сотрудники отдела по работе с персоналом используют различные методы в зависимости от вакантной должности.

 

Подбор кандидатов является основой для следующего этапа отбора будущих сотрудников  организации, который начинается с  анализа списка кандидатов с точки  зрения их соответствия требованиям  организации к будущим сотрудникам. Задача первичного отбора состоит в определении ограниченного числа кандидатов, с которыми организация могла бы работать индивидуально. На этом этапе сотрудники службы управления персоналом проводят индивидуальные собеседования с отобранными кандидатами. Цель этих собеседований заключается в оценке степени соответствия кандидата портрету "идеального" сотрудника, его способности выполнять обязанности соответствующей должности, способности адаптироваться в организации и т. д. На основе собеседований (с сотрудником отдела по работе с персоналом, а затем с начальником отдела) выбирают кандидата, который наиболее подходит для этой должности. После этого выбранного сотрудника принимают на работу с испытательным сроком (от 1 до 3-х месяцев), давая возможность руководству оценить кандидата непосредственно на рабочем месте без принятия на себя обязательств по его постоянному трудоустройству. Если по истечении испытательного срока у руководства нет претензий к новому сотруднику, он принимается на постоянную работу.

 

Подбор кадров осуществляется с расчетом на длительную перспективу. В целях привлечения способных, талантливых, молодых специалистов ОАО "МТС" сотрудничает с вузами, многие студенты проходят здесь учебно-производственную практику, а выпускники находят применение своим знаниям и творческому потенциалу. Поиск персонала (помимо внутреннего поиска) также осуществляется через личные контакты по рекомендациям и через привлечение работников из других организаций сферы торговли, телекоммуникации. В подборе новых сотрудников в структурные подразделения принимают участие руководитель кадровой службы, начальник структурного подразделения, в котором будет работать новый специалист, и руководство компании.

 

Процесс адаптации  в ОАО "МТС" можно условно  разделить на четыре этапа.

 

1. Оценка уровня  подготовленности нового работника.  На этом этапе происходит определение  непривычных для работника ситуаций  и вариантов решения привычных  для работника задач.

 

2. Ориентация. На  этом этапе происходит практическое  знакомство нового работника с его обязанностями и требованиями, предъявляемыми к нему со стороны организации.

 

3. Действенная  адаптация. На этом этапе новичок  приспосабливается к своему новому  положению и широко включается  в межличностные отношения с  коллегами.

 

4. Функционирование. На завершающем этапе адаптации работник преодолевает производственные и межличностные проблемы и переходит к стабильной работе.

 

В ОАО "МТС" были внедрены основные принципы адаптации, которые действуют и по сегодняшний  день. Обязанности по трудовой адаптации сотрудников возложены на отдел кадров. Специалисты по управлению адаптацией должны выполнять следующие функции:

 

- изучение и  прогнозирование конъюнктуры рынка  труда, проведение мероприятий  по адаптации к нему, осуществление  соответствующей реструктуризации кадрового потенциала;

 

- наем и отбор  персонала с использованием описаний  работ, тестирования и интервьюирования  работников с целью их лучшей  профориентации;

 

- расстановка  кадров по подразделениям, участкам, рабочим местам, закреплением ротаций и внутрипроизводственными перемещениями кадров, формирование стабильного трудового коллектива;

 

- отбор лидеров  из числа молодых работников, обладающих талантом организатора;

 

- организация  взаимодействия с региональной  системой управления адаптацией  на взаимовыгодных условиях.

 

В обязанности  менеджера по персоналу входят:

 

1. Ознакомление  с организацией, характеристика, условия  найма, оплата труда.

 

2. Представление  руководителю, непосредственному начальнику, инструктору по обучению.

 

3. Организация  экскурсии по рабочим местам.

 

4. Разъяснение  условий работы, ознакомление с  функциями (совместно с руководителем).

 

5. Организация  обучения (совместно с отделом  обучения).

 

6. Введение в  коллектив, представление сотрудников  (совместное с руководителем).

 

Процесс адаптации организован таким образом, чтобы его начало совпадало с этапом первого собеседования.

 

Все сотрудники, принимаемые на работу, проходят испытательный  срок - 3 месяца, при вторичной адаптации - 2 месяца. В случае особых профессиональных достижений сотрудником возможно сокращение его испытательного срока. Основанием является служебная записка от непосредственного руководителя с аргументированным обоснованием сокращения испытательного срока на имя заместителя генерального директора.